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8/04/2017

不玩一樣的遊戲 - 準備面試的真正技術


程式設計師如何在面試中展現真正價值:最好的方式當然是不要跟其他人玩一樣的遊戲,也就是在面試中,找出幾個能突顯自己技術能力的要點。針對這些要點,做延伸性的準備。




不管什麼原因,當一個軟體工程師下定決心要換工作時(註1 ),面試通常是免不了的。

作為軟體工程師,鐵定會上網搜尋各種「面試技巧」文章。

例如:常見面試問題的最佳回答:這篇或者這篇。也有些人會說,面試除了回答問題,更重要的還是會問對問題,例如這篇

但是,人資與主管,通常比面試者更知道這些所謂「標準問題」。也很清楚面試者可能會去找的「標準答案」。這些面試技巧文章只是一再重複大家都知道的常識,多複習這些常識是有很大的好處,至少可以避免緊張或者不必要的誤解。

但常識不會是關鍵。


在面試的時候,除了回答標準問題之外,最重要的是「確實展示自己的價值」才是關鍵。

軟體工程師/程式設計師的價值展現,其實第一時間點是在「看履歷表」的時候。短暫的面試時間是在「檢查履歷的正確性」。假設面試者的履歷寫的中規中矩,沒有什麼誇大,也沒有過度謙虛(註2),會讓你進入面試階段,就表示在履歷表上展示的技術能力是公司願意接受的。

面試展示自己的價值,通常是在幾個關鍵點。而這些關鍵點,都是「面試之前」可以先做好準備的。

(1) 應答技術問題
(2) 解釋過去做的事跡
(3) 詢問技術相關的問題


(1)  應答技術問題


大部份的軟體工程師工作,通常都會有程式考試題目。只要你在Leetcode, topcoder之類的網站,用你本來就熟悉的程式語言,多練習幾次,應該就不會太離譜。事實上,技術問題不可能考得過於艱澀 - 因為公司組織通常沒這麼多閒功夫在一個面試者身上。

其他的技術問題應該要根據你在履歷表上的專長做「延伸性」的準備。延伸性準備,才是展現價值的最好方式。

例如,倘若履歷表上你的專長是WebUI,那麼你就得延伸準備到HTTP:至少了解一些重要的header。如果你的專長上有寫Linux,那麼就必須準備回答曾經使用linux做過什麼事情?

如果曾經在linux上架設web server (nginx, apache...),至少也得知道設定檔在哪裡,如何開始停止服務,如何列出執行的行程(process),如何在不得已的時候強迫結束服務。當然,如果你會回答kill -9,最好確實知道為什麼是-9。

應答技術問題的不僅只是「防禦性」告訴面試者你的能力。而透過簡要地回答,「順便」展示自己對技術能力掌握的額外價值。就以上述kill -9為例,以筆者過去15年,面試超過400個人經驗,在履歷表上寫「熟linux」的起碼也有150人。這些面試者,八成都知道kill指令。然而,僅有不到10個人,知道為什麼要用kill -9,並能說明kill預設single 15是比較好的選擇。

在回答簡要技術問題,只要能有正確延伸性的回答,就能展現與他人不同的價值。而這絕對事是先可以準備的。


(2) 解釋過去做的事蹟


只要有2-3年工作經驗,面試時,一定會被詢問過去做了什麼。

因為,要了解未來一個人在組織的貢獻,最好的方式是看他「過去貢獻了什麼」。以下是一些解釋過去事蹟的要點。

** 妥善呈現事實而非感受。


當你已經離職時,過去的事蹟就已經成為「歷史」,而你可以準備的是「妥善呈現歷史的事實」,切勿扭曲或用「感受」呈現。

例如:「在那個專案裡面,幾乎事情都是我在做」。這其實是你的個人感受而非事實。事實必須要用無可扭曲的方式呈現。

又例如:「這個專案扣除html/css之外,前端javascript在git上大約有3萬行左右,其中兩萬五千行是我commit而且到專案結束也都是我負責維護」。這只是說明在程式碼上的「事實」,你並沒有貶低別人的貢獻,因為也許那其他5千行極端重要也說不定,但你也呈現了以code base而言,你的貢獻在事實上絕對不低。

**過去事蹟,絕對可以,而且也絕對需要在面試前妥善準備。


因為,你對過去自己真實貢獻越了解,就越能掌握過去事實。越能掌握過去的事實,就越能表示自己在技術上更有未來潛力。

例如,假設你是IT部門員工,過去都是協助內部系統上線,這些系統其實也是外包商提供。在面試時,被詢問做的內容,如果只是簡短回答「將公司委外開發的系統上線」當然也是可以。

但如果你在事實上,也會做「自動化檢測系統」「建構上線風險評估」「上線後的使用分析」「成本分析」以及「有沒有達到預期目的評估」,這些才是IT真正產生價值,並且與眾不同的地方。

最好的情況會是,公司之前並沒有此做法,而是你主動完成這些有價值的事,讓公司變得更好。可是,如果你已經離職,來不及產生事實 (當然也不可能去捏造說謊)。那麼,至少還是可以說「當時其實應做自動化檢測系統」,雖然那時候沒有完成,但你也可以在面試自己做一個小規模的自動化檢測系統,而在面試的時候就可以大大方方的說,當時雖然沒做,但是自己覺得應該要做,所以主動在事後做了。

當然這表示你需要在面試前付出時間準備。這樣的付出不會是沒有代價的。即便這次面試沒用到,你所做的事情是不會消失不見,只要是你做的「技術上正確」的事情,未來一定會對你的職業生涯有所助益。



(3) 詢問確實的問題


通常面試的最後,都會給面試者問問題的機會。

許多文章中,的確會說明問問題的重要,例如這篇。有上網查過的面試者,也了解不該問一些瑣碎小事,上下班時間,或者公司基本福利,因為這些問題只是等於打發時間。雖然沒有害處,但是也沒有價值。

軟體工程師最適合的就是詢問有價值的技術相關問題(註3) 。而這些問題也可以讓你稍微判斷此公司的狀況。

基本問題

一些很基本的問題,可以簡單展示你對軟體專案成熟度,也可以讓你了解這個公司的狀況:

* 請問目前是用什麼樣的版本控制系統,管理程式碼?

    該組織用什麼樣的版本控制系統不重要,無論是git, svn, cvs, p4...都可以。重點在於,的確還有些組織連版本控制系統都沒有。

* 請問目前組織是使用哪種專案管理方式?

    最近幾年是流行Agile/Scrum,

* 假如我有幸錄取,前三個月你希望我能完成哪些事情?

    這個問題代表自己的積極程度。主官如果對這個問題講得過於籠統抽象,很有可能該面試官(主管)並非實際的技術管理者。

* 團隊最近一次做code review是什麼時候?
* 團隊的bug追蹤流程目前大概是怎麼做的?
* 目前自動化測試的涵蓋率大約是多少?

    這些問題是展現自己對軟體開發的成熟度。特別注意的是,如果這些問題被籠統的回答,也不需要追根究底找別人麻煩。


進階問題

可能會引發進一步討論,也可能被反問,所以要事先準備被反問時的技術回答。

例如:

* 就現在的資料和面試的情況,您個人覺得會錄取我嗎?

* 最近一次在團隊裡面遇到最大的技術困難是什麼?

* 組織如何判斷成員的技術產出?




高級問題,


很有可能被認為是反過來刁難面試主管的問題。必須斟酌採用。例如: 

* 目前軟體專案程式碼的entropy有多高?

* 目前自動化建構和測試是採用哪些工具,涵蓋率有多高?

* 就您個人而言,最近在組織內學到新的技術是什麼樣的技術?新的程式語言或者新的工具?







