Scrum: Feature-boxing of Sprints

In certain scenario, a scrum project could allow different length of Sprints and still satisfies Timeboxing principle. It benefits an involving software product of build MVP, increase integration quality and make members even more focus.



Time-boxing is one of fundamental practices in Scrum methodology. Most of actions in scrum are time-boxed. It makes sure the project keep going and also lets members focus on current task.

Time-boxing is one of the cure of Parkinson's Law of Triviality for all kind of meeting. No matter it is Sprint kick-off or daily standup. I believe it should apply to not only project management but also other area of organization, as long as the timeframe is a consensus of members. 

You can easily find the definition or discussion of how important time-boxing (or timebox) is in google. For example: this one or this one.

Timeboxing in Sprint

A Sprint in scrum also apply to time-boxing. Normally it means when project kick-off, all scrum members will decide how long is a Sprint. The recommended length is 4 weeks in software development. After that all Sprint will be in 4 weeks, no matter how many stories have done or what changes happened between Sprints. That also means if a project is in Sprint-11, 40 weeks was gone. 

A fixed timebox sprint make process happens. But is it necessary to keep the same length of Sprint?

Still timeboxing but flexible in next Sprint

Timeboxing is still critical and should be applied in the moment before event start. Sometimes, we should not fix timeframe in project kick-off and keep for next 40 weeks or more.

In fact, every Sprint kick-off meeting should also discuss a timeframe of this specific Sprint.

Image a sprint-kick-off meeting. Everybody: Product Owner, Scrum Master, Scrum Members were together in this Sprint kick-off meeting, discuss stories and story-points. If PO select 3 stories: P1, P2 and P3 which needs 2 weeks, 1 weeks, 3 weeks. What team should do? The general practice should be keep P1 and P2 in this Sprint and also select a few lower priority task to fill up that one left week. However, there are a few drawbacks in this situation. Firstly, remember Parkinson's Law? members might extends the time for not select lower priority tasks which sometimes is not a bad idea. But secondly, if a scrum team keep doing select a lower priority to fill up time slot, it make the "priority" not "priority" any more. 

If all members have consensus of flexible Sprint length, they can easily setup next Sprint to 3 weeks. And that Sprint will done  P1+P2. Or with Product Owner's agreement, they can setup next Sprint to 6 weeks to complete all P1~P3. 

In some scenario, the most beautiful way should be keep P1 in next sprint only. And this Sprint will be just 2 weeks. 

Make MVP possible

Why do one story at one Sprint is a beautiful way? Well, in some scenario, we need to make MVP(Minimum Viable Product)...and keep make MVP for a while to identify market and make sure minimum waste. Unfortunately, no body can foresee the future. A quick/early delivery is the reason why MVP is useful and also the reason why it is good to stick a single story delivery in a single Sprint. To achieve that, we need flexibility in different Sprint.

The key person of MVP is Product Owner (PO). And to make MVP possible, the bottom line of scrum is to have PO's real participant. In reality, it is very very hard to PO to focus on what he needs to do. A single story delivery forces PO to make a decision of the real priority of backlogs. Since the team will really delivery a things in every Sprint and of course PO should then put the thing in the market. PO can't say: well, it is too early to go for market. Since this is his priority one! Priority one should go for market right away! 

Why Quality improved?

Very simple, each Sprint with only one story has its own QA process and due to the complexity of change is short. we can easily fix integration issue or new defeat much quicker than a sprint with more than one story.

Agile: Feel comfortable to Adopt reality

An agile team should be comfortable to adopt changes and those changes should reflect to reality. But should still keep the critical concept. There is always a way to enjoy both without compromise to an uneasy method. 

To be flexible in Sprint length doesn't mean to break Timeboxing. But it does break some rule from the regular Scrum training. Nevertheless, process is continuously improving is the bottom and spirit of Agile. Scrum master or organization leader should take responsibility to make sure the process could be tailored after retrospective.

Case Study

As developer manager of a enterprise software product, I modify a bit of product release method to make sure PO's backlog is a real priority to reflect market needs. 

The result is since 2016/July to 2017/Mar (8 Month), we delivery 5 releases. The longest Sprint is 8 weeks and the shortest Sprint is 2 weeks. We actually complete 5 major stories and achieve following technical result.

(1) Quality: no side effect in these 5 release. Compare to previous fix Sprint length model much lower technical defeat in beta.

(2) Productivity: averagely, more code conduct per engineer compare to previous fix Sprint length model. However, at the same period of time, we enjoy more team building activity then before and very very very few overtime.

(3) Motivation: engineer could see the result (no matter good or bad) few weeks after delivery. Previous fix Sprint length model needs 3 to 9 months to know if our works really matters.

If you'd like to know more detail, please drop me email.

建立軟體開發團隊 (1) 計畫 組成

... of the 20,000 notable players for us to consider, I believe that there is a championship team of twenty-five people that we can afford, because everyone else in baseball undervalues them...(Moneyball 魔球)


軟體開發團隊的建立和運作，不可能有完美的狀況。但是，妥善的計劃，能大幅降低軟體團隊的運作風險，並且讓團隊成員專注於發揮專長和創意，減少不必要的浪費時間。

特別是浪費時間在於解決非技術性問題。


問題有可能來自各方面，例如：

(1) 目標極端困難。例如：要在3個月內完成類似AWS EC2的雲端運算平台。

(2) 目標不確定性極端的高。例如：團隊目的是要完成一個不知道誰簽訂的模糊合約。

(3) 團隊還沒組成，目標也還沒確認，就已經有時間壓力。例如：一個2-3個人合作的新創公司，剛剛獲取資金成立。

(4) 團隊的組成有時間壓力。例如：在大企業中，因為高層要求，一定要在某月某日找齊7個人組成團隊

(5) 團隊已經有部份是問題成員，在此同時還要因組織任務擴張而增加人力。

(6) 因為組織變動(例如企業改變目標，併購等等)，讓某個團隊大幅流失人才，而需要重整補齊人力。

(7) 因為文化與跨國合作困難，導致前期人力大幅流失而需要重整團隊。


負責組織團隊的人，最最基本的認知就是：

軟體團隊組成這件事情：本身一定會有困難與挑戰。不具備困難與挑戰的軟體團隊，其實沒有存在的必要。(註1)


以下三個步驟可以供組織團隊負責人參考：

(1) 了解探索事實，盡可能將事實攤在陽光下

許多新團隊一開始就建立在「各種假設」上。例如新創團隊「假設大家對Scrum都有相關經驗」，或者「假設在3個月後可以找到2個優秀的iOS開發人員」，或者「假設大部分的使用者都有fb的帳號」，或者「假設3個月內某個模組可以先行開發完成」。

在許多情況之下，很多事情的確有假設，才能進行下去。

但是，在建立團隊的時候，除了瞭解背景假設之外，先確認事實才重要。

以下事情必須要儘早確立。

(a) 團隊目標願景：

可參考下節「確切定義短期中期目標」。如果是非營利組織，團隊願景就非常重要。因為這可能是召集成立團隊的最大動力。一般企業，營利組織，除了獲利之外，也可能會伴隨其他更遠大的目的。例如：「讓人類可以移民火星」之類的(註2)。

一個有崇高理想的非營利團體，也就不應該將盈餘拿來作為績效獎金。而是以團隊能達到的願景作為激勵人心的最大方式。(例如Kiva)

相對的，如果只是單單純純想賺大錢的公司，例如某東南亞賭場在台灣的軟體部門。也就不需要唬爛一個崇高的偉大目的，就只要讓團隊了解「大家來歡喜寫程式賺錢吧」即可。因為有正確的認知，才能集合正確的團隊。一個誠實的宣稱「大家來寫程式賺錢吧」的團隊，自然不會將社會責任活動當作是團隊成員想要做的事(例如：到沙灘撿垃圾，協助獨居老人)，當然「培育企業人才」也不太需要，甚至Scrum裡面的「自己選取task來做」也根本不用，採用由上而下的軍隊式管理，讓工作以最有效率的方式完成，才是這種團隊的最好方式。


(b) 資源現況：

目前的現況是不可否認的事實，但許多人一開始的時候，會將現況和未來的希望混為一談。在此時此刻擁有的資源就是現況。

例如：現在有1個專案經理，以及1個剛剛到職的工程師，未來可以找10個人。...這就是資源現況。

但也有可能是：現在有1個專案經理，以及1個剛剛到職的工程師，未來可以找10個人，但是辦公室座位目前只有4個空位。...這也是資源現況。

更有可能是：現在有1個專案經理，以及1個剛剛到職的工程師，未來可以找10個人，但是辦公室座位目前只有4個空位。而團隊目前總薪資預算為1千萬台幣，其中還得包含筆記型電腦採用費用。扣掉已經到職的兩個人，年預算只剩下600萬台幣，所以可以找10個人，但是平均年薪只能為60萬，或者找6個人，平均年薪為100萬。...這也是資源現況。

作為一個建立並組織團隊的人，資源現況的瞭解和掌握，必須要越清楚越細節越好。實際上，絕大部分的情況下，只要稍微多花個幾個小時，就可以掌握到很多現況細節。


(c) 組成專長：

即使已經是軟體開發的專家，這仍然是一件需要擔心的事情。

如果團隊的短中期目標確定，組合的專長可能大致確認。然而，某些專長不見得是「團隊成員需要有的」，這些專長可能可以用「短期購買」取得。

團隊領導者在取得事實的階段，需要清晰可見的專長分佈圖。

以上圖為例：簡單地列出做一個購物網站可能需要的專長，並且也把目前團隊已經擁有的人才能力列在其上。未來在組合團隊時候就比較容易考慮周詳。

要注意的是，這樣的圖並不是要完全技術上正確，而是要做為未來計畫的參考。因此有可能一再修改，也不見得需要用了不起的繪圖軟體製作。


(d) 關鍵成功因素：

哪件事情做好了，會讓這個團隊成功。成功關鍵因素應該只有1-3個，不應該太多。 這個關鍵成功因素必須要很「實際」，能夠被「衡量」，當然也必須要是能「達成」。至於困難不困難就不一定。以xspace的火箭設計為例，他的關鍵成功因素不只是火箭能發射，還要能「掉回地球後，能自己站立，以便低成本回收」。

