企業巫醫 - 講重點！

在許多企業巫醫的書籍文章演講中，都繪聲繪影的描述「講重點」是極端重要。但也僅只是說它很重要，卻擺明著忽略這件事的真正重點：「關鍵重點難以找到」，或者更直接的「怎樣找到重點」。


就只是像提醒健康很重要的提醒「講重點」的文章像是：這裡，這裡。

另一些文章，表面上提出一些找到重點的方式，但是壓根也是一堆廢話。例如：從對方觀點找到真正價值。聽起來很有道理，但就像部落巫醫說：「得罪了祖靈，所以你生病了」，看似有理，但是到底做了什麼得罪了祖靈才是重點吧。「如何」知道對方的觀點，才是找到重點的重點。這類型的文章例如：這裡，這裡，這裡。

只而更有些文章，提出了似乎務實的步驟，但都是太過一般化的案例，不是類似秘書處理好老闆的行程，就是與別人討論時的對話重點。這些在技術為主體的組織裡也根本派不上用場，例如：這裡，這裡。


絕大部分的人在工作上，並非不講重點，而是講不出來或找不到。而很遺憾的是，複雜環境(參考Cynefin架構)下的關鍵重點，並沒有簡單的三步驟，也沒有五個必備SOP之類的方式就可以取得。

關鍵因素的掌握，需要知識與經驗的累積。

知識的累積會堆積成智慧，經驗的累積會變成靈感，而智慧與靈感綜合起來，就能在複雜事物上以很短的時間將其抽象簡化，而抽象簡化的事物就容易看出重點。

雖然沒有捷徑，但就像是健身減肥一樣，從任何時間開始都不嫌晚。而且從任何時間點開始，都可以在比自己想像的時間內還早獲得效果。

知識的累積

只要抱著開放的心態，多閱讀，多請益，大概就很容易做到知識的累積。(知識快速累積可參考這裡)

值得注意的是，知識也有分軟硬兩種類型(註1)。

軟知識：談判技巧，溝通技巧，專案管理，人際關係，等等都屬於軟知識。換言之，軟知識可能會隨著文化背景改變而有截然不同的結果。

軟知識，容易落入「嘴砲唬爛」的範圍。軟知識的累積因為太多太多地方可取得，就不在這裡討論。要稍微注意的是，無論是什麼樣的人對「軟知識」都有自己的一套煞有其事的說法，要注意不要落入「純唬爛嘴砲」的範圍之中。

硬知識：數學，工程，程式設計，等等都屬於知識。換言之，硬知識不會隨環境的改變而改變，但它會隨時代的進步而進步，容易站在巨人的肩膀上前進。

硬知識，容易變得「極端」，不是容易被忽略，就是容易被過度強化。

絕大部分在組織工作的人，只要有數年以上工作經驗，都知道軟知識的重要。而各類型心靈成長，溝通協調，領導管理的書籍課程就孕育而生。在組織中，最極端的中階主管就會有意無意透露出「軟知識」遠比「硬知識」來得重要的許多(註2)。

最佳的情況是：硬知識和軟知識必須要互為成長基柱。兩者兼具的成長。

硬知識的累積：非常簡單，(1) 先設定知識累積範圍，例如設定為軟體品質改善 (2) 利用mindmap圖，整理自己已經在腦海的知識 (3)去圖書館至少借7本相關書籍，(4)上網尋找相關知識 (5) 閱讀並且搜尋完之後，僅憑自己的記憶和腦中統整結果，再次畫出mindmap圖，有必要的時候進行實作(例如寫程式)

經驗的累積

經驗可以解決在Cynefin framework中，「複雜」與「渾沌」這兩個象限的問題。(關於Cynefin請參考這篇)

不過，經驗的累積方式是經驗是否能「持續累積」的關鍵。

同樣一件事情做20年，有些人會取得20年的寶貴經驗，有些人卻是像是只做了1年一樣：只是做了20次一年。

以軟體開發為例：

1. 在SAP的ERP環境下，撰寫相關模組20年，如果沒有產業相關知識的成長，只負責出各種報表，那麼和2年經驗也差不多

2. 做為專案經理超過20年，如果遇到事情只會加班解決，那麼和1年經驗也差不多(參考這裡)。

3. 做為有10年開發經驗的java程式設計師，如果遇到組織調整，需要使用其他程式語言，但用各種方式拒絕推託，那麼未來可能就變成只有數年經驗值的程式設計師。因為推託學習不但會讓技術停滯不前，還會退後。