面試是可以事先作準備地,軟體工程師的面試準備,應該花時間以事實展現價值作為準備方向,而非準備一些大家都知道的常識或者花時間準備外在行頭口語表達...等等。當成功地完成許多面試,就可以在工作機會上有所「選擇」。


參考文章:
(1) Scrum認證!不要再浪費你的時間了
(2) 如何充實自己
(3) 畢業前六個月 建構職業生涯
(4) 年底才績效評估或考慮轉職 已經太遲了
(5) 因為沒挑戰想轉換跑道,先檢討自己吧


註1:要轉職換工作區分成「主動」與「不得已」兩種。不得已:例如公司倒閉之類,當然就不用討論。但是如果是「主動」,就要先想清楚「真正的原因」。因為這個原因,可能不會因為你換工作而消失。

註2:剛畢業的學生可能是怕履歷表太空洞,通常都有誇大的傾向。而在業界打滾數十年的老鳥,有時候會有過度謙虛的可能。

註3:當然不應該「窺探機密」,因此可以在一開始的時候先說「如果這個問題不小心牽涉到公司機密,請告訴我,在這個時間點我無意探究貴公司的機密」



7/08/2017

企業巫醫 - 得罪老闆怎麼辦 (人際關係的過度重視)



得罪老闆(直屬主管)怎麼辦?

眾多企業巫醫都有不同的說法:

某一類型的企業巫醫以案例和經驗強調「如何不得罪老闆」,試圖就源頭解決問題。然而,大部分的作法,都是為了造就謹言慎行的員工。例如「得罪老闆的六宗罪」「別惹十種人」「與主管相處之道」「職場人緣學七招」。這些說的都沒錯,然而 - 除非是在超大型組織或者公家機關 - 職業生涯的發展,大部分還是取決於能力與實質貢獻,有效溝通與人際關係是其中重要的一環,而非全部。

有很多企業巫醫都會引用這段不實謠言「卡內基美隆大學曾針對畢業的 200 位傑出校友進行一份問卷調查,結果發現,成功的重要因素裡,其中85%來自一個人的態度包括自信、熱忱、領導、溝通以及人際關係的能力,另外的15%才是專業知識。」作為開場白,似乎再再強調人際關係的重要。更隱含著,只要有好的人際關係,就解決了85%的問題。

隨意引用未經實證的事情,是企業巫醫的共同特徵。就如同在部落驅邪一樣,告訴群眾,根據某某以前的巫醫說法,現在就是獻祭品用樹枝鞭打驅邪治病的好時機。

大概也是這個問題太典型,可是真實研究內容又和各企業巫醫所引用的有所出入。因而,卡內基大學的官方Q&A只列出問題,但是並沒有直接說明答案,只說這是1918年某期刊登載之研究,但是太久之前了,請自己去圖書館找(參考這裡)。

在此特別感謝google的paper search 學術搜尋,很快的根據年份跟名稱,找到該研究發表的地方(參考這裡,請直接看106至108頁) 


實際情況是:



(1) 該研究並非針對200個傑出校友,甚至根本也不是針對特定學校的校友。研究對象為美國工程師,實際樣本超過7000人。

(2) 該研究,是以問卷形式,將因素是工程師升遷的重要條件分成六組(Character, Judgment, Efficiency, Understanding of Men, Knowledge, Technique)。結果,認為Character人格特質那組條件,是升遷第一重要依據的人數,是其他組的七倍。 眾多企業巫醫所引用85%,應該引用此依據,再經過時間以訛傳訛的結果。

(3) 該研究開宗明義的指出在1900前後,美國的工程師教育問題,認為過於著重技術教育,而在工程教育體系缺乏對人格特質的強化。然而!該研究的人格特質定義乃是指

common sense, integrity, resourcefulness, initiative, tact, thoroughness, accuracy, efficiency, and understanding of men 」(註1)

光看字眼,也能夠體會到1918年 - 畢竟已經快100年前 - 和今日一般企業巫醫所指的「人際關係」有很大差異。例如:完整,正確,有效率,在現代社會通常是技術的一環,而較少列入人格特質的一環。

過度強調「職場成功85%要靠人際關係」就會讓「得罪老闆該怎麼辦」變成落在自己身上最痛苦的事情。因為,得罪老闆之後就會有「已經失敗了85%」的不實感受。

那麼,已經得罪老闆之後該怎麼辦?和處理問題的基本「事實三步驟」一樣:


(1) 確立事實



(a) 你的市場價值有多少?

必須要取得客觀的事實,而非自己心裡的感想。每個人都認為自己對組織可以產生很多價值,但事實上可能不然。最簡單的方式就是「試著去面試找工作」。在此m,並非鼓勵以換工作解決問題,而是以「測試自己的市場價值」來決定個人價值。如果在3-4個月內,無法找到比現在工作整體薪資高出10%的工作,那麼其實你現在在組織內部的價值是被高估。


其實不管有沒有得罪老闆,只要你受僱者,不是自己開公司當老闆,就應該要確定自己的市場價值。這是最重要最重要最重要,需要知道的事實。也是最大唯一根據。

(b) 得罪的原因是做了錯事,還是只是個性不合接連產生誤解,還是遇到一個糟糕的老闆?

也很有可能你永遠無法知道原因,不過如果有機會知道會比較好。

(c) 職業生涯的目標

(d) 對老闆的依賴程度

(e)...還有很多其他事實






(2) 建立選項


得罪老闆既然為既定事實,就要考慮「應該怎麼做」的選項。在完全被動情況下,人會有無限的壓力,選擇的權力讓有掌控感(不過太多選項也是壓力,參考 註2)。

無論如何,至少給自己產生3個應變選項,以下是一些選項參考。了解或者建立選項,並非一定要做,而是要給自己「清楚可見」的選擇機會。


(a) 不動作


每人都有機會得罪老闆,你不見得是唯一,也不見得是最重要的。不動作指的是不把它當一回事,繼續做好你該做的工作,繼續學習成長。


(b) 大幅提昇績效


如果你的工作績效清楚可見:要注意的是,清楚可見是指「其他人清楚可見」而非自己認為。那麼得罪老闆也並不是很重要的事情,因為你對組織的貢獻的本身,並不會得罪任何人。大幅提昇績效是可行的選項,不過前提是你「做得到才行」。既然你已經看到這篇文章,大概就隱含著這個選項短時間做不到。


(c) 組織內換部門


很多時候,你只是和老闆個性不合八字不合,在大組織內換個部門並非壞事。


(d) 換工作

換工作和內部轉移不太一樣。你必須把換工作當做「自己的選項」而非被動的選項。並且,不要欺騙自己。

有些人是在沒其他選擇的情況下,自己欺騙自己說「其實是我想換做工作」,這容易去找到一個勉強而不見得是自己喜歡的工作。換工作的選項在於,先確定自我價值,知道自己換工作可能犧牲的成本代價,然後視為眾多選項之一。當最後真的執行換工作選項時,在時間上和心態上就有很大的差距。



(e) 建立新技能範圍


自己開公司也屬於這個範圍。換言之,在維持現有工作績效的情況下,額外花時間開創可能性。

以資訊科技來說,主動舉辦workshop,參與opensource專案都可能是建立新技能範圍。然而,那怕是去取得水匠電工丙級執照也都是建立新技能範圍。(不建議直銷保險之類的工作)


(3) 執行選項


即便「不動作」,也是需要認知與執行。執行上有一些要件。

(a) 速度:除了不動作之外,其他的選項在「已經得罪老闆」的情況下,應該是要越快建立越好

越快能建立選項,表示自己掌握了「時間」。不掌握時間的人,就容易被動的被時間掌握。當你覺得每天忙碌不堪,似乎被事情追著跑的時候,表示你需要先改善自己的時間掌握能力。

(b) 建立回饋方式:任何要執行的事項,必須要有自我檢查的方式確定執行的結果是否和預期一樣。因為執行結果有差異的時候,應該「儘速修正」。

(c) 符合最終目的:當得罪老闆這件事發生的時候,你的目的到底是什麼?