軟體開發團隊的「建立組成」的通常是願景能否達成的關鍵成功因素。然而，建立組成的本身也有關鍵成功因素。例如，在2個月內吸引3個具有5年工作經驗，並且容易合作的工程師到職。



....其他需要搜集以及展現的事實還有不少。完整清單請參考(註3)。當然，不可能花幾百天的時間，只是為了收集事實，只要在合理的時間內，盡量收集了解重要的事實。

(2) 確切定義短期中期目標

前段所述的事實如果了解的夠完整。定義短期中期目標就很簡單。

短期目標是1週到4週內「必須」完成的事情。中期目標則必須要能夠「完成一項的關鍵成功因素」。

以建構軟體團隊而言，八九個短期目標完成後，差不多就等於一個中期目標完成。

任何軟體開發計畫，必定會有目標，而讓團隊朝向「同一個方向」前進。所謂團隊，當然是一群人往同一個方向前進，才能叫做團隊。一群在同一個組織架構的人，或者在同一個老闆底下工作的人，不見得是一個團隊，很有可能每個人在軟體開發

(3) 根據目標擬定計劃和備用計畫- Plan B

兵法有云「夫未戰而廟算勝者，得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。」

計劃本身並不重要，但是做計畫這件事情很重要。

計劃要達到的目的要非常清楚。而且必須「至少」包含兩件事情！

*** 達到短中期目標的做法 
*** 實質建立工作環境與實際做法

建立軟體開發團隊的初始計畫至少需要涵蓋以下內容：

(a) 團隊目的，短中期目標

....請參考前兩段...

(b) 團隊組成

需要哪些專長的人在這個團隊。更重要的是，哪些技術背景的人的組成最適合這個團隊。最好的方式是將所需要的「實質技術能力」清楚地列個圖示，根據分佈圖，來劃分團隊組成。

切勿用想像的方式。

以上圖為例：這是一個打算建立電商網站的技術分布圖，和目前團隊成員(四個人)所擁有的技術連結。可以很清楚的看到哪些領域還沒有適當專長的人。也可以清楚地展示，團隊目前組成和未來最需要的地方。

這個草圖並非正確的描繪出細節，而且也把技術不相干的東西納入（例如裡面有個API doc，其實是還沒有去做的事情）。但整件事情的精神在於「視覺化」。透過視覺化，對團隊的變化才有整體性的考量和規劃，而不會落於枝節上。


(c) 團隊運作原則

近年來流行Agile的Scrum方式。可以參考這裡。


(d) 初始化工作項目

當團隊的成員是逐漸到職，最初的工作項目是能夠讓團隊快速形成共勢。這看似枝微末節，但是是隱含的關鍵成功因素。

初始化工作項目，在新成員到職的前幾天，最好是鉅細彌遺。規劃了新成員第一天到第五天，「每天」要做的事情和達成的結果。並規劃前4週，要達到的大項目，以及前3個月的必須要的貢獻程度。

團隊是由一個個單一個人組合起來。將個別成員的適應期縮得越短，對團隊的組成越有利。

規劃前五天的細目，絕對不會讓這個新成員變得沒有創意，也絕對不會扼殺他的潛能。反而是讓他可以在極短的時間之內，先擺脫掉和「智慧創意」無關的邊緣事項。因為這些邊緣事項，如果在前一段時間沒有擺脫，之後會一直出來煩大家。

以下是某個電商開發團隊的前三天初始化工作項目，同時也是檢閱清單：

Day-1  
    - Mentor介紹工作環境，取得電腦和其他硬體設備
    - Mentor協助取得email和其他必要的帳號
    - 取得目前程式碼版本控制系統權限，確定可以clone
    - 確定clone目前的程式庫

Day-2
    - 取得目前的UI/UX設計文件，Mentor協助了解文件內容
    - 參加Scrum會議，理解Scrum雞與豬的原則 
    - 在Mentor協助下，建立自己開發環境

Day-3
    - 在Mentor的協助下，在自己的開發環境確定能修改程式/簽入(commit)/建立branch，最後產生自己的build。
    - 了解基本的測試項目

以上僅是3天的範例，這些看似細節，但要在三天之內完成也不並容易。


(e) 定期檢討方式

檢討方式可以參考這裡和這裡。

簡而言之，建立團隊的過程也需要被檢討。

例如：

新加入的成員，在當初面試的時候所呈現的能力，和實際上工作的產出，是否吻合。

新的成員對於非技術類型的雜事，是不是很快能找到資訊。例如git的位置，目前各個branch的狀況，自動化建構的方式，建立開發環境的方式等等。

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註1：如果這個挑戰對負責組織團隊的人來說太過困難，最好不要接受這樣的任務。一個失職的程式設計師頂多讓專案推遲幾天，或者品質降低一些；但是一個失職的領導者，會讓整件專案崩壞。


註2：例如xspace

註3：建立軟體開發團隊的事實搜集清單

(a) 團隊目標願景
(b) 資源現況
(c) 組成專長
(d) 關鍵成功因素
(e) 關鍵風險 - 一旦發生就可能會失敗
(f) 關鍵技術 - 是否有必須具備的關鍵技術，需不需要招募這樣的人才
(g) 利害關係人 - 哪些人跟這個團隊有實質的相關
(h) 外在環境 - 辦公室設備 是否有遠端甚至跨國合作團隊等等

Scrum - 團隊中永遠的反對黨

最近被問到的幾個問題：

   - 怎麼聚焦討論，譬如說有人很愛插話，或者有人很愛在會議室角落另開討論群，或者有人非常堅持己見，很愛先否決對方 ...

   - 有遇過非常固執的人，總是以否定句開頭去否定對方嗎 ？

   - 有人固執的反對什麼事情都反對

....


以Scrum/agile方法為核心的團隊有先天上的「平等」和「自發」的假設。Scrum假設人人都有某種能力，並且也假設，團隊成員對於「溝通」都有某種程度的共識和經驗。

然而，實際情況通常不太美好。

** 技術人員常常會因為麻煩，而反對業務上的決定
** 業務人員因為對技術不了解而作出自相矛盾的決定
** 開會時候常常岔開話題
** 因為不專心，很多人在開會時候搞不清楚情況
** 某些人常常提很多意見，而且實在太多意見！

任何由人組成的團隊，多少都有溝通問題。如果你是團隊領導者，或者Scrum Master，溝通問題一定是你必須要負責的問題！

Scrum溝通問題，就像處理bug一樣，最好的解決方式是「事先解決」。有三個基本共識必須要事先建立。

建立這三個基本共識，可以讓未來的溝通變得簡單清晰，減少不必要的誤會。

(1) 建立雞與豬的基本共識

專案管理中的「負責角色」有各種說法。RACI可能是近年最常見的。

** 負責人（R = Responsible），負責執行 
** 誰批准（A = Accountable），對任務負全責的角色，通常是負責人的老闆 
** 顧問（C = Consulted），提供意見或建議的人 
** 通知誰（I = Informed），被通知結果的人，例如其他部門的相關人等 

在Scrum專案中，可以被簡化成兩種人：雞和豬。(雞與豬的故事可以在網路上找到很多版本，例如這裡)


豬：負責做的人也是負全責的人

雞：所有其他人（當然必須是和這個專案有關的人）

在溝通時，所有雞都可以出意見，但是豬一定擁有真正決定權。畢竟是豬被切肉出來做火腿，雞只要下蛋而已。

就平等的軟體開發Scrum而言，任務是有自己選取。但是就實務上，專案管理者不但身兼Scrum Master可能還會身兼分配任務的角色。這時候，等於是分配「誰是豬」！

任何會議上，對「豬」的正面或負面意見都可以討論，但是最終決定必須要是「豬」。

例如，PM決定哪個功能要先做，而工程師都反對，原因是嫌未來會有其他麻煩的事情產生。然而，就決定功能的先後次序來說，「PM就是那隻豬」而其他所有人「都是雞」。

團隊必須要有清楚的認知，才不會有無謂的抱怨和繁瑣的溝通。而清楚的認知，是團隊領導者的任務。

 (2) 建立事實優先的基本共識

Scrum溝通，必須，而且只能，建立在事實上。

這也是為什麼每日例行會議只說明三件事情：哪些工作完成，接下來做哪些，遇到什麼問題。

假設有人在某討論會議中說「現在UI速度很慢，登入要等很久」。某種程度來說，可能是事實。但是，「慢」以及「等很久」，都只是形容詞，必須要請他提出何謂慢，什麼叫做等很久才能繼續有意義的討論。

或者，有人提出「如果先做A會讓之後變得很麻煩，應該要先做B」。這其實也是模糊的說法，A和B這兩個功能，如果先做A是會讓以後時程延後8小時？還是8天？還是8個月？這才是根據事實的討論。

然而，這種建立於事實的共識，Scrum Master必須要不厭其煩的提醒和導正，才能建立這種共識。

(3) 建立產出優先的基本共識

大部分的專案，都是需要產出某些東西。無論這個東西是軟體，或者硬體，或者某些解決方案。

在團隊討論中，要讓「為反對而反對」的人閉嘴的最佳方式，就是以「產出優先」而不是以「嘴巴講」優先。

例如，某工程師強烈反對A做法，希望改用B做法。最好的方式就是請這個工程師，作出他自己希望的A做法，用以和B做法比較。如果他說「沒空」或者是有「更重要的事情在做」，那表示他的強烈反對，也不是那麼強烈。

至於對於「只反對而不提出取代方案」的人，其意見大概也只是僅供參考。如果經過負責的豬判斷，其意見很好，當然可以欣然接受，加以改進（例如在code review的時候）。