經驗的持續累積也很簡單。重點在於「持續」：每隔一段時間檢視自己的工作筆記，看看自己是否做了任何改善現在工作的技術的事情。如果沒有，就表示沒有持續累積經驗，經驗僅只是停滯而已。

沒有工作筆記？趕快去買一本吧，筆記本太便宜好用了。

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註1：當然有些知識很難分軟硬，這裡只是概述而已。
註2：例如，軟體開發有個傳言：「coding co的好，要飯要到老。」

心智圖 - 進入職場第一個必備技能

在畢業之後，投入職場的那一瞬間，假如你突然失去記憶，喪失所有技術能力，你最希望先恢復什麼能力呢？

相信一定是「學習各種技能的能力」「連結不同技能的能力」「延伸整合技能的能力」這類型的選項。概念上類似神燈可以實現一個心願，稍微有智慧的人，第一個願望，一定是希望有無限多的心願。

「心智圖」mindmap是最簡單，最容易學習的能力，可以用來連結學習延伸其他的技能的基礎。它應該是踏入職場第一個必備的技能。

心智圖極端簡單（請參見心智圖wiki），不過就是把心中想的主題畫在一張紙的中間，把跟這個主題相關的重要「事情」「項目」「動作」...等等，用線連在一起，而後還可以再延伸這些「事情」「項目」「動作」到其他細節，或者其他主題。

雖然心智圖很簡單，有不少人宣稱在高中就已經會用，但實際上熟練地使用者卻很少。

下面這張圖就是在撰寫這篇blog的後所畫的第一張心智圖：

這篇文章所用的第一個心智圖

心智圖的繪製，沒有任何特殊技巧可言，它只是想法的延伸。換言之，心智圖本身無法代替思考。但他可以讓抽象思考具體化，讓你更容易有全面的視野來觀察任何主題。這和哈利波特裡面的儲思盆有異曲同工之妙。只是你不需要去念霍格華茲，也可以學會使用心智圖。

經常利用心智圖，對職涯發展有莫大助益。然而，在台灣職場上，卻並不常看到有人使用心智圖，更常遇到某些特殊事情發生之後，才想到「當時如果用心智圖做紀錄會不會好一點」的情況。

其中一個主要因素是：缺乏練習，以至於當下沒「聯想」到有此工具。


有三個工作項目，是最好練習心智圖的機會：

1.  即時會議記錄：

即便有超強的打字能力，有意義，並能快速呈現重點的會議記錄，遠比把所有人講的的話一字不漏的記下來來得重要。臨時的會議，有結論的會議更是如此。

一邊開會，一邊將主題相關的人事物，用心智圖快速連結起來，可以在開會的過程中，掌握要點，避免會議「歪掉」，減少會議常見的三大毒瘤：「會而不議，議而不決，決而不做」

會議還沒開始，先畫出主題以及會議之後的行動

做法很簡單。首先：如果你是主持會議的人，會議還沒開始前，先在白板中間畫個圓圈，中間寫會議的目的。接下來先把「Actions」先畫出來。在會議一開始，就確保會議結束前，一定會討論出作法。如果你不是會議主持人，可以畫在筆記本上，這樣確保會議結束前，萬一Actions的圖形之下，沒有任何行動，也沒有人提及要有會後行動，你也會「主動提出」。