你希望「已經獲得老闆原諒了?」
還是「得罪這個老闆已經沒關係了?」
還是「得罪老闆所產生的後果已經最小化」
還是「....」

執行任何解決方式,必須要符合你本來的目的。這目的當然只有你需要知道,而不需讓那些無法幫你解決任何事情的巫醫當作他的「研究個案」或者「參考範例」使用。



參考文章:換工作的面試-軟體工程師如何展現價值


註1 :節錄原文描述人格特質的「項目」,徵求比較好的翻譯
註2:然而,有許多研究顯示太多選擇也反而造成壓力,請參考這裡

5/22/2017

企業巫醫 - 講重點!




在許多企業巫醫的書籍文章演講中,都繪聲繪影的描述「講重點」是極端重要。但也僅只是說它很重要,卻擺明著忽略這件事的真正重點:「關鍵重點難以找到」,或者更直接的「怎樣找到重點」。


就只是像提醒健康很重要的提醒「講重點」的文章像是:這裡這裡

另一些文章,表面上提出一些找到重點的方式,但是壓根也是一堆廢話。例如:從對方觀點找到真正價值。聽起來很有道理,但就像部落巫醫說:「得罪了祖靈,所以你生病了」,看似有理,但是到底做了什麼得罪了祖靈才是重點吧。「如何」知道對方的觀點,才是找到重點的重點。這類型的文章例如:這裡這裡這裡

只而更有些文章,提出了似乎務實的步驟,但都是太過一般化的案例,不是類似秘書處理好老闆的行程,就是與別人討論時的對話重點。這些在技術為主體的組織裡也根本派不上用場,例如:這裡這裡


絕大部分的人在工作上,並非不講重點,而是講不出來或找不到。而很遺憾的是,複雜環境(參考Cynefin架構)下的關鍵重點,並沒有簡單的三步驟,也沒有五個必備SOP之類的方式就可以取得。

關鍵因素的掌握,需要知識與經驗的累積。

知識的累積會堆積成智慧,經驗的累積會變成靈感,而智慧與靈感綜合起來,就能在複雜事物上以很短的時間將其抽象簡化,而抽象簡化的事物就容易看出重點。

雖然沒有捷徑,但就像是健身減肥一樣,從任何時間開始都不嫌晚。而且從任何時間點開始,都可以在比自己想像的時間內還早獲得效果。

知識的累積


只要抱著開放的心態,多閱讀,多請益,大概就很容易做到知識的累積。(知識快速累積可參考這裡)

值得注意的是,知識也有分軟硬兩種類型(註1)。

軟知識:談判技巧,溝通技巧,專案管理,人際關係,等等都屬於軟知識。換言之,軟知識可能會隨著文化背景改變而有截然不同的結果。

軟知識,容易落入「嘴砲唬爛」的範圍。軟知識的累積因為太多太多地方可取得,就不在這裡討論。要稍微注意的是,無論是什麼樣的人對「軟知識」都有自己的一套煞有其事的說法,要注意不要落入「純唬爛嘴砲」的範圍之中。

硬知識:數學,工程,程式設計,等等都屬於知識。換言之,硬知識不會隨環境的改變而改變,但它會隨時代的進步而進步,容易站在巨人的肩膀上前進。

硬知識,容易變得「極端」,不是容易被忽略,就是容易被過度強化。

絕大部分在組織工作的人,只要有數年以上工作經驗,都知道軟知識的重要。而各類型心靈成長,溝通協調,領導管理的書籍課程就孕育而生。在組織中,最極端的中階主管就會有意無意透露出「軟知識」遠比「硬知識」來得重要的許多(註2)。

最佳的情況是:硬知識和軟知識必須要互為成長基柱。兩者兼具的成長。

硬知識的累積:非常簡單,(1) 先設定知識累積範圍,例如設定為軟體品質改善 (2) 利用mindmap圖,整理自己已經在腦海的知識 (3)去圖書館至少借7本相關書籍,(4)上網尋找相關知識 (5) 閱讀並且搜尋完之後,僅憑自己的記憶和腦中統整結果,再次畫出mindmap圖,有必要的時候進行實作(例如寫程式)


經驗的累積


經驗可以解決在Cynefin framework中,「複雜」與「渾沌」這兩個象限的問題。(關於Cynefin請參考這篇)

不過,經驗的累積方式是經驗是否能「持續累積」的關鍵。

同樣一件事情做20年,有些人會取得20年的寶貴經驗,有些人卻是像是只做了1年一樣:只是做了20次一年。

以軟體開發為例:

1. 在SAP的ERP環境下,撰寫相關模組20年,如果沒有產業相關知識的成長,只負責出各種報表,那麼和2年經驗也差不多

2. 做為專案經理超過20年,如果遇到事情只會加班解決,那麼和1年經驗也差不多(參考這裡)。

3. 做為有10年開發經驗的java程式設計師,如果遇到組織調整,需要使用其他程式語言,但用各種方式拒絕推託,那麼未來可能就變成只有數年經驗值的程式設計師。因為推託學習不但會讓技術停滯不前,還會退後。

經驗的持續累積也很簡單。重點在於「持續」:每隔一段時間檢視自己的工作筆記,看看自己是否做了任何改善現在工作的技術的事情。如果沒有,就表示沒有持續累積經驗,經驗僅只是停滯而已。

沒有工作筆記?趕快去買一本吧,筆記本太便宜好用了。







註1:當然有些知識很難分軟硬,這裡只是概述而已。
註2:例如,軟體開發有個傳言:「coding co的好,要飯要到老。」

1/11/2017

企業巫醫 - 統計與謠言



In god we trust all others bring data 

  -  W. Edwards Deming (全面品質管理TQM之父)


網路讓資訊傳播成本降到極端的低,同時也讓資訊品質降的極端的低。

謠言的成因有非常多。有些僅只是美麗的誤會,例如:十幾年前開始流傳的泰戈爾的詩。有些則是恐嚇類型的無風起浪,例如:誠品可怕迷魂盜泰國罐頭。有些只是試圖吸引人目光的搞笑惡作劇,例如:裝翅膀飛起來

最糟糕的類型,莫過於以「統計數字」造出看似符合邏輯的謠言。並且,從這樣的謠言中獲得利益。


許多時候,數據本身難以查詢正確性。而且由數字導引出的邏輯,更容易因人而異,因地制宜。從數字所引導的偏誤,有時候甚至比單純的謠言還可怕,因為它可能會在網路上留存多年,難以辯證。如果只是單純搞笑也就罷了,如果個人或者組織,以這類型的資料來作為決策的判斷依據,那下場可能非常慘。錯誤的資料,比沒有資料更糟。


不過,只要稍微留意,加上合理的好奇心,統計謠言是有機會判斷其可能性:


(1) 不解釋的數字


在各類文章或研究報告中,為求精簡,只會根據重要數字做衍生推論。然而,數字背後通常還有「未解釋」的數字,而這個數字可能更為重要。

企業僅21%的需要大學以上學歷為例。這篇文章,簡單說明勞動部的調查,僅有21%的企業需要大學以上的學歷。然而,這個數字有很大的問題。

也許,該調查隨機抽了100個企業主,其中只有21個企業主宣稱需要大學以上學歷的員工。

也許,該調查抽樣了企業主的「100個正在招募工作職缺總數」,這100個職缺中,只有21個是需要大學學歷。

這兩者有極大的差距。前者,可能這21個企業主,所需要員工數量高達2萬人,而另外79個企業主,所需員工只要79個人也說不定。而後者,正在招募的職缺,和「已經在職」的學歷也並未顯示。而單就此推論,僅21%企業需要大學學歷基本上過於簡化。