如果尚未建立這三個共識。就已經發生溝通問題。團隊領導者或者Scrum Master仍然有彌補的方式。

不過，越早了解，並試圖解決溝通問題，通常成本越低。

那麼可能的解決方法有：

(1) 自己的問題？

如果你是一個領導5人以上的團隊領袖，無論你的名稱是Scrum Master還是專案經理，如果你認為團隊裡「大部分的人」都有溝通上的問題。

那麼真正有問題的人是你！！

但是也不要太緊張。這並不代表你是個無能的領導者。只是你的實際行為，讓團隊容易產生溝通問題。

問題的產生點可能是：

(a) 試圖面面俱到，顧及每個人的感受，而非先考慮事實。每個人都喜歡受人愛戴，但是在軟體開發團隊中，鄉愿和受人愛戴只有一線之隔。唯有根據事實，腳踏實地領導事情的進展，才是長久之道。為了顧全少數人的面子，或者僅為了顧及某一兩個老是抱怨東抱怨西的人的心情，對團隊從來都不會有好處，反而只會讓多數沉默工作者更難獲得信任


(b) 未掌握Scrum精神，只是掌握Scrum的作法。請參考這裡。

(c) 其他，請參考：作為技術領導者的方式。

(2) 解決老鼠屎

如果團隊之中，溝通問題老是產生於某個人。

除非此人是像高斯，愛因斯坦之類的天才中的天才，否則不應該容許有嚴重溝通問題的人存在於團隊。

這類型人有幾種表徵：

(a) 無論什麼事情都悲觀 
(b) 事情不分大小時常抱怨 
(c) 問題都是別人的錯  
(d) 常認為自己懷才不遇
(e) 不願意做某些無聊的雜物

其實，每個人或多或少都會抱怨，也會有悲觀的時候。此乃人之常情。但是如果非常嚴重，那麼這個人就會變成鍋子裡的老鼠屎。只要鍋裡面有一顆屎，即使被稀釋了幾萬倍，也不會有人想吃那鍋飯。團隊也是如此，一個負面老鼠屎，其影響範圍遠超過5個好隊友。

老鼠屎不見得就是錯的，他或許自己創業會變成一個好創業家。因此，及早讓不適合目前至個團隊生活的人離開對大家都有好處。

(3) 縮小範圍

當溝通問題發生，可以將重要的溝通，盡可能縮小範圍，讓溝通清楚簡單。

這聽起來是淺白無聊。但是，實際上在團隊之中，太多無聊的溝通錯誤發生，以致於這麼簡單的事情，仍然值得注意。

以Scrum而言：「DOD」什麼是完成，乃是基本的問題。即便團隊已經彼此合作過一段時間，仍然三不五時要確定一下什麼叫完成。

以溝通進度而言，必然將最近在做的事情，縮小其範圍到「最近的一個完成點」。 無法縮小表示根本不知道自己在做什麼。舉例來說，軟體開發中，如果有一個人的某A任務，需要20個工作天，那麼在3天的進度報告，絕對不能聽到「還有17天就完成」，而是要縮小範圍到：「下一個milestone會是明天，而預期也會如期完成」。因為，最近的一個檢查點(milestone) 如果不能如期完成，就代表未來的17天，很有可能也不會如期完成。反過來說，最近的一個milestone會完成，那麼未來就比較有可能如期完成。

縮小範圍也可以讓「雞和豬」的責任範圍展示的更清楚。

有個真實的案例：有個團隊舉辦慶功宴，由甲和乙兩位負責。甲很熱心的定好了餐廳，並且就「自認為剩下的事情乙會處理」，然而乙心理認為，既然甲定了餐廳，表示後續的小事情甲也會處理，畢竟許多事情和餐廳有關係。那麼到了慶功宴當天，當然除了餐廳定好之外，其他的雜物(例如當天如何報帳之類)一件都沒完成。

另一個真實的案例：有個軟體開發專案，大家都認為某甲的程式需要重構(refactorying)。但是，某甲認為他需要4周才能完成，因此遲遲不肯進行，大家也難以和某甲溝通。專案經理於是縮小範圍，先找某甲也認為很小規模的一個功能-原本預計一天-加以重構，透過pair-programming，確定某甲專注於這個任務上，最後只花了1小時。因為有這樣的證明，專案經理於是要求某甲先完成全部程式碼翻修，最後整體只花了2天就完成，雖然仍是麻煩事，但遠比某甲估計的4周來的快太多。其原因也很簡單，重構是繁瑣麻煩的事情，當然會被估計成很長的時間。

Scrum - 回顧。檢討？驗屍！

在Scrum方法中，每個Sprint結束要做事情是(1)實際交付產出 (2) 回顧檢討這個Sprint (3) 決定下個Sprint的開始。

其中，回顧檢討這個Sprint的做法，通常是一個2-4小時的Retrospective Meeting(回顧會議)，再加上改善動作。


實務上，回顧檢討是sprint最難做得好的項目。


困難因素在於，人類有天生的認知謬誤。回顧檢討會議既然是人來召開，人來組成，當然很難確切找到此Sprint的需要改善的問題，並對症下藥。偏偏，絕大多數專案Sprint問題和人有關。

說得更直白的：

    - 所有專案團隊的主要關鍵問題，都跟人有絕對的關係。每個sprint檢討會議不去檢討「人」，就等於是兇殺案發生而不去驗屍一樣。

    - 所有未來改善項目，其改善效果和速度，也都和人有絕對關係。

Scrum基本作法

在大部分的Scrum教學材料中(註1)，都很輕而易舉地說，團隊要在回顧檢討會議說，瞭解並討論三個項目：

(a) 這個sprint哪些地方團隊做得很好

(b) 這個sprint哪些地方團隊做得不好

(c) 下個sprint 團隊要做哪些事情使其變得更好



許多Scrum教學中，回顧會議都用一些簡單的方式：例如每個人提出3個意見，然後由Scrum Master逐一唸出，並且分類意見，接下來針對分過類型的意見投票，投完票之後再指定人選負責在下一個Sprint中改善。這個方式當然可以消除不少偏見和謬誤，但是容易忽略了「改善是需要針對人的行為而非針對事情」。


舉個某回顧會議中，團隊認為最需要改善的問題：

* 需求在sprint開始時還沒確定

這是個極為常見的sprint回顧問題，也通常是軟體團隊的困難。Scrum方法雖然試圖避免這個困難，但是還是非常容易在回顧會議中被提出來。筆者常看到會議記錄中，天真且單純的紀錄這一條問題....然後？也只是記錄而已。


這個紀錄有什麼問題？  ....有很大的問題！


大部分團隊，剛組成的時候，其Sprint檢討會議中，會不自由主的「避免」提出直接針對「某些人」的能力，做法，產出的問題。團隊會因為想要「努力團結」而避免針對人的討論。然而，除了超短期專案外，所有軟體專案，幾乎不可能「沒有人的問題」。反過來說，解決重要的人的問題，專案就會執行得更好。

回顧檢討要注重「人的問題」，並非單指某個人的能力不夠，也非某些人難以溝通。而是要透過實際的事物，探究人的行為造成的問題，而非問題的本身。「需求在sprint開始時還沒確定」是個血淋淋的事實。

但是，回顧檢討的重點在於，過去4周內，到底團隊成員知道是「誰做了什麼，或者沒做了什麼造成這個事實」，這才是重點。

正確的回顧檢討事實，可以是：


* 需求在sprint開始時還沒確定，因為Scrum Master沒有邀請Product Owner參加kick-off會議。

也可以是：

*  需求在sprint開始時還沒確定，因為Product Owner在kick-off會議沒講清楚，而團隊當時卻認為自己清楚需求，直到開始做了才發現不清楚，偏偏Product Owner之後就不參加每日例行會議。

也可以是：

*  需求在sprint開始時還沒確定，因為Product Owner在專案中間需求有改變，但是Scrum Master並未注意到大幅變更。

無論哪種回顧，都需要有「人」，「當時做的事情或這沒做的事情」，「產生的結果或沒產生的結果」。這樣的回顧檢討才會有意義。

但是，Scrum的方法論，看起來都是對事不對人。要如何在不交互指責的憤怒會議中，做到針對人的檢討，並能在下個Sprint還能持續團結合作？

如果你是專案經理或者Scrum Master，有三個基本的關鍵作法可供參考。(1) 先個人，再團隊。只內部，無外部。(2)  沒有問題，是最可怕的問題 。(3)實際事實，實際行為優先。

(1) 先個人，再團隊。只內部，無外部。

在會議開始之前幾天，先通知大家，回顧檢討會議的重點：先檢討自己，再檢討團隊，只檢討團隊內，不檢討團隊外。

(a) 先檢討自己的「行為」，再檢討團隊的「行為」。

並非要檢討個人的價值觀。例如，是不是很認真，很願意和其他人溝通...等等。而是自己先看自己過去做的「行為事實」，有什麼可以改善的地方。

例如：完成某功能程式碼之後，沒有先執行整合測試，就在某天每日會議報告已經完成，隔天發現，該功能有很多問題，還得修正進度，並且讓測試人員額外進行rollback。

另一個例子：這次sprint開始的時候，Scrum Master沒有堅持要Product Owner確定所有要完成的項目的需求，就讓Sprint展開。使得Sprint需要額外需求確認時間。

檢討團隊的行為，也和個人一樣。稍微不一樣的是，團隊行為通常是「個人行為」的組合。換言之，以「沒有人」為開頭的陳述就是團隊行為。Scrum Master或者專案經理，或者實際決定事情的主管，要特別注意，絕大部分的「沒有人」開頭的陳述，就要當作「自己」！