接下來，在與會人士慢慢來到之前，先把會議的背景，要討論的事情大綱，畫在主題的周遭，並稍加分類。以簡單的圖像表示與會人士。

會議即將開始前，先將背景以及可能討問的事項在白板列出來。以簡單的圖像代表與會者的討論。

隨著會議的進行，白板會越趨複雜，當然可以簡單的照相紀錄過。

會議的目的，當然是為了「議」- 也就是為了討論。而討論最佳的方式，莫過於把彼此的思維，投射到可以視覺化的地方。心智圖是最簡單，成本最低的好方式。

2.  分析與設計：

有複雜問題的時，可用以分析。例如：專案資源不足，遇到瓶頸，解釋複雜的人際關係等等。

有需要進行的事情時，可用以分析。撰寫技術類型的文章，就很適合先使用心智圖。

以這篇文章為例，在撰寫之前先以心智圖繪製草稿大綱，然後經過一些考量修正，先修改心智圖大綱到自己滿意的程度，在開始撰寫內文。

這篇文章的最終心智圖草稿，和第一張圖有些不同

各類流程，事物的互動，也是很適合使用心智圖分析。以旅遊為例，如果你沒有精美的行程設計，使用簡單的線上心智圖工具來繪製旅遊計畫，是方便又好用的方式。

以線上工具繪製的東京旅遊計畫

3.  任何超過3分鐘的技術問題討論：

程式設計師，專業白領階級員工常常會有「技術討論」。而技術討論光用嘴巴講效果很差。一圖勝千言，簡單的流程圖，循序圖，物件圖，永遠勝過長篇大論。

UML需要比較長的學習與練習，而心智圖卻很簡單。特別是用於觀念討論，大方向的設計（註1），

app使用者登入討論大綱

以mobile APP為例，在討論技術上，也許有程式設計師，在討論之前，先花上幾天搞個極為細緻的流程圖（例如這個），但很多時候只需要只需要三分鐘，在白板畫個圖就搞定。以右圖而言，顯示這個APP在使用這登入的討論大綱。


簡單的東西，通常可以運作得更優雅良久。心智圖並非萬能，它僅只是簡單。掌握心智圖的簡潔，快速，利用它來簡化，分析，記錄事務絕對可以讓職涯事倍功半。

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註1: 資訊科技比較完整的分析圖形工具還是以UML比較適合

問對問題，如履平地。問錯問題，萬劫不復！

在不到十歲的年紀，有一次流感重症去看醫生。那時候還沒有健保，醫生通常還是會跟家長講一下治療方式可能的價格。當然，如果打一針可以好的比較快的話，多花個幾百塊可能也是值得的。但是！小時候的我很害怕打針。也許恐懼的神情被醫生發現了，他就好意地問『有比較大筒的針跟比較小筒的針，看你要打哪一種？』小時候的我，毫不猶豫的當然回答『小的針。』。結果，最後護士是拿出「兩隻」小的針筒，左右兩邊各打一針。

這個慘痛的經驗，後來讓我學習到，要完整考慮「問題」，至少要從三個方向思考：

1.問題可能不能代表真正的問題

無論是一般工作進行，還是特定專案，通常都有各式各樣的「問題」產生。有些可能是單純的疑問，例如「這個功能什麼時候可以完成？」。有些看起來比較複雜，例如「帳號如果被管理者停用，則正在登入使用中的session是否要立刻中斷？」

單純的問題，可能要考慮的更多。以「這個功能什麼時候可以完成？」為例。可以循用5 Whys 五個為什麼，來了解看似單純問題的真正本質，

例如：

「這功能完成的時間已經在系統有紀錄，為什麼要額外詢問？」--- 原詢問者回答：「只是想要知道有沒有意外」

「為什麼會想要知道有沒有意外？」 --- 原詢問者回答：「之前某高層詢問專案進度，我覺得這個功能因為比較複雜，不知道會不會有風險」

「為什麼高層會詢問專案進度？」 --- 原詢問者回答：「因為高層覺得專案預計完成時間太晚，想要用一些方式提早」

「為什麼會覺得預計完成時間太晚？想要哪種方式提早？」---原詢問者回答：「我也不知道，不要再問了！！」

2. 真正的問題很難找到

事實與真相就像船頭和船尾，首先會看到船頭，然後根據整個情況有多大多複雜，才會在最後看到船尾。

要找到真正的答案，必須要先找到真正的問題。

在許多軟體專案中，經常會有專案管理者以「人力不足」作為問題並試圖解決。但是，這個問題在絕大部份的軟體專案中，根本不真正的問題。

真正的問題也許是：

(a) 許多專案成員另有其他任務，導致投入專案的時間太少

(b) 專案需求不明朗，時常增刪變更，導致時間浪費

(c) 「人才」不足，而非「人力」不足，像是：
       (C-1) 專案管理者沒有看透技術關鍵的能力
       (C-2) 專案成員訓練不夠
       (C-3) ...其他...