所有經過簡化,而沒有附上數據的真實來源的推測,其解釋很容易被扭曲。然而,被扭曲的解釋,當然比較有戲劇性,比較容易被注意。

勞動部網站根本也找不到這份調查。

此外,很多政治性民調也是屬於此類,涵蓋許多不解釋的數字。



(2) 接近完美的不可能


網路上流傳一份超過十幾年的Dr Ephrem Cheng研究顯示,越早退休壽命越長。(參考這裡這裡這裡)  

這份數據流傳非常之廣,被引用次數非常多,每隔數年也會在通訊軟體上流來流去。最近當然就是LINE上流傳的長輩文。

上面提供了一份數字,是退休年齡跟「壽命」的對照表如下。


retirelife
49.986
51.285.3
52.584.6
53.883.9
55.183.2
56.482.5
57.281.4
58.380
59.278.5
60.176.8
6174.5
62.171.8
63.169.3
64.167.9
65.266.8

不會統計的人也可以看出,在這個表中,越早退休,壽命越長。如果49.9歲就退休,那麼可以活到86歲。65.2歲才退休,就只能活到66.8歲。

以相關係數簡單計算,他的相關程度高達-0.96,換言之,這是一份極為完美的負相關數字。

這種過度完美個數字,應該要看研究論文的細節加以瞭解。例如他的樣本有多大?是什麼時候做的研究。就可取得的事實來看,他的樣本很小,並且研究的時間幾乎可以肯定在1990年以前。由於上述的年紀追蹤到80歲,所以研究對象大概是1930-1950嬰兒潮時代的人。

最重要的是,這些數字並非真實研究論文,卻在很多人的轉貼中,莫名其妙的被冠名「美國權威學者」。


這份研究數字會流傳很久的原因,是他剛好契合 (1) 這看起來是個學術研究 (2) 可以被直銷,財務規劃,人生規劃等等產業拿來利用 (3) 可以有趣的解釋它

除此之外,別無他因。雖然已經有些人發現不對勁,例如這裡。但是許多第一次看到此研究的人,仍然不明究理的轉貼。

如果想知道實際的退休年齡和生存年齡的相關性研究:請參考這篇研究。該篇的結論就交由各位判斷,但至少它的研究方式,數字細節,都解釋得十分清晰。

我已經透過管道寫信給該研究者Dr Cheng,懇請取得確實的研究資料以及統計方式等細節(說不定他也是受害者?)。至今2017/Jan/11尚未收到回覆。


(3) 邏輯上的不可能


邏輯上不可能,或者簡單的說「數字兜不攏」。

中國的2010的地方GDP就是邏輯上的懷疑問題。因為 中國31個省份的GDP加總起來,竟然遠超過全國GDP,而且高過很多。這在邏輯上是不可能的事情,因此自然就有合理的統計造假懷疑。

類似的事情也容易發生在沒檢查,而且其實也不打算認真做統計的相關文章上,例如這裡。因為在許多時候,謠言只是想要造成吸引人的目的,其真實性不重要,當然就也不特別檢查數據。所以自己造成自己數據兜不攏,邏輯上不可能的情況並不少見。

這和前兩者不同,邏輯上的不可能,可以單就資訊本身的內容加以探索,或者是再加上一些事實根據來檢視。因此,比較容易看出謠言的真實性。




最後,稍微提醒一下:廣告的統計宣稱,其實難以查證。例如高露潔的「大部分牙醫師推薦」如果不是公平會主動進行查證,一般市井小民根本無法查證屬實與否。





12/22/2016

企業巫醫 - 年底才績效評估或考慮轉職?已經太遲。



年末,巫醫們會試圖對迷惘的人們,提供某些指引。

因此,在各部落,社群網站總是有各式的「轉職衡量」,「績效評估」,「個人職涯規劃」,「獵人頭的建議」...等等相關文章。(註1) 

不過,就實際情況來說,假如你到「年末」才考慮這些重要事情,那麼已然太遲。


為什麼?


績效評估要及時


大部分的企業在年尾都有績效評估。但以個人職涯而言,這些事情,應該是每隔一小段時間 (例如一個月) 就應該自我有所評估,並調整未來的做法。

就好像今年初打算減肥20公斤,並降低體脂肪到20%以下,而直到年底才量體重體脂肪,基本上已經太晚。即便最後仍然達到目的,也可能只是運氣好。

無論層級高低,無關老闆是誰,無論組織狀態,每隔一段時間,個人應該就事實以及個人產出部分自我評估一下績效。更重要的是,了解別人(特別是主管)對自己的「真正評估」。

自我評估,必須要根據「事實」,與其他人的「衡量」。不應該根據自己的想像,以及感受。

舉例來說,如果你是個軟體程式設計師,每個月你都如期產出符合品質的程式碼,並且bug數量也很少,那麼確實是個好工程師。

反之,如果相較於其他軟體程式設計師,你的程式碼產出低於其他人,bug數量也多,即便你有參加福委會,搞了很好的尾牙活動,你的績效評估恐怕依然很糟。

但由於,許多績效評估是根據「相對績效」來判定。而由於人類有天生的偏誤,自我評估一定會趨向「好的結果」。

因此每一小段時間,你一定要試圖取得主管或其他相關人的「真正看法」。越嚴格的越好。如果在2016年2月,你知道主管對你的績效是不滿意的,那麼你還有很長的時間可以改變(註2)。但如果你是在2016年底年終考核,才赫然發現主管與你對績效的「看法」不同!那幾乎沒有翻盤的可能。

另一個重點在於:績效評估是為了自己的職業生涯,不是為了組織,也不是為了讓主管決定薪資。

如果你覺得,如果要做每月的績效評估,公司/主管應該要主動進行才對?那表示你根本不是個能獨力處理事情的人,同時也表示你的主動性太差,也很難自己成長。



轉職衡量要完整


年底並不一定是換工作的最好時機。只因許多人因為領到年終,所以剛好離開「忍受很久」的工作,所以一時間就似乎有很多職缺出現。然而,某個人忍很久的工作,通常表示下一個人也不一定好受。

換工作的考慮有很多,無論哪一種考慮,都需要基於事實(請參考這裡)。簡單的說,在這份工作遇到的困難沒有解決,下一份工作一樣會遇到。

完整的換工作衡量需要對自己在「事實」上的長期認知。包括過去一段時間有去哪些地方面試?並且被錄取?自己倘若離開這個組織,對組織有沒有影響?自己如果沒收入,可以支撐幾個月?

更重要的考慮是:自己真的想要的是什麼。



那麼,年末可以做什麼?


當然還是得進行轉職衡量,績效評估,個人職涯規劃,參考獵人頭的建議...等等。可是更應該進行的是「檢討自己」與「改變自己的實際做法」。



1. 不設定一年為單位


以個人生涯規劃而言。應該將「一年的結尾」。從新定義為「一個月」或者「一季」的結尾。

並自現在開始,設定自我評估的時間單位,例如一個月。

每個月直接詢問主管或者工作上最相關的人:「有哪些地方需要改進」「哪裡做的事情有問題」「這個月哪邊沒有超乎期待的表現」...。

對於調整職業生涯也是以比較小的單位取得回饋。

當然,這並不代表不能有年度目標,或者五年以上的願景。只是,檢視願景和目標的單位必須要有及時回饋的可能(註3)。而單指個人而言,每個人的記憶有限,根本不可能有效回顧12個月前發生的事情。因此採用Scrum的精神,以大約一個月為單位應該是最適合。



2. 不重複過去無效的做法


恆毅力是一本在誠品門口有超過5公尺橫幅廣告的書。作者以她數年的研究顯示恆毅力是成功的重要因素。

毅力耐心確實是朝著目標前進時不可或缺。不過,實際作法的調整也很重要。以創業為例,pivot幾乎是必要。

每過一段時間,應該就事實來檢討,目前做法是否達到效果。如果沒有,就應該衡量原因,考慮改變執行的方式。不見得一定要改變,但一定需要檢討。

改變當然有可能帶來風險,甚至會比沒改變的時候更糟糕。然而,不改變就沒有前進的可能!