例如：沒有人發現在第二週自動測試的伺服器當機，連續好幾天的測試報告都沒有自動email出來，以至於團隊錯失及早修復bug的時間。

另一個例：沒有人提醒Product Owner開會的時間。

(b) 只檢討團隊內，不檢討團隊外

Scrum對於團隊有很嚴格的定義：做事情的人+Scrum Master = 團隊成員。

回顧檢討會議，必須要檢討內部，而不是檢討外部。許多檢討會議看似檢討內部，但其實是在檢討外部。

例如：加強和UX/UI部門溝通

這通常隱含對方不好溝通，我們只好努力跟他溝通。

又例如：公司有臨時交辦事項，團隊得分心處理

這隱含是更高階主管來的非專案任務，需要打斷專案時間。

這兩個例子並非不要改善。而是檢討回顧方式，會大幅「限制」或影響改善方式。與其他部門溝通問題，應該是具體列出過去4週，那些確切事情「被誤解」或者「理解錯誤」。根據實際的錯誤，來改變團隊對應的方法。

以UX/UI而言，釐清理解錯誤，可以用「雙方討論事情的時候，一定要至少要有mock-up」。

而以公司有臨時交辦事項為例。應該是「每個sprint預設的工作時間原本是160小時，下個sprint改為145小時，因為上個sprint臨時交辦非專案任務大約15小時」。這樣是以具體的事實，解決公司有臨時交辦事情的問題。

重點是：解決問題必須在「團隊內部能做的行為」，而非「希望團隊外去做的事情」。

會不會有回顧檢討的問題是「團隊內部解決不了」的事情？的確有可能，但是機率很低。團隊解決不了的事情，早就在sprint kick-off (開始會議)被隱含排除，所有團隊「認知到」的專案問題，幾乎都是團隊內部有方式解決或減少影響的。

(2) 沒有問題，是最可怕的問題。

有為數不少的專案團隊，在回顧檢討會議時，因為很多因素，無話可說。只好拿一些雞毛蒜皮的小事，或者看似重要但是不太重要的事情敷衍一下。

例如：

* 每週固定的下午茶太不健康，看能不能換健康一點的。
* 我們的螢幕太小，寫code很不方便。
* 每天站著會議好累，可不可以坐著
* 能不能有免費可樂
* 昨天code view有說code style要統一但是還沒有
* 我們可以固定一段時間來分享一下大家coding的心得

如果檢討會議的重要事項，全都是這類型的，那有三種可能(註3)：

(A) 團隊有如NBA夢幻一隊素質極高，工作合作超級愉快，成果驚人。

(B) 團隊失去對專案的信心和動力，或根本不相信Scrum Master。

(C) 團隊絕大部分的成員經歷太淺，不知如何開始檢討。



--- (A) ---

如果你認為你現在的團隊是A，大概有49.99%的機會你是在欺騙別人。另外有49.99%的機會是你自己騙自己，或被別人騙。


--- (B) ---

如果你認為你所處的團隊是B，而你恰好是Scrum Master，或者是專案經理，或者任何領導階層。那你最最需要做的事情是「檢討改善自己」，而非「檢討改善別人」。一個團隊，大部分的人不願意說真話，最有可能有問題的一定是管理階層。

如果你認為你所處的團隊是B，而你非管理階層，也非Scrum Master。你可以先審視自己專案對社會的重要性。如果你是在核電廠，或者急診室，那你應該盡自己一切的可能，不計代價，不眠不休地改善現況。

然而，如果只是一般的軟體專案，建議你先就自己可以改善的地方檢討自己。確定當你看到不正確的事情時，會先審視自己的能力與做法。但也不需要強出頭，把自己當作革命烈士。畢竟，大部分的軟體專案並不是那麼重要。


--- (C) ---

這種情況似乎也常發生，但是解決方法很簡單。

首先Scrum Master應該在第一時間對於「雞毛蒜皮小事」，做立刻回應。對於每個小事的回應都是：下次不用等到sprint結束，中間任何時候都可以馬上找我講。這樣才會讓團隊成員養成自動自發，並容易判斷哪些事情很不重要。

例如：

* 每週固定的下午茶太不健康，看能不能換健康一點的

...可以，馬上就換。以後一遇到這種問題，不用等到sprint結束，任何時候馬上跟我說或者寫信給我。

* 每天站著會議好累，可不可以坐著

...不行，因為站立會議的目的就是要讓你累。以後想到這類型問題，不用等到sprint結束，任何時候馬上跟我反應。

* 能不能有免費可樂

...可以，你馬上去買，發票給我。以後一遇到這種問題，不用等到sprint結束，任何時候馬上跟我說或者寫信給我。

* 我們可以固定一段時間來分享一下大家coding的心得

...可以，你馬上去發固定會議通知時間。以後一遇到技術分享的事情，只要不影響sprint時間，任何時候就直接去做，不用等到sprint結束。

(3) 實際事實，實際行為優先

Scrum的精神在實況與事實，而檢討的實況和事實在於「行為」而不在於「想法」或者「內心深處的感覺」或者「價值觀」。

這個概念非常重要。缺乏了這個概念，就容易讓檢討回顧會議，變成「互相責怪」會議。

然而，執行也很重要，執行不當，也會讓回顧檢討會議變成「互相責怪」會議。

首先會議一開始Scrum Master一定要強調，接下來的會議以事實優先，而事實當然是根據某人做的事情。在團隊成員互相不熟悉的情況下，要「反覆」的重述事實優先。並且在討論時，嚴守只看事實的承諾。

會議的形式此時就不太重要，不過：點名發表意見是個簡單的好方法。當然Scrum Master應該要自我拋磚引玉一下。

以下舉幾個常見例子：

成員J說：PM常常來叫我們改東改西，為什麼之前不確定好需求。

這時候Scrum Master應該列出這個sprint完成的task。追尋到底哪些task的需求被改變，大約影響了多少工作小時。
當然成員可能會說他不記得，就請他大致猜測一下。然後再跟sprint的時間做比對。如果改動所花時間很少，那其實不是問題。如果改動時間比率很高，才是值得關注的問題。值不值得處理，要看比率原則。-- (註4)

成員A說：我覺得我的task太多，都做不完。

這時候Scrum Master應該立刻請成員A把過去一個sprint做完的Task列出，看看是不是有做完，並且完成這些task是否有加班，或者，其實他的task是由別人完成，但是每日站立會議中並沒有說明？總之，現場應該了解事實，而事實也一定能被了解，不能等到「之後」。因為每個Sprint只檢討這個sprint，也就是過去4周左右，不可能需要很長的時間了解事實，也不可能有「我現在忘了要回去找一下」

成員K說：負責前端的人的bug太多，有時候負責後端的人都得幫忙修復bug。

這時候，Scrum Master應該立即根據bug清單，看看前端的bug數量，和負責解決bug的人。假設前端bug數量在過去sprint中有100個，而99個bug是由前端的人解決，有1個是後端的人幫忙解決，而且也只花了1小時。那麼這個問題根本不成立。只是因為後端開發伺服器的人，會特別記得「例外事件」就會有別人bug多太多害我多花時間的印象。這事情比例上多寡，是不是值得處理就要看「實際情況」列出判斷。一旦列出來給團隊成員看，就很容易大家一起判斷。

成員F：我coding速度是沒很快，但是有些速度更慢的人，就完成比較少的task，好像不太公平。

這時候Scrum Master應該根據git或其他版本控制系統，列出團隊成員程式碼數量。配合完成的task數量，bug產生數量(表示code品質不好) 以及bug解決數量(表示解決的問題)大約比對一下，看看團隊的產出是否「差不多」。當然，不同的作業系統，不同的平台，不同的程式語言是不能這樣比較。

不過大部分的情況下，這個問題並不會被提出來。但是，這個問題會存在在壓力比較大的團隊成員中，並且有礙於團隊成長。因此，Scrum Master自己必須要有客觀的衡量產出的方式！即便沒有人提出這個問題。

成員L：我們對所使用的open source工具不太了解，導致於需要學習的時間。

由於這個問題很具體，Scrum Master只需要確定這件事情是否還存在。下個sprint還會不會有不熟悉的工具需要使用。

後續？

 Retrospective檢討回顧會議中，如果找到重要的事項應該要改善。當然就是Scrum Master或者管理階層需要去「執行改善」的時候。前述內容都只有「找到問題」而關於如何有創意的解決問題，還請參閱後續文章。

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註1：網路上參考資料非常多，例如：這裡，這裡 或者 這裡

註2：專案驗屍(postmortem)在許多人心中另有其定義，可以參考這裡，或這裡

註3：就只有這三種而已啊？確實有可能有別種，但是不太需要討論。例如：在某些軟體專案團隊的前幾個sprint，因為「蜜月期效應」的確真沒有大問題。也有很多軟體專案，本身的目標比較特殊：例如學校的畢業專案，或者政府國科會案，雖然要交付結果，但結果的本身根本不重要，當然也不有大問題。也有某些專案，並不適合採用單純的Scrum，所以無法使用檢討會議針對人進行檢討。

註4：Sprint的中途按照Scrum的精神本來就不能由PM/Owner隨意修改需求規格。但是，在這裡是Sprint的結束。如果Sprint中途真的發生臨時修改的事情，Sprint的結束當然要作為「事實」加以檢討。要注意的是，目的是檢討事實，而不是簡簡單單的說PM/Owner沒遵守「Scrum的規定」。Agile的精神中，團隊的溝通跟改善，遠比「規定」來的重要。由於軟體專案太常出現這類問題，所以後續文章也會有針對這種問題的建議解決方式。

企業巫醫 - 如何拒絕或調整客戶不合理的需求

在各類型的軟體開發情境中，有時候開發人員會有機會面對客戶的需求。而最近就有一位研發團隊的工讀生，在即將離職時，問了一個經典的問題：

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你們是如何拒絕或調整客戶不合理的需求？
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問題的本身很經典，但是卻必須要追本溯源。

首先，需求(requirement)本身是很難被界定清楚，因為客戶也許也不能清楚的界定需求。Henry Ford 福特 - 福特汽車的創辦人，現代化造車的始祖 - 早在一百年前的名言，至今仍難屹立不搖：