3. 不等候重要的事情


誠如第一段所述,年末考核等到年末就太遲。其他和職涯有關重要事情也是,不應該年末才進行。

因此,今年年末可以設定未來「重要的事情」頂多等到下個檢討點 - 例如一個月後。

每個人所意識到的重要事情都不同,有很多時候心裡覺得一件事情重要,和實際上真的很重要是截然不同的事情。一個人的真正行為,才是斷定他認定重要不重要的指標。





參考:

努力的三個迷思

工作上學不到東西

因沒挑戰想要換跑道

工作太忙沒時間?

職業生涯的突破

成長的最好方式:檢討


註1: ....對... 這篇也不例外

註2: 所謂調整,一樣要考慮手邊有的選項:可以針對不好的地方改善,也可以試圖換個工作項目。甚且也可以換工作。

註3: 有些人可能會用「爬樓梯可以一步一步,但是要跳過鴻溝不能分步驟吧?」來辯解過短的時間區間會有其他問題。不過,這真的是問題嗎?跳過鴻溝的確是一次跳過,但起碼助跑的時間和助跑距離的測量,也是必要的前一步啊!



12/10/2016

企業巫醫 - 提昇效率的秘方



這裡有幾本書...


- The Productivity Project 最有生產力的一年
- Four hours work week 一週工作四小時
- The Art of Non-Conformity不服從的創新
- THE $100 STARTUP三千元開始的自主人生
- Do over(不確定是否有中文翻譯)
- Nomad Life遊牧生活


這些書籍有很直接的共通點:


(1) 個人經驗


和一般以二手資料的企業巫醫的書不同,這些書籍都是以「個人實際經歷」為主要組成。可能沒有精湛繁複的巫醫術語,但是「因為自己有做過」也比較容易說服別人。


(2) 專注,效率,生產力


這些書籍或多或少都強調個人效率的重要。基本上不外乎討論80/20法則,生理因素,心靈意志,工具方法等等。


(3) 個人品牌創業


這些書籍的作者,其實都是「個人品牌創業家」。個人品牌創業大約在2006-2008年之後,在網路上蔚為風潮。特別是在北美,這些個人品牌創業家通常都會有(a)自己的blog (b)自己的書籍 (c) 一個看似專精的知識領域...接下來通常就組合優勢開始以自己的名聲盈利。




為何強調效率與生產力的重要?


合理的推測,這類型的書慢慢也會在亞洲流行起來。雖然僅只以個人經驗與觀點來詮釋某個複雜的龐大主題,可能失於偏頗。但相較於純以「個人想像」和「無根據的推理」的企業巫醫書籍比較起來,還是踏實的多。


其中,「專注,效率,生產力」是三位一體的永不衰退話題。自從有工業革命開始,效率/生產力便是工業界主要獲利來源。在1995之後的網路時代,雖然「創意」與「變革」突然成為顯學,但究竟沒有效率,無法被執行的創意,等於是一種空想。創意變為有效可執行的事項,才有實務上的意義(參考這裡)



因此,能否有專注,高效率,高生產力的產出,變成知識工作者必備的能力。而也是「缺乏資源」創業者成功的關鍵之一(參考這裡)。

而也正是因此,「提高生產力的祕方」,在近年來變成出書的顯學,甚至也成為「被創業」的利基來源(註1)。


個人提升效率生產力的祕方


很遺憾,並沒有什麼祕方可以「簡單而且戲劇性」的提高個人效率或者生產力。至少,沒有不需要努力的祕方。

在業界確實有各種「顧問」,可以針對特定的個人,特定的案例,提供收費的咨詢服務(註2)。但最終,教練顧問只能提供指引,還是只有自己幫助自己。


先考慮以下低成本的「尋找自己的祕方」的三步驟,大概只要花2天:


(1)  4小時閱讀



花四小時專心看完以下五本書就好,應該都有中文版。

- Getting Things Done  
- The Productivity Project 
- The 4 hour work week
- Lean startup
- Do Over


這些書所提的做法都比較務實,然而,不見得適合每個人。單看一本書,也會讓你的視野受到侷限。花時間去找一堆書來選,也太浪費。請先看上述幾本即可。看書並將自己覺得有用的地方做些記錄即可。

其中一本看起來是在講創業?即便你一點都不想創業,它提供的方式仍然對一般工作很有幫助!


(2) 停止接受資訊一天


如果你花了4小時看完那五本書,應該可以體驗到讓腦袋休息的重要。找一個假日,無論採用什麼方式,停止接收資訊一天 - 電腦,手機,書籍等等一概停用。隨便去做點跟工作無關的事情。


(3) 檢視並決定提升效率生產力的做法


經過了4小時學習,又經過了1天的沈澱。是時候可以決定哪一些「做法」,是最適合自己。只要是最適合自己的做法,就是自己的祕方。

如果還是想不到好方法,可以參考這篇。這是經過看了那五本書之後,經過一天的沈澱,個人認為最簡單適合自己的方式。也許對讀者也是個好的參考。







註1:例如,隔一陣子就會冒出來的「增加記憶力補習班」「全腦潛力開發課程」「超級記憶力」.....不過最終的結果,通常是這些提供祕方的企業巫醫們,口袋裝滿無知大眾的錢,而這些花大錢上課的群眾,其生產力與效率卻鮮少聽過提升的例子.....至少從來沒聽過任何創業有成的人曾經說:「喔!對了我創業成功的祕方,就是上了XX人的腦部開發課程,讓我記憶力變得過目不忘喔」

註2:在台灣大多以企業開班的方式存在,但這種效果極端有限。而美國英國兩地,都有針對個人的「導師服務」。但其收費都很驚人,而且大概也無法遠端服務。例如這家seven coach。也有很多個體戶,例如這位John Spence


11/18/2016

簡易學習式人工智慧 - line聊天機器人


自2022年有chatgpt之後,原本的ilne聊天機器人已經停止使用。新的聊天機器人使用chatgpt, 想要試用的,可以email聯絡:consultant.3rd@gmail.com

製作Line聊天機器人並不困難,困難的地方在於讓它有些許智慧。三個月之前,透過AWS上的lambda以及其他AWS相關服務,製作具有某種「泛用型」智慧的聊天機器人,並透過line或者facebook來作為其介面。(參考此篇)。


近年來人工智慧的發展迅速,然而在特定領域(例如下棋)的發展速度,遠比「通用型」機器來的快。然而,通用型聊天機器人卻是在未來能夠真正取代人類(統治人類?)的關鍵。


額外的小功能(2017/8註記):

在2017上半年,人工智慧已經多加一些功能,這些功能,都是根據對話內容來啟動的。人類會跟機器人聊什麼?參考這裡

舉例來說:

* 對小姍說「請幫我到廟裡抽籤」就會幫你抽籤解簽。

* 對小姍說「請幫我算命 生日是19981102」 就會幫你排1998年11月2日出生的命盤

* 對小姍說「幫我算今天星座運勢 雙子座」就幫你查今天的雙子座的運藝

* 對小姍說「請推薦豐原美食」或者「請推薦基隆美食」小姍就會幫你上網查最新的地區美食文。


* 上傳照片給小姍,小姍會特別到名人資料庫裡搜尋,並且比對美女資料。(由於使用人數超過預期,小姍反應時間過慢,只好暫時停用相片分析功能)

除了智慧之外,一般應用也可以透過聊天機器人介面完成。例如,上傳圖片影像之後的分析。(參考這篇)

當時,她的智慧實在不怎麼高。因為泛用型的語意分析十分困難,「專用型」相較之下會簡單很多。
雖然她會紀錄過去的對話,並在透過其他的知識庫來學習對話,但就使用者來說比較慢察覺她的進步。又由於line在最近停止了trail bot,使用line bot就必須要透過line@ (channel)以及已經變成v2的message api。因此,順便將「立刻學習」機制加入這個聊天機器人中。

簡易學習機制,讓聊天幫手變得容易製作: 
(1)聊天機器人的整體設計概念 
(2) 聊天機器人製作過程

如何教導「人工智慧小姍」一些知識?


(2017/8註記:由於太多人教小姍奇怪的知識,不得不先取消教導小姍知識的功能)

首先,當然你需要加小姍成為你的line好友。 Add Friend

接下來,可以隨意跟她聊天。如果想要她馬上學會某些對話。可以在句子的開頭用關鍵語  590590 加上 「聽到的話」 和「應該回應的話」 然後送出訊息小姍就會學習。
舉例來說:

590590  如何學習  首先學無止盡 不能有休息的時候

小姍看到590590就知道是要學習的東西。而她會把第一個詞「如何學習」當作關鍵字,第二個詞到最後,當作可以回答的範圍。當然 590590 和第一個詞中間要有個空白,而第一個詞跟之後所有的詞中間也要有空白。

也可以參考下圖:




加小姍為好友 ID-> @opn2514f

加小姍為好友 Add Friend


11/14/2016

台灣博士生與大數據分析:如何評估對大數據分析的本職學能?



最近有個真實故事:



(為保護當事人,內容與細節均有所改變) 

台灣人F,目前就讀於某知名國立大學,已經是博士候選人。

最近為要爭取某一私立學校E的教職。在其履歷表上是以雲端計算大數據專家自稱。而E校的某系評會要求他面試15分鐘,用以評估他的能力。試教主題不限。

然而,F其實對大數據除了看過一些商管叢書之外,其實根本一竅不通。因此,他找了以前大學時候已經在業界工作的好友J,問了一些「技術問題」如下:

F:我聽說過spark,是不是大數據分析都用它啊?spark是不是個作業系統?

J:如果這是你的問題,那你壓根離spark太遠。後面就不要再談了。

F:哎喔,我覺得教學只是個演出啦,看表面而已。以你在業界打滾多年,就幫我個忙。couchbase是什麼?有什麼如果講出來會讓大家知道我很厲害的地方?

J:如果這真的是你的問題,你真的什麼都不懂啊,就算你去E校當教授,也是害了別人。

F:....



這個真實故事乍看之下太過駭人!但或許反映了學術與實務之間的鴻溝。

其實,台灣有許多學術界的人才,不但學術淵博,技術根底也厚。從數十年前的硬體產業蓬勃發展就可見一般。近幾年的軟體也是,許多教授幫業界「產出」能產生價值的知識性員工,並且也讓業界的知識持續推進。

然而,M型社會反映的層面,不指是一般在職場工作的人,在學術界中也越趨嚴重。

也有不少學術蟑螂。他們靠著極致的生存能力和夠厚的臉皮,穿梭在三流研討會,大企業策略部門,顧問性質演講,以及不在乎學生品質的大學院校中。

這些學術蟑螂做的事情,大概也不會真正傷害到誰,只是,也不會對任何人有好處。只要不是在「自己家裡」,一般人在路上看到蟑螂只會視而不見,也不太會去追打。

但是,如果是在自己家裡呢?

評估對大數據的本職學能,才能判斷來者是學術淵博的長者,還是費力在夾縫生存的蟑螂。如果是像E校一樣,原本的教授群並沒有這方面的背景,要如何在沒有足夠的知識情況下,判斷對方有沒有知識?這雖然有點難,但是,透過一些方式還是可以把誤判機會降低。



(1) 實際經歷探詢(情境實例面試法)


情境實例面試法很基本,但是事先有所準備。做法很簡單,只詢問「過去實際上」發生的事情,用以判斷被面試者現在的情況。而且絕對不詢問開放性問題!!

對於couchbase而言,就不會問「你對couchbase瞭解程度如何」或者「分散式資料庫你有哪方面研究」。因為這類型開放性問題,會浪費大家的時間。也會讓學術蟑螂有機會以混淆視聽的長篇大論,大打模糊仗來損耗面試者的判斷精力。


簡單問題像是:


* 請用1分鐘定義何謂nosql

* nosql的實作有很多,請舉一個你最熟悉的nosql平台工具,一個你實際最常用,最熟悉的就好(在此假設他回答couchbase)。

* 請問你實際接觸couchbase多久了?  (用判斷他最熟悉的工具有可能有多熟,如果少於6個月大概也等於是不太熟)

* 你利用couchbase為平台,撰寫並發表過哪篇論文?(學術界而言,沒有發表相關論文等於是沒有相關方面的研究)


稍微麻煩的問題像是:


* 你有沒有加入couchbase的任何相關的mail-list? (沒有加入mail list也沒關係,但表示其實只是單純的使用者,不會有太多深入的了解)

你利用couchbase為平台,撰寫並發表過哪篇論文中,所使用的研究資料量有多大?100G?10T?(資料量極小的nosql,並不代表不正確,只是代表不是大數據而已)

* 你用過哪些版本的couchbase(起碼要記得大版本編號吧)

* 你最近讀了哪一篇論文是以couchbase實作其研究?是大概什麼時候讀的,內容是什麼?


總之,事先準備好不能模稜兩可的問題,並且也定義好不能模稜兩可的期望回答。事先準備的問題也不需要太多,只要7-10提及可。這樣,比較不容易被蟑螂溜進來。並且,在準備的過程中,其實也會讓團隊(無論是學術還是技術團隊)對這方面的知識有基本的增長。


(2) 真實展示


簡單的說,就是請他拿一台電腦,展示一下他對大數據分析中最會「做」的事情。無論是撰寫程式碼,還是建立模型都可以。

真實展示其實很容易騙得過沒有相關知識的人。但是,如果事先已經提醒會有真實展示,可以簡單篩選掉連打開電腦都不敢的小蟑螂。

E校要求試教15分鐘,其實是真實展示的好方法。然而,盡可能展示「動手」而不僅只是「動口」。雖然君子動口不動手,但是蟑螂恐怕也是。


(3) 自我反省

當在一個地方看到蟑螂的時候,通常表示附近還有另外10隻蟑螂(也有人說是數百隻),只是沒看到而已。會有蟑螂來面試 - 無論是工作還是教職 - 是不是這組織已經有很多蟑螂。更重要的是,自己是不是其中一部分。

自我反省是極端困難的工作,對生活優越的自己,在心理上也不見得好過。但是,在陰暗狹小的地方求生存,總是比不上光明正大的貢獻自己的能力。

請謹記,「自信心」和「自我感覺良好」只有一線之隔。或許,透過實際經驗探詢,先自我檢查自己,才是去評估別人之前,真正自己應該做的事。












10/20/2016

Scrum - 務實的彈性,千萬不要削足適履




夫所以養而害所養,譬猶削足而適履,殺頭而便冠 ......除小害而致大賊,欲小快而害大利

--- 淮南子說林訓


雖然說Scrum的方式與工具十分簡單,能務實並且彈性運用比照著字面嚴守方式來的重要。不過「務實彈性」和「削足適履」有時候只有一線之隔。


形式主義的削足適履


某些形式主義分子在執行Scrum上,會嚴守大部份framework的要求:每日站立會議,燃盡圖更新,user story和PM確認...等等。達成基本要素,似乎就是必要的事。