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“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”
"如果我問客戶要甚麼，他們會希望跑得更快的馬"
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然而，「直接了當的詢問」仍然是基本的第一步。不過也要先確定問到正確的對象，問了正確的問題，正確地理解回答。透徹的了解問題，才能知道客戶的需求是不是真的不合理，抑或，其需求背後有另外的需求。接下來才能知道怎麼反應。

還沒經過深思熟慮就直接拒絕，很有可能是自己故作姿態，甚至是知識技能不足的表徵。(註一) 

反過來說，隨意「答應」客戶，風險也很驚人。因為也許答應了一件根本不應該做的事情，或者答應了一件其實客戶表達錯誤的事情。最悲哀的結果是雙輸：客戶與企業都受害，甚至三輸：客戶企業與社會三者都受害。

而這聽起來極端荒謬的事情，卻一直在企業界發生。


因為誤解客戶需求，或者不夠及時調整需求導致於雙輸的例子，在近20年內的有很多，隨便找一些範例如下：

* FoxMeyer的SAP引入案例(1,2)

* Waste的SAP引入案例

* 台灣戶政系統當機事件(1,2,3)




那到底要怎麼做？

1. 根據事實的正確溝通

抽象化的形容詞，對溝通不會有助益。

例如：「高可靠度的系統」「網路速度很快」「網站介面很好用」「滿足業務需求」「盡快完成」

抽象化的言語，在務實的書面報告中越少越好。當然某些摘要形式的報告，會很抽象，但隨後必定附上務實的參考依據。

例如：

「高可靠度系統」：已兩台伺服器互為備援的方式，達到高可靠度

「網路速度很快」：過去對外連線的速度是1MB，現在提高到1TB，因此網路速度很快。

「網站介面很好用」：過去每個月平均有150次客服電話，是在詢問網站某些功能要怎麼使用，現在每個月僅有10次。並且，每個月平均使用人數並沒有減少。

2. 透過具體內容決定接下來的執行事項

互相理解現在的情況是第一步。接下來要做什麼是第二步。

為什麼決定接下來要做什麼和「客戶不合理的需求」有關？

首先，合不合理的判斷本身就很難客觀。對某人來說不合理的事情，對另一個人可能完全正常。彼此價值觀的差異不可能在短時間彌平。但是「具體要做的下一個動作」卻是清晰可見，只要接下來的執行「事項」，確實都是雙方認為最重要的事項即可。

和第一段相同，具體內容必須是清晰可見的動作(action)

例如：

* 將第一批手機抽15%樣本共150隻，進行電池過度充電放電測試。並在N月N號之前，給出測試結果報告。

* 將iOS app送到apple-store進行上架審核。

* 在使用者帳號管理系統上，增加可以使用fb帳號登入的功能，在N月N號之前，給出設計文件。

不是清晰可見的動作，會造成很多不必要的誤解，而誤解就會產生不合理的需求。


不清晰的動作例子如下：

* 產線上的手機抽樣測試一下有沒有爆炸問題 -- (這是要多少樣本測試，一隻也可以嗎？要測試哪種類型的爆炸？太陽曬到玻璃破碎也算嗎？)

* 我們的iphone app要趕快上架了 -- (？是要上架到哪邊)

* 讓fb帳號也能登入系統  -- (是什麼時候要完成？只要登入就可以，細節我們自己決定就好了嗎？還是要先看一下設計文件)

3. 務實的密集檢討事實

這可能是最重要，但最被台灣企業所忽略，也最容易被企業巫醫上下其手的地方。

可參考這幾個地方：(a) 錯誤檢討，(b) 自我反省，(c) Scrum檢討


「務實」：指的是根據事實來檢討，而非根據感覺。即便是需求檢討也是。

例如：某中國企業要求網站系統必須能讓IE8使用。但是IE8上的javascript版本實在太舊，這樣的要求讓專案經理非常不高興，覺得根本不合理也太不可思議。

如果不務實檢討，那麼每次與客戶的會議，大概就在針鋒相對中度過。但是探究事實，其實是因為該企業內部系統無法擺脫WinXP，而又因為WinXP能使用的IE就是IE8，導致客戶有此需求。就網站廠商來說，當然不可能協助內部全面升級為Win10，但卻可以提供其他在WinXP上，仍然持續更新的瀏覽器(firefox)。


「密集」：指的是Scrum的精神。需要在一定時間(sprint)讓客戶看到，並且用到那段時間產出。確保客戶對團隊前進的方向是一致。也確保即便團隊方向有誤，也會在一定時間內被發現。

「事實」：有時候事實很難全面探究完整。有時候細節太多，即使都是正確的資訊也過於繁複。

巫醫在同樣的事實上，都會有不同的詮釋。例如：經過鞭打火烤病人之後，病人仍然掛了。巫醫的詮釋通常是：惡靈不願意離開病人，是天命所致。

而以「事實」詮釋「事實」才不是誤人一生的巫醫。當軟體開發團隊常常客戶不合理的需求。不應該隨隨便便將此視為「惡靈不願意離開，乃是天命」。而應該「改變」執行方式，應對不合理需求。如果巫醫不願意改變(註二)，換一個醫生是根據事實最合理的方法。

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註一：違法的需求，當然是要直接拒絕。這類型的基本常識，不在此討論範圍之內。
註二：如果巫醫很容易以事實說服，那就不是巫醫了

Scrum (實況) - 瞭解事實才能領導專案

近年來在符合Agile精神的各種專案方法論中，Scrum應該是最簡單，也是最熱門的。

雖然簡單，但要掌握其精神，必須對抗長久的習慣，而這並不容易。

目前市面上也衍生各式各樣Scrum架構的作法和細節，從一開始的User Story到sprint最後的檢討會議(retrospective)都有琳琅滿目的作法與工具。假如只能選一個最重要的精神，則「實況：瞭解事實」是最最最根本的Scrum精神。(註1)

Scrum架構中，理解事實有很多層面。在此以「角色」「衡量效率」「固定時間」作為範例。

1. 角色

實況(Scrum)只會有三種角色

1. 產品擁有人(Product Owner)
2. 團隊領導 (Scrum Master)
3. 團隊成員 (Scrum Team)

而最根本的Scrum務實精神，在角色所扮演的任務中展露無疑。

也就是：

(A) 只有產品擁有者，才能排定產品功能的開發順序(product backlog)！

(B) 只有團隊成員，才會決定每一段時間，哪些功能會完成！

換言之，什麼事情先做後做，交由最接近市場的人 - 也就是產品擁有人 - 來決定。但是那些事情要花多少時間，是由做事情的人 - 也就是團隊成員 - 來決定！這個作法完全奠基於事實，並且適用於絕大部分的情況。

這和傳統專案有很大的不同。許多專案的時間預估，都不是做這件事情的人來預估。自然就一定不可能預估的準確。

不過，在許多「精采的成功個案」中似乎常常會有一個超強的產品經理，能主導市場，產品進度，甚至使得專案團隊有突破性的創新結果：典型的個案就是第一代iphone直接由賈伯斯(Jobs)作為產品經理帶領開發。似乎就是產品擁有者，主導進度的鐵證？

然而，事實上絕大部分的產品經理都不是賈伯斯。可是，大部分的企業，卻可以雇用到接近賈伯斯擁有的研發團隊品質！！因此，絕大部分的情況下，將產品研發功能相關執行與時間預估，交由團隊成員，才比較可能產出和市場預期的結果。除非該產品經理很確信自己跟賈伯斯差不多，並且也能提出「具體證明」。（就如同大部分的資深程式設計師，都能提出具體的證明 - 程式碼，佐證他的經歷一樣)

2. 以結果來衡量團隊效率

在實況(Scrum)中，一個項目完成的定義就是「完成」。而團隊的速度，取決於每個sprint可以完成多少項目。當然團隊一開始的完成事項的速度，大概很難和自己預估的一樣。

然而，過了兩三個Sprint之後，團隊速度應該已經「固定」，而這個完成工作的速度，就變成「事實」。

要看研發團隊速度在這時候很簡單，打開燃盡圖(burndown chart)，算一下每段時間 - 例如每週或月 - 可以完成多少單位，自此之後，要估計時間，只要能有效估計每個功能(user story)規模大概多少單位即可。

這個事實，原則上不會改變。然而，產品擁有者確有權限可以在必要的時候改變事實。他有兩種選擇：(a) 更換產品功能。(b) 改變團隊。

更換產品功能可能是縮小功能規模。例如原本app支援facebook, linkedin, google+的帳號登入，考慮市場都在台灣，因此就先做facebook登入即可。

當然產品擁有者也可以改變團隊，重新組織團隊，更換成員。但一旦改變團隊，就必須重新啟動新的sprint，而也會重新產生新的速度。

3. 以取得事實來固定會議時間

Scrum(實況)的會議，必然鎖定會議「目的」以及「時間」。在事實的基礎下，兩者有很大的關聯。

以每日會議為例-- 不管是不是站著開會，一定是一天工作的開始，最多只花15分鐘。成員輪流以1-2分鐘「說明」三件事：

(a) 從上次開會到現在完成了什麼，沒有完成就說沒有 
(b) 今天打算做什麼，而且有什麼會完成 
(c) 遇到什麼困難需要ScrumMaster協助。

這三件事情，只是說明，若有問題，也是對說明的問題，絕不應該討論。要討論是開會之後，相關人等，聚集在適當的地方，最好是某個人的電腦前面，開始幫忙解決。

通常最容易花時間就是遇到困難的時候，大家紛紛都想提議見幫忙，但這並不是「這個會議的目的」。每天5-7人聚在一起，是為了將大家對狀況的認知統一，僅此而已。因為一旦開始討論困難，很有可能變成A和B熱烈的討論起來，其他5個人在滑手機發呆。Scrum Master要根據決定好的目的和時間，具體果斷的打斷討論，讓會議前進。

或許有些人會認為，這樣會破壞創造性思考和創意思維。然而，事實上無止盡的會議才是破壞創造性思考和創意的元兇。在每日會議之後，Scrum Master可以根據遇到困難的情況，重新找適當的人，並且到適當的地點 -- 也就是電腦前面，手腦並用的解決問題，而非在會議室空談。

其他在實況(Scrum)框架中的會議，像是Sprint啟動會議，Sprint結束會議，Sprint檢討回顧會議等等也都是一樣。必然是在特定的目的，特定的時間完成。


將能專注控制的事情完成，才能把時間與思維，留給創意。

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註1. 因此，敏捷開發中的Scrum方法，中文翻譯應該叫做「實況」，至少也比google翻譯為「爭球」來的好。

註2. Scrum的學習可以參考這裡-> 學習Scrum，或者->Scrum認證

Scrum 認證!? 不要再浪費你的錢了!