但是實際檢視其內容,偶爾會有怪異之處,而這些怪異之處,總是自然生出個理由:「因為我們team比較不一樣,所以有不同作法」。但其實以軟體開發來說,每個team統統都不一樣,而是否能有不同的做法,乃是看有沒有掌握agile的精神而定,而非把不一樣當作理由。

常見的怪異之處有:

* 每日會議除了堅持站著開之外,其他完全不堅持,會議中仍然會試著討論專案問題與技術解答。

* 在幾個sprint之後,仍然無法得知專案團隊的速度,因此仍然常有在sprint快結束時強迫加班的情況

* Scrum Master或者team leader會指定工作項目的完成時間

* 出現一些時間長達3天以上的工作項目,但卻又無法更細分階段或者細項。

* 在sprint結束的檢討會議(Retrospective Meeting)似乎都是在檢討別的單位的合作問題。


這些怪異的狀況都是削足適履的表徵。Scrum的精神在於實況並務實,因為「要Scrum」而做出怪異的行為,還不如乾脆不要使用Scrum作為開發方法論。



務實彈性的例子:以功能為sprint


sprint的基本精神在於每個sprint之後,都會產生可「交付」的結果。一般情況而言,專案的每個sprint時間長度是固定的,以符合Scrum的time-boxed精神。

但如果一個軟體產品已經是5.0版,功能趨於穩定,未來的挑戰,其實在於更快速正確的回應市場變化,則其實可以將time-boxed改為feature-boxed。




上圖取自:http://comsysto.files.wordpress.com/2010/06/scrum_cycle.png

簡單的說,每個sprint的開始,由產品擁有者(PO或PM)選定一個「最最最高優先」的user story。只能有一個,不多也不少。接下來的流程,和一般的Scrum相同,break down開發細項之後,由專案成員評估時間。

略有不同的地方在於,評估確切完成時間之後,就是這個sprint需要的時間。因此,可能是2週,也可能是4週8週。完成的定義當然是變成「可以交付的產品」。因此可能是5.0.1版。

假設sprint plan會議完成,決定是5週,之後就和一般Scrum一樣,在5週之後準時交付產品給產品擁有者。而產品擁有者應該會「立刻」將產品放到市場,看看這個「最最最高優先」項目有沒有達到預期的市場反應。下一個Sprint當然也是選擇一個「最最最高優先項目」,可能會花2週,也可能會耗時8週。

對於已經成熟軟體產品,這樣調整的最大好處是,快速取得市場反應,而非等9-12個月之後產生一個6.0的大改版。

產品擁有者(或者PM)自然會對自已的判斷有完整的責任歸屬,畢竟,如果幾個sprint都交付了產品經理認定的最最最高優先項目,而是市場反應卻不怎麼好,那麼產品擁有者當然要負起責任,花更多的精神來瞭解市場,並且將市場需求轉化為適當的user story。


每一種務實的調整,都有其優點和缺點。

「以功能為sprint」的例子中,最大的缺點在於,稍微控制不當,就會變成傳統瀑布開發模型。而時間估算稍有不當,就會容易延長專案難以收拾。因此每一次務實的彈性調整,都應該在sprint之後的檢討會議上,確實檢討改善。


參考:Scrum的缺點




9/25/2016

企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (下)


上篇:企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (上) 

那結論呢?


就人類來說,時間是中性的。它不是朋友,也不是敵人。它不是惡靈,也非天使。

在有限的職業生涯,如果你找得到自己的方法駕馭它,那非常恭喜!這可是上天給予的重大天賦之一。

如果始終在瞎忙中度過,或許試著混合數種前面的巫醫建議方式,可能會有些幫助。

但有幾個重點...


1. 考慮事實


企業組織為求營利的天賦,自然趨向去做幾乎任何可能產生商品競爭力的方式。以時間為衡量標準,恐怕是在天然資源和資本取得已經趨近最佳化的情況下,最合理的方式。

如果你覺得在企業組織工作時,自已的時間被無聊的瑣事白白浪費,氣的想要出來創業....那麼,你一定要先考慮是大部分的人,是自己無法控制時間,而非被別人浪費。這種情況下出來創業,會讓你本來每天花8小時幫某公司做事,變成每天花16小時,幫自己的公司做事。

時間既然是中性,增加效率當然是可行。加速?聽起來跟前述的巫醫有什麼不同(註4)?

重點在於:無論是個人還是組織。找到真正的目的,比產出效率重要。

而真正的目的在於考慮真正的事實。企業巫醫有許多手段和方式,都可以協助你找到「真正的事實」。

以個人生涯規劃而言,最終,這個事實也有你自己才能夠斷定。

然而,以在企業組織內部工作,真正的事實,或者是真正的目的,必須要來自「團隊目標」和「組織目標」。



2. 兵貴神速 v.s. 後發先至


重點在於:長期累積比短暫績效重要。

當企業組織可以在某個產品推出時領先,當然要持續領先推出其他產品,或者領先產品的其他服務。在這世界上有太多的先行者,無法保持領先而被後來者居上。兵法也有云:「後人發,先人至,此知迂直之計者也」,後發先至,其實是兵貴神速的對應。


個人工作上也是如此。快速完成的工作,如果不能累積優勢,就浪費了速度。以軟體工作而言,快速完成功能固然重要,但是功能上的完整以及品質,卻是快速的「基礎」。因而,採用敏捷開發的任何方法論,都不能以快速作為藉口,直接放棄功能上完整或者品質。

後發先至的基礎其實也在於「快速」。但是,個人快速的反應,其實是長久實力的累積。例如,對營運Linux平台十分熟悉,有很多年踏實經驗的工程師,自然在對應新的Linux雲端營運(例如AWS,Azure的Linux虛擬機)就比較容易適應。而過去僅在windows平台上有營運經驗的IT人員,如果整個系統要搬移到Linux為基礎的平台上,就算他可以很「快速」完成一部分,也不見得做的完整或者達到好的品質。


3. 時間乃最終之敵人 ...除非...


時間從很多角度來說確實是最終的敵人。它雖然是中性,但是它永遠都會流失。它的離開是必然而且無情。無論這禮拜天你做了什麼,禮拜天一定會過去。

因此,現實的說,時間乃最終之敵人...除非......讓它變成「敵人的敵人」。

以近年來的新興網路企業而言:

無論有沒有特別認知,事實上都試圖以「時間」來建立其他對手的進入障礙。若非以極高的成本獲得市場佔有率,讓其他競爭對手花更多時間才能開發產品,就是以需要時間累積的功能作為競爭主軸。

以個人的生涯規劃而言:

剛踏入社會的新鮮人,勢必缺乏實務經驗,無論是在爭取好的工作機會,或者是已經在企業裡面爭取好的表現,都不能是以「經驗值」來作為依靠。

以經驗值產出「工作表現」,大部分情況下新鮮人是無法和老鳥相提並論。但是相對於工作N年的老鳥比較起來,在「時間」上新鮮人擁有更多彈性。所謂時間,切記並非加班時間,而是「第一次就做對事情」的時間,透過學習和利用比較新的知識範疇,新鮮人可以比較快跳過錯誤的嘗試,在某些未來有發展潛力的範圍,有更驚人的表現。這時候,時間就會是朋友而非敵人。

相對的,已經工作了7年以上的老鳥。如果老是只能靠吹噓過去已經結束的專案經歷,無法產出對應的經驗值,那麼這七年時間就變成是最大的敵人。只是看到最新的技術,就隨意一頭栽進去學習,則時間就會是資深工程師的敵人,因為通常資深工程師的彈性時間實際上比較少。

資深工程師,在工作上必須要找到能夠善用這七年的成功或失敗經驗的地方,並試圖累積更多。即便是想要打掉重練,也應該透過經驗的累積,重練的更快,更好,甚至自動化。找到可以累積的地方,這時候,時間就是朋友而非敵人。

以作為組織內部的部門主管,專案團隊領導者更是如此:

當領導者使用以下手段時,是把時間當做敵人,(然而,要打敗時間實在太難)

* 加班
* 在軟體專案延遲時利用人月計算方式增加人力
* 以未來的產能估計時間,而非以過去的事時估計
* 以各種理由拖延專案,包含把責任推到別的團隊身上
* 專案過程並未檢視真實進度
* 假裝使用agile敏捷開發,實際上還是waterfall
* 不正視事實
* ....(還有很多)...