管理類型的證照無用論，早在軟體工程界提倡Agile Movement的時候就逐漸存在。

以目前看起來取得成本最高的PMP在資訊科技的評價為例：比較客氣的說法像是這篇：雇用有PMP的專案經理需要更進一步了解其能力。而比較不客氣的說法會像是幾篇：PMP毀了專案管理，或者PMP證照無用。(註1)

而這幾年Scrum的方法論，因確切執行之後確實對軟體產品開發有顯著效益。隨之就有各類型推廣，教育，甚至認證產生。

然而，花大錢考Scrum真的有意義嗎？

(1) 認證市場

技術專業認證，絕對有其必要性，例如：醫生執照，律師執照，CCNA，SCJP，TOEIC，甚至，職業大貨車駕照，乙級中廚檢定...等等。擁有此技術執照，表示你至少「會」做某些事。

然而，非技術執照，只證實「考過」某些考試，一旦考試內容和實際會到的問題有差距，該執照就沒有太大意義。只能代表你對某些考試的努力成果。專案管理，企業經營方面的執照就屬於這類。這類型執照如果成本不是太高，倒也無妨。高收費的認證？等於是浪費錢。

一旦有高收費的認證，自然就會有認證教育訓練市場。教育訓練本身是好事情，可以讓人學習成長，但是，教育訓練本身如果是應付考試，意義就降的很低。

(2) Scrum高收費認證為何沒用？

迄今，Scrum認證有很多種類，單就Scrum Master而言，網路上隨便找，都可以找到以下七種，請參見下表。

證照名稱	考取成本 (以台幣計算)	組織
Certified Scrum Master	$30,000 (含16小時訓練課程)	Scrum Alliance
Professional Scrum Master I   Professional Scrum Master II	$4,500 $7,500	Scrum.Org
Expert Scrum Master	$3,000	EuropeanScrum
Certified Scrum Master	$3,800 (不含訓練課程) $4,500 (含8小時訓練課程)	GAQM
Scrum Master Certification	$13,500	ScrumStudy
Agile Scrum Master	$5,880	EXIN
Scrum Master Accredited Certification	$900	Scrum-Institute

筆者考過並取得最貴的認證以及最便宜的認證。其價格差距很大(三萬台幣 vs 九百台幣)。單就「考試內容」而言，最便宜的考試內容甚至還稍微難一點點。而最貴的CSM (ScrumAlliance)其實也就是台灣各教育機構最努力推廣的認證。

就考取認證作為職場價值這點來說：

1. 如果是沒有任何軟體專案經驗者，透過高收費教育訓練考取最貴的收費認證，基本上，和只自學而通過最便宜的認證，在Scrum基礎知識上根本沒差別。而在Scrum實務運作上，也沒差別：都屬於完全沒經驗。

2. 如果是有數年軟體專案經驗者，「有無證照」對於專案管理來說，只是履歷表上的一撇，一旦遇到真正的艱難問題：在Scrum上採取正確作法的經驗和收獲，遠比考證照的收穫大得多。因此，昂貴證照和便宜證照也無任何差異。

3. 沒有駕照，就不能合法開車。但沒有Scrum證照，在務實的企業中，只要你有足夠實務經驗，足夠證明支持你的能力，根本沒有問題。反之，如果有Scrum證照，但無法足以匹配的經驗，能力，而再加上創意不足，那麼甚至是有害無用。

(3) 建議作法

如果有想考Scrum相關證照，有三個強烈的建議：1.「自我學習Scrum」2.「確切運用Scrum」3.「考最便宜的」

1. 自我學習Scrum：

學無止盡，無論是Scrum還是其他未來可以出現的方法論，都值得一學。但更重要的是，如何自己學習。任何教育訓練都很有用，但也不可能完全取代自我學習。

自我學習的方式可參考這裡：如何學習Scrum 。以及這裡：如何成為Scrum專家，或者：scrum的缺點，或者 ：Scrum三件必要的事。

2. 確切運用Scrum觀念與作法在軟體專案中：

任何專案管理上的知識技能，如果不能有效運用在專案管理上，當然就沒有意義。以Scrum的每日會議(無論是不是站著開會)來說，其基本觀念在於：

「限時」 - 15分鐘
「事實」 - 只描述做完的項目，和下次打算做完的項目。(註2)
「困難」 - 只說明困難，不是要在每日會議上解決困難。

也許現實會讓Scrum Master或專案經理有所調整，但如果調整的方式不能切中Scrum觀念，則取得昂貴Scrum證照也沒有任何意義。(例如每日會議花超過40分鐘，肯定不符合任何一種Agile專案方式)

3. 以實力考最便宜的證照：

不可否認，還是有不少人認為一旦履歷表上有幾個証照，似乎會多一點點面試機會。另外，也有些有專案管理經驗者，自我學習Scrum想要有個目標來證實自己。

以這樣的立場，其實考取最便宜的證照即可。而最好是在沒有任何準備的情況下，抱著隨便考的心態。如果這樣考過了，表示Scrum的基本知識已經深入腦海中，考不過其投入成本也不高。

剛出社會的新鮮人，如果覺得萬一在面試時，有人對便宜的證照有疑慮？你可以客氣的敦請他去考考看，了解一下其考試的品質。

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註1: 我們不是反對PMP。事實上，在其他工程領域PMP有其必要性。例如：cern的LHC是一個橫跨數十個國家，涵蓋土木，電機，資訊的龐大工程，PMP條列的九大項目，五十多種可能的文件在此就有點必要性。本文反對的是，以PMP(或其他管理證照)來判斷一個專案經理有沒有能力執行資訊軟體相關專案。

註2: 何謂做完？(definition of done)也是Scrum team需要在專案開始前定義好的。

註3: coursera.org 提供各種課程修業完成認證，目前沒有ScrumMaster，但是有類似Agile Management的課程，上課是免費，不過，取得認證約為3000~5000台幣之間。

如何學習Scrum

如何學習Scrum?

端看學習Scrum的真正目的，有三種方式可供參考：(1) 網路資源 (2) 收費課程 (3) 實際經驗

(1) 網路資源

很簡單，費用幾乎為零。

下載這兩個pdf，接下來，先不要上網查專有名詞，也暫先不要查字典，好好的先花時間看完。

* Scrum-institute 的 training pdf。
* m-plaza 的 Scrum Guide pdf。

然後，隨意上網找一些相關資料閱讀佐證即可。也可以自己做個類似這樣的簡單學習計畫。

不確定自己有沒有學會？可以考慮花29美金考一下證照看看，請參考Scrum證照這篇。

假如是剛畢業的大學碩士學生，英文閱讀沒有太大障礙的話，大概8-16小時應該可以完成。

(2) 收費課程 <- 不推薦

也很簡單，但是要花錢，大概7,000~20,000不等。

在google搜尋[scrum 認證課程]，出現起碼5個不同的教育機構，其價格從7,000到20,000台幣不等，時間通常大約是2整天左右。衡量自己的時間和財務狀況，挑選離家近的參加即可。

這類型的收費課程通常會協助考取證照。在此並不推薦這個方式考取非技術專業之證照。

(3) 實際經驗

非常難！要花的成本看起來很高，不過他通常伴隨工作經驗的成長。

(a)基本作法：

首先必須要先參與開發團隊一陣子，在此期間必須要先用方法(1) 網路資源。用以了解Scrum的基本精神。

然後，只要運氣不要太差，加上自己的努力，有朝一日會變成專案經理，或者是團隊領導者的角色。接下來，由於自己已經擔任領導者角色，就在自己領導的團隊中，以務實的方式執行Scrum。其中一定會遇到阻礙，每當你碾平一個障礙，就更多一層對務實的認識。

基本作法其實也是最佳作法，如果是一個已經有足夠技術背景的人，而有意識的朝這個方向前進，在台灣大概3-5年就可以有很好的成果。

(b) 突破性作法：

和所有專案管理技能一樣，當不能付諸現實的時候，技能的本身就沒有意義。就像籃球教練沒有籃球隊可以教，沒有籃球比賽可以參與的時候，籃球教練等於沒有付諸實踐的意義。

要有突破性作法的原因在於：

* 企業組織長久以來沒有真正agile的精神
* 在創新小公司任職，架構混亂，以完成事情為優先
* 自己並不是團隊領導，但希望能改變團隊
* 剛畢業，沒有領導管理經驗
* ...


然而，在這些外在因素不利的情況下，如何有Scrum實際經驗？（突破性方式的概念可參考這篇。）

簡要的說，自己起頭一個專案，無論是跨界虛擬專案，還是開源(open source)專案，還是到便宜的外包市場找南亞工程師加入的專案。當自己開啟專案時，自然就可以確定，如果要採行Scrum，不可能會有其他外界因素，所有成功與否的因素都在於自己。當然也是靠自己來碾平困難。

一旦個人的能力提昇，自然就越能貢獻現在的團隊，現在的組織，更容易體會團隊合作的可貴。

靠感覺做專案管理 - 鐵定失敗

真實故事：

有近70個工程師參與的軟體專案的組長會議中，除了專案經理之外，另有8個負責領導開發不同模組的組長一同與會。

例行的報告進度後，專案經理看了一下大家，帶著遲疑的臉說：「在兩三個禮拜大家的模組就都完成了，如果沒有問題的話，應該整個系統同時也都弄好了吧？」

負責UI以及整合模組的組長，看著大家漠然不語，也只能硬著頭皮的說：「現在最大的風險在於：如果所有模組都在最後實現完成，那根本不會有人知道組合起來會發生什麼事，所以我只好老實的建議，要不就額外增加整合測試的時間，要不就要減少某些模組的功能讓他可以早點進入整合」。

但其實大家心裡有數，這麼多人在短時間開發出來的系統，不可能在短期間整合完畢。

未料，專案經理似乎沒有體會事實，他說：「接下來大家就要在努力一點，就快要搞定了」。

可能是心情不好，在加上長時間加班的火氣：某組長就說：「我們到目前為止的問題是在於我們不夠努力嗎？」。

專案經理當然說：「不是，我知道大家都很努力...」話未說完，該組長就說：「既然問題不在於我們不夠努力，為什麼叫我們更努力，就可以解決問題？」。

專案經理：「...」

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許多失敗的專案管理者，在遇到困境時，只會用幾個永遠不會有好結果的方式，來試圖解決問題。常見的方式像是：無意義的加班，默許降低品質，虛報進度，哭訴人力不足要求增加人力。在緊要關頭，這些作法都不會有好效果。只會這幾種方式的專案經理，儘快離開管理位階，才會是組織最大的貢獻。

最有天賦以及領導力的管理者，通常擁有不可言喻的直覺，並能透過直覺透徹專案。很遺憾的是絕大部分的人不會有這樣的天賦，特別是作為軟體專案經理者。很難具備以敏銳直覺，完成複雜系統開發。

然而，專案管理其實不需要天賦，所有人都可以透過自我學習，了解專案管理的精隨，透過自身的努力作個稱職的專案經理。和所有重要的事情一樣，首先是要了解事實。在略具規模的專案，應該透過事實的呈現，來了解專案目前進度，可能的風險，遭遇的困難，以及解決方式。

而且，只有盡可能了解事實，面對事實，才能引發可行的創意行動。


事實的取得有三個面相：

恰當的衡量：

恰當衡量，是判斷專案經理的好與壞的關鍵之一。恰當：簡而言之，必須是可行，正確，有效，有意義，精簡的衡量。

近年來Scrum蔚為風潮，其中一個重要因素是對於進度的恰當衡量。通常專案進行了一段時間之後，burndown chart可以清楚的顯示，現在專案的進展，和是否可能在預定期限內完成。也因為burndown chart展示的是不可否認的事實，讓Scrum的團隊在取得洽當的衡量之後，做正確的因應。

不恰當的衡量，出現在幾乎所有失敗的專案場景裡。

有些專案經理會依賴WBS的圖表，來看進度是否得當，但WBS是固定的無法調整，即便調整，也很難追溯過去調整的細節。WBS在軟體專案中，很難達到可行，正確，精簡。

有些專案經理，會依賴團隊成員報口述「完成」來斷定進度，在沒有看到「實品」（例如程式碼，每天自動編譯測試的build等等），口述完成不是「有效」衡量。

最慘的專案經理，會透過大型，繁複，耗時的會議，逐一確定已經完成的項目，花在「了解事實」上的時間，遠超過「做事情」的時間。這種本末倒置的既不可行，也不精簡。它唯一的好處只是在於讓原本不懂的人 - 也就是專案經理，花上不可置信的時間了解事情而已。一個不超過10人的團隊，要是每個禮拜耗費總時超過4小時在這類型的會議上，就表示專案經理沒有對技術有透悉能力，儘快換掉專案經理會是對團隊最有利的作法。

承認不確定性：

沒有人可以預知未來，必須承認不確定性，並且把可能的不確定性當做事實加以處理。當打算推測不可知的未來時，用過去之已知事實，並加上不確定性。

例如：未來3個月團隊的總人時？假設團隊成員共10人，每個月22個工作天。則總人時推測為220人日時，等於表示沒有推測。這220人日，根本沒有把「過去已知事實」考慮進去。比較好的推測應該是，220人日，減到(1) 過去3個月，這10人的總休假生病天數。再減掉(2)可能的季節性假日，例如颱風。再減掉(3) 組織已知的活動，例如員工旅遊，大型會議等等。當然，這些以過去的數字推測未來不一定準確。但是，以過去的事實推測未來的不確定性，總比當做沒看到的好得多。

一般專案管理中，不確定性會用風險管理來衡量並且控制。正是「真正」的風險，就是坦然面對事實。

失敗的專案經理在每週的報告中，會把「人力不足」當做風險，試圖避免未來失敗的責任歸屬 - 畢竟已經先在每週報告中說了，目前人力不足是風險，但是就是沒給足夠的人力。這其實單純是專案經理試圖逃避未來責任的作法。

人力不足壓根就不是真正的風險！如果人力不足是真的，那麼專案時程規劃不正確，對技術掌握不足，專案經理沒有創意來解決問題...這些才是真正的風險！假如真有人力不足，它必定不是突然出現的可能機率，它是「已經存在的必然」，風險必須是某種可能會出現的事件，萬一出現，會對專案造成及大的影響。例如，在建築專案中，大地震就是風險，必須要規範出現的機率，但它很有可能不會出現。

把不正確的風險當風險，以及不把真正的風險當風險，都是不願意面對事實的畏縮專案管理者會做的事情。

理解認知偏誤：

在專案管理中，人類認知偏誤(Human Bias) 不可能全部去除，但可以盡量避免。根據事實原則，專案經理應該承認：認知偏誤的存在，盡可能減少影響，但也要理解，不可能全然去除認知偏誤，畢竟人非聖賢，也非機器。自認為已經去除所有認知偏誤，等於是一種認知偏誤。

去除是不可能，理解並且降低偏誤，是取得真正事實的最重要的方向。

例如：在code view的精簡會議中，常出現偏誤在於，極為資深的員工的程式碼，通常比較不會被挑出問題。但根據研究，只要運用程式語言超過2年以上，資深與資淺員工，在程式碼撰寫品質並沒有太大的不同(參見約耳談軟體一書)。要去除這類型偏誤，最簡單的方式是透過系統送出匿名程式碼(在尚未commit之前)，要求成員利用email寫出自己的意見，而意見也可以是匿名。

高階主管為另一個例子：高層主管對團隊的了解，大部分來自第一線主管或二級主管。高級主管必須要認知，取的團隊資訊，必然經過過濾和扭曲。這幾乎是不可避免的事情，畢竟第一線主管或二級主管也是「人」。例如，如果發現有某團隊老是有問題，進度不佳，人力似乎永遠不足，高級主管如果找第一線主管了解原因，不會有第一線主管直接了當的說「是我的問題」。但是，一個團隊有問題，75%的原因是出現在領導者身上。去除認知偏誤的方式，除了越級訪談之外，高級主管不應該詢問一級主管的「看法」，而是直接詢問可以獲得的事實。例如：目前的問題，一級主管採用哪些「有價值的作法」來解決。

偶爾進行的團隊訓練活動，也可以將人類偏誤以討論的方式作為主題。讓團隊成員知道有偏誤的存在，自然就有可能減少偏誤的發生。



只要能根據「事實」，降低並去除認知偏誤，比較有機會在困難的專案狀況下，發揮團隊潛能，並且找到有創意的解決方案！畢竟，根據「事實」，一個營利組織必然希望團隊能帶給組織真正的價值，而非僅只是達成表面目的。

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問對問題，如履平地。問錯問題，萬劫不復！

在不到十歲的年紀，有一次流感重症去看醫生。那時候還沒有健保，醫生通常還是會跟家長講一下治療方式可能的價格。當然，如果打一針可以好的比較快的話，多花個幾百塊可能也是值得的。但是！小時候的我很害怕打針。也許恐懼的神情被醫生發現了，他就好意地問『有比較大筒的針跟比較小筒的針，看你要打哪一種？』小時候的我，毫不猶豫的當然回答『小的針。』。結果，最後護士是拿出「兩隻」小的針筒，左右兩邊各打一針。

這個慘痛的經驗，後來讓我學習到，要完整考慮「問題」，至少要從三個方向思考：

1.問題可能不能代表真正的問題

無論是一般工作進行，還是特定專案，通常都有各式各樣的「問題」產生。有些可能是單純的疑問，例如「這個功能什麼時候可以完成？」。有些看起來比較複雜，例如「帳號如果被管理者停用，則正在登入使用中的session是否要立刻中斷？」

單純的問題，可能要考慮的更多。以「這個功能什麼時候可以完成？」為例。可以循用5 Whys 五個為什麼，來了解看似單純問題的真正本質，

例如：

「這功能完成的時間已經在系統有紀錄，為什麼要額外詢問？」--- 原詢問者回答：「只是想要知道有沒有意外」

「為什麼會想要知道有沒有意外？」 --- 原詢問者回答：「之前某高層詢問專案進度，我覺得這個功能因為比較複雜，不知道會不會有風險」

「為什麼高層會詢問專案進度？」 --- 原詢問者回答：「因為高層覺得專案預計完成時間太晚，想要用一些方式提早」

「為什麼會覺得預計完成時間太晚？想要哪種方式提早？」---原詢問者回答：「我也不知道，不要再問了！！」

2. 真正的問題很難找到

事實與真相就像船頭和船尾，首先會看到船頭，然後根據整個情況有多大多複雜，才會在最後看到船尾。

要找到真正的答案，必須要先找到真正的問題。

在許多軟體專案中，經常會有專案管理者以「人力不足」作為問題並試圖解決。但是，這個問題在絕大部份的軟體專案中，根本不真正的問題。

真正的問題也許是：

(a) 許多專案成員另有其他任務，導致投入專案的時間太少

(b) 專案需求不明朗，時常增刪變更，導致時間浪費

(c) 「人才」不足，而非「人力」不足，像是：
       (C-1) 專案管理者沒有看透技術關鍵的能力
       (C-2) 專案成員訓練不夠
       (C-3) ...其他...