那麼不採用以上手段還有什麼可以做的呢?當然很多!如果你是領導者,但是想不出來其他方式,那麼你可能不適合擔任困難任務的領導者,因為「時間」永遠是你的敵人,而幾乎沒有人可以打敗時間。




註1:CP值,或者性價比,請參考這裡

註2:這句話很多人都講過,包含郭台銘和柯文哲。不過,這個名言最早應該媒體大亨:梅鐸所說。另外,這句話在2002年也是某本書的名字。

註3:將時間視為第四個空間維度來描述,請參考狹義相對論

註4:增加工作效率?聽起來和前述的巫醫有什麼不同?就想要達到的效果來說,有良心的巫醫和一般的醫生並沒有不同。最大的不同在於方法是不是合理,經過有效驗證,而且可以在未來檢討改善。


企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (上)



在每年不可計數的企業管理勵志書籍中,有越來越多把「時間」視為判斷事務的重要標準。想當然,個人「時間管理」變成一種必要的技能。然而,更近一步是在越短的時間,達到越驚人的效果,從早期的「24小時學會某東西」系列,到「7分鐘運動燃脂72小時」,都是試圖在短的時間內達到CP(註1)值最好的結果。


時間似乎是最終的敵人?


也許,在某些時候,「搶先一步」是競爭的最佳方式。不是大的打敗小的,而是快的打敗慢的(註2):就變成企業主事者認定的最好成功方式。畢竟,如果可以用很少的投資(小),只要用比較少的時間(快),好像就可以打敗大但是慢的競爭對手?聽起來永遠不吃虧阿!再者,兵法有云:故兵聞拙速,未賭巧之久也。似乎,只要速度夠快,總比慢來的好?

更近一步的說,許多人逐漸視時間為最終測量維度。例如Compete Against Time,就將時間視為在商業上,衡量事務的最重要方式(註3)。甚至有人認為應該是唯一的度量方式

就經濟學始祖亞當斯密1776年的說法,企業組織價值的來源主要由三種事情組成:資本,土地,勞力。土地:泛指一切自然資源,勞力:泛指人類的智慧和努力。任何商品的價值,都是由這三者的其中一種,兩種,或者三種組合起來。

時間快轉到2016,隨著全球化經濟發展,資本以及自然資源,對於企業的影響已經遠遠不如「勞力」,更確切的說,是人的努力強化資本和自然資源的運用。即便現在存在著比1776工業革命初期更自動化的設備,更能節省人付出肌肉的努力,但面對更趨複雜的環境,人類的「智慧腦力」似乎需要付出的更多,某些人需要付出更多的腦力,讓其他人少動點腦?而最終,變成某些人在相較短的時間,付出較多的腦力,產生較好的結果,可以大幅讓商品的價值領先市場的其他人。


總之,各種訊息「似乎」都顯示,即便時間不是最終的敵人,也是先要處理的「衡量指標」


以廣大勞工而言,衡量生存的指標,就從古時候的「每天能耕多少田」,轉為「每天能在工廠做多久」,而再變成「每天在電腦前面完成多少工作」。只要能在越短的時間完成越高品質的工作,就會越有機會加薪升遷。


然而,事實上只有極端少數的人,能夠妥善駕馭自己的時間,也因此,「時間」變成企業巫醫用來恐嚇部落子民的惡靈之一。


巫醫有三種方式來處理「時間惡靈」

一:加速 - 跑的比它快


各種企業巫醫的,也在強化此信念,教導讀者「加速」用來增加巫醫的崇拜。

例如,最有生產力的一年超強時間術早上三小時完成一天的工作時間整理術... 請隨意搜尋類似標題,一定可以找到超過100種以上的方式,書籍,甚至mobile app。

這些加速的書籍,有些的確是有用的個人經驗,就像南美巫醫累積了數世代的經驗,分辨有效的草藥一樣的有些用途。然而,通常僅能適用於巫醫自己。關於「加速時間」,就像投籃命中率一樣,可以學習,可以練習,但是因為環境的因素,每個人終究有其極限。

事實上,「加速」全然是靠自己的經驗和能力,就像大部分的感冒是靠自己的抵抗力痊癒一樣。採用巫醫的建議手法,確實有幫助,只要自己意識到這樣樣的手法是在幫助自己的經驗與能力即可。過度崇拜「方式與手法」,會容易走火入魔。(參考:2013年的9個todo app)。




二:有效利用 - 80/20法則的極端利用


光是加速,能取得的效果總是有限。頂多取得20%-30%的進步就很了不起。唯有改變方式,甚至改變目的,才有可能取得3倍或者10倍的改變。

從「加速」改為「有效利用」,就成為在2008金融危機之後的顯學。

例如:為什麼菁英都是清單控Scrum一半的時間做兩倍的事少但是更好其實工作不必這麼累 ... 一樣有成千上百的書都屬於此累。

這類型的「找重要的事情做就好」的書,其實真只有這個重點,那就是掌握80/20法則,先做重要的事情,你的職業生涯就是彩色的。

但是,企業巫醫沒辦法告訴你,在你身上哪個20%是最重要要做的事情。誠實的巫醫永遠只能說「施主,這要問你自己阿」。而拐彎抹角的巫醫會用「斷捨離」,「時間矩陣四象限」,「人生優先清單」等等技術性的手法,告訴你,你還是得自己找到那重要的20%。


三:心靈層面 - 永遠都有的一招


幾乎所有的企業巫醫都會的一招:將所有的事情,推移給心靈與精神層面。

例如:心靈慢活療癒慢活從容的力量慢一點成功又何妨被討厭的勇氣...

就心靈層面觀點而言,這些巫醫也許可以帶來平靜,而平靜讓人的思慮或許可以更周延,並降低更多的壓力。但是,這些巫醫雖然好意的想要讓世界變得更美好,但是絕大部分的人類是社會性動物,試圖全然擺脫外在的影響,等於是要人類放棄天性。當企業組織內變得越來越快速,光是一個人在裡面「慢活」是難上加難。




那結論呢?


請參考下篇:企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (下) 。




註1:CP值,或者性價比,請參考這裡

註2:這句話很多人都講過,包含郭台銘和柯文哲。不過,這個名言最早應該媒體大亨:梅鐸所說。另外,這句話在2002年也是某本書的名字。

註3:將時間視為第四個空間維度來描述,請參考狹義相對論

註4:增加工作效率?聽起來和前述的巫醫有什麼不同?就想要達到的效果來說,有良心的巫醫和一般的醫生並沒有不同。最大的不同在於方法是不是合理,經過有效驗證,而且可以在未來檢討改善。