而每一個問題， 背後又隱藏其他的問題。絕大部份的專案中，問題看似很多，但最重要的可能只有幾個。

專案經理的重要任務在於：決定真正重要的問題(忽略不重要的問題)，並且優先解決最重要的問題。

3. 真正的問題才能找到真正的答案

要找到真正的答案，必須要先找到真正的問題。

一旦找到真正的問題，等於已經產生一半的答案。不過，另一半的答案可能也不見得很簡單。

假設認為真正的問題是「專案需求不明朗，時常增刪變更」，答案的選擇可能有：

(a) 採取Scrum開發模式，確保每個Sprint的需求不會再改變，讓真正的專案擁有者能參與每階段的決定

(b) 暫停所有開發活動，在沒有完成細部設計與需求規格書之前，先不開始開發

(c) 再花時間去找到為什麼專案需求不明朗的背後原因，






最終，每一個成員，需要為自己找到最適切的真正答案。
隨波逐流，最終只能忍受左右兩邊各一針的結果。

80/20法則之軟體專案的三個運用重點

軟體專案的Scrum的一次sprint之後，照例的檢討會議(retrospective)中，張經理收集了成員的意見，經過投票整理與排序，發現"不夠專注在重點上"是成員們最希望改善的地方。於是，張經理發表他的見解：「看起來大家可能是覺得瑣碎的事情太多，沒辦法專注於工作，這次新的sprint開始，大家試著把心思專注在重要的事情上」，接下來，張經理開始順道交代其他事情：「呃，上次要給法務部門的3rd party版權清單，老馮你準備一下；明天我們要定個下午茶，小陳你有空的時候幫個忙...」。....於是乎，最希望改善的地方就從未改善過。


Pareto Principle，又稱為80/20法則，指的是80%的結果來自20%的原因。這個法則是取名字義大利的經濟學家帕雷托。他觀察到1906年義大利的80%總資產屬於20%的人口。而此一情況被學者們，在其他領域也觀察到重複類似情形，因此被簡約成此法則。

80/20法則中的數字，有時候，會和實際領域不同而有所改變。例如，絕大部份的軟體，其90%的執行期間，執行的是其中10%的程式碼(參見這裡)。


在軟體專案管理中，能掌握80/20法則，等於是掌握80%的成功。

以程式撰寫為例：最重要的10%程式碼，關係到軟體運作的90%時間，掌握最重要的10%的效率與品質，就掌握系統的本身。當然，80%的bug來自於20%的程式碼。（參考這裡）

以測試為例：1000個測試案例(test case)如果能有效掌握哪20%的測試案例可以測出80%的潛在問題(bug)，就可以有效縮小測試。

以人員管理為例：在有一定人數的情況下，30%的程式設計師完成70%的主要功能。而有追蹤問題(bug)的來源時，80%的問題來自20%的模組撰寫者。


因此，掌握並改善20%重點，是任何專案的成功關鍵因素。

不過，這件事情知易行難。以反面來看，作為專案管理人，如果整個專案過程的每天都忙得焦頭爛額，隨時都有不同的人來進行不同的會議，螢幕旁邊有數十張待辦的便利貼。這很明顯的表示你一定沒有掌握到20%的重點，而你雖然很努力的想要完成任務，但並沒有朝向正確的努力方向。更慘的是，假如你認為這種忙碌可以顯示自己在組織的價值與貢獻，這種想法做為專案的領導者只會害死大家。


每個專案都是獨一無二，因此每個專案的重點20%都有所不同。然而，掌握關鍵的「20%」倒是有三個共同切入點。

1. 目的 - 真正目的

軟體專案的真正目的各有不同：有些是新產品開發，有些是既有產品增加新功能，有些是客製化專案。大部份的情況下，其目的通常不是「技術目標」，而是「達成效果」。

例如，網路商店需要開發mobile app，其目的鐵定不是為了要有一個Android APP或是iOS APP，而可能是要讓客戶在智慧型手機上也能購物。但也有有可能目的是要讓客戶在智慧型手機上容易查詢訂單。當然也有可能兩者兼具。但無論如何，技術目標：也就是有Android/iOS APP，與達成效果通常有相關，但專案管理者必須清楚兩者的不同：

達成效果是勢在必行不可或缺，但技術目標永遠都有其他選項。

網路商店不見得需要有APP才能讓使用者在智慧型手機上購物，可以使用符合智慧型手機規格的網站(所謂的響應式設計)，讓使用者利用手機瀏覽器進行購物，也可以透過簡訊或者撥打電話的方式購物，開發APP只是其中一個選項而已。

掌握真正目標之後，列出這個目標中的所有使用情境(user story)中最重要的20~40%的功能，而軟體開發的重點就放在這20~40%重要功能。集中力量完成最重要的20%，才不會「先」耗費力氣在無謂的事情上，「最後」才做真正重要的事情。

2. 時間 - 不倒退的沈默成本

時間是不會倒退的（參考這裡）。軟體專案裡的時間成本一旦投入，都屬於不會退還的沈默成本。也因為時間無法退回，一旦投入就是投入。因此，必須要確定「先」運用時間在重要的事情上。

80/20法則的重點在於：計劃先運用「未來的時間」，在有效果的事情上以先達到80%的產出。

舉例來說，一個程式設計師，在早上抵達辦公室，打開電腦的第一件事情，應該試圖確認「今天什麼事情對我最重要」，而一個開發團隊，每天第一件事情應該是「今天團隊完成什麼事情最重要」。因此，典型的scrum都會在一早展開standup meeting(快速會議)，以15分鐘的簡單開場讓專案團隊確保先投入在最需要進行的事情。

這也是一個聽起來簡單，執行起來並不容易的概念。有很多情況，團隊成員並未「徹底」實踐快速會議時的精神。

例如：某甲陳述：今天會開始開發模組A，預計今天會完成，而這也是他今天最重要的事情。然而某甲可能無意識地忽略掉昨天他的功能B的程式碼尚未簽入版本控制系統，因此實際上會議結束，其實他花了一早上在簽入程式碼，並且執行合併/建構系統。某甲並非不應該完成昨天尚未完成的事情，而是他對於「未來即將使用的時間」沒有腳踏實地的認知。

80/20法則運用在專案的時間管理上，最重要的精神在於「腳踏實地」，並且「確實展現事實」-- 缺乏這兩者，會讓80/20法則淪為壓榨程式設計師的幫兇。

3. 激勵因素與保健因素

激勵保健理論(參考這裡)，將影響人工作時心裡的滿意度因素分為兩類：激勵因素與保健因素。簡單的說，保健因素是「沒有會死，但是有也不會很高興的因素」，激勵因素是指「沒有的話不會怎樣，但有的話會很高興」。

激勵與保健理論，乃是在軟體專案管理中，80/20法則運用的最容易忽略的一環。特別是在兩個面向上：(a)軟體團隊經營
(b) 技術決策

(a)軟體團隊經營：

保健因素(薪水，電腦設備，工作環境)：無論加碼到什麼程度，對程式設計師的績效成長極端有限，然而一旦失去基本下限 - 例如減薪，則其他的激勵方式會突然失效。軟體專案負責人，應該在一開始，就先確保：保健因素是成員可以接受的。爾後專案執行過程，不要特別關注它即可。

激勵因素(個人成長，價值觀，成就感)：激勵因素才是大部份軟體開發專案成員「願意保持工作熱誠」的真正原因。負責人或者領導者，應該將團隊經營的80%重點時間放在保持激勵因素。然而每個人的激勵因素皆有不同，因此了解團隊成員個別的「真正需求」，才是需要花時間的地方。

舉例來說，有些團隊成員可能會抱怨沒有雙螢幕，雙螢幕對於撰寫程式的確很重要，專案經理想辦法弄給他雙螢幕之後，千萬不要以為這樣就會讓他心甘情願賣命。雙螢幕只是保健因素，是必要取得，但不是重點。專案領導者在團隊經營上，應該花20%的時間快速搞定保健因素，而後，花80%的時間確保激勵因素的存在。

缺乏激勵因素的團隊成員，並不代表一定會離職，也不一定代表任務不能完成。一個能力很強的人，可能因為暫時沒有其他選項而在現在的位子上滿足最低限度貢獻。這樣成員，反而成為一個潛在的問題，他隨時有可能因為任何短暫膚淺的因素而離開，更糟的是不離開而成為團隊困擾。而這種情況並非是該團隊成員的問題，而是團隊領導者，沒有辦法找到並維持適合的激勵因素。

(b)技術決策：

既然是軟體開發專案，必然會歷經各種技術決策。80/20法則一定是技術決策的主要運用重點。

以功能而言，如果有A功能與B功能在短時間之內，只能選擇完成一個。則技術決策應該從幾個方向考量：

方向一：中大型軟體專案一定有20%的重要功能，會滿足80%的使用者需求。哪一個功能屬於這類。

方向二：如果A與B都滿足方向一，則考慮哪一個功能會直接滿足「專案目的」。

方向三：如果A與B都滿足方向一與二，則考慮兩者哪一個對於此專案是屬於保健功能(沒有會死的功能)，哪一個屬於激勵功能(有的話會很高興的功能)。並且考慮專案目的，是屬於維護且保守的專案，還是開創性的新專案。開創性的專案自然優先考慮激勵功能；而維護型或保守的專案，當然要先考慮保健功能。



80/20法則的有效運用是判斷一個優秀的專案領導人的條件。以反面例子而言：有很多15年以上專案管理經驗的所謂專案經理，他所有的經驗可能都在於無謂的忙碌與焦頭爛額中度過，這樣的15年和1年沒有什麼不同。如果你是這樣的專案經理，為了團隊好，或許應該考慮轉換適合的工作跑道。