而每一個問題， 背後又隱藏其他的問題。絕大部份的專案中，問題看似很多，但最重要的可能只有幾個。

專案經理的重要任務在於：決定真正重要的問題(忽略不重要的問題)，並且優先解決最重要的問題。

3. 真正的問題才能找到真正的答案

要找到真正的答案，必須要先找到真正的問題。

一旦找到真正的問題，等於已經產生一半的答案。不過，另一半的答案可能也不見得很簡單。

假設認為真正的問題是「專案需求不明朗，時常增刪變更」，答案的選擇可能有：

(a) 採取Scrum開發模式，確保每個Sprint的需求不會再改變，讓真正的專案擁有者能參與每階段的決定

(b) 暫停所有開發活動，在沒有完成細部設計與需求規格書之前，先不開始開發

(c) 再花時間去找到為什麼專案需求不明朗的背後原因，






最終，每一個成員，需要為自己找到最適切的真正答案。
隨波逐流，最終只能忍受左右兩邊各一針的結果。

解決專案困境的三步驟(軟體主管的31堂課)

一個完美被執行的專案幾乎不存在，特別是越是有潛在價值的專案，通常會伴隨一定的風險，因此很難不遇到問題與困難。

有經驗的專案管理者，可以在問題發生之前先行規劃解決，這和專案一開始的結構設定有很大的關係。然而就像扁鵲的父兄的故事一樣，能在問題出現之前防範未然者，讓專案順利執行，這樣的人在台灣的環境，似乎難以被定義其價值，即便有也難以被發現。

總之，有價值的專案，無論如何，難題總是會在某時候出現。

在接案公司中，最常出現的可能是時程，需求過度擴張，等等常見問題。例如：協助政府建立某APP用以查詢政府


透過以下三個務實的步驟，協助解決問題

在這裡假設問題已經發生，必且這個問題不在專案進行的時候的風險規劃之內。

這些步驟乍看之下，可能會讓人覺得簡單到需要特別說明嗎？不過，實務上遇到專案困難時，由於時間的壓力以及人類固有的習慣，能保持平靜看待困難是不太容易的。因此，透過簡單的步驟。

某些人常會對於既定的步驟有些許誤解，認為規劃好的步驟可能會失去彈性，減低創造力。但如果掌握真正的精神，結果會正好相反。

(1) 第一：了解事實

大概不少人會認為這是一句廢話。不過，在遇到真正困難的時候，困難的本身通常會隱藏事實。


舉例來說，看似最常遇到的困難就是資源缺乏。以軟體專案來說，就是沒足夠的人力，或足夠的時間來做事情。

但是，絕大部份的人力不足，其根本原因都不是人力不足。

根本的因素可能是：現有的人沒有執行這方面專案的經驗；負責的專案經理能力不足，無法有效協調人力；現有的人員無心執行任務；規格不明確，而導致執行方向不正確，因而使專案到中後期看似沒有足夠的人力或時間完成...等等，諸如此類，才是真正的事實。

人力不足，沒有時間，只是表象。

專案負責人（可能是專案經理），必須要先找出事實。

一個很簡單的原則：如果有表象是「沒有人手」，「沒有時間」，「規劃的進度常常延誤」，專案負責人幾乎99%可以斷定背後必有其他原因。


了解並且面對事實是務實的第一步驟。缺乏這個步驟，任何其他的解決方法都沒有意義。

(2) 第二：模擬不同的解決方案

通常界定真正的事實之後，解決方式大概就隨即而出。然而，既然是困難的問題，就應該想出一個以上的解決方案，然後模擬可能的後果。

這裡強調提出不同的解決方案，因為既然是困難的問題，表示一定在有限的時間以及資源之內，無法簡單的解決。換言之，任何可能的解決方案都可以會犧牲某些東西。因此「模擬」就有必要性。

最簡單的模擬是拿一枝鉛筆一張紙，描述接下來會做的解決方案跟可能結果的流程圖。

舉一個最常遇到的例子：時間不夠，而時間不夠的主要因素已經界定為專案進行過程，常常有需求的改變，但是專案期限卻沒有改變。

假設，可採用方法有以下幾種：

Plan-A：開始軟性或者硬性延長工作時間。

Plan-B：與專案業主坦承需求改變已經造成專案延誤，用Scrum的方式讓專案繼續推進到期限，但在此之間，專案完成的定義也會被改變。

Plan-C：與專案業主談判，取得延期或者需求限制。

Plan-D：...（還有其他很多）

這些解決方式也許彼此是有相關的，例如B與C，其實都需要和專案擁有者（就是出資的人）協商。

模擬Plan-A：

拿出紙筆，寫下所有已知的資訊或事實：

* 目前為止團隊每週的產出
* 目前為止需求的改變數量，和造成的延誤時間，假設延誤10天
* 規劃需要加班時間總數：假設延誤10工作天，目前到期限仍有4週，等於是每週需要額外20小時工作
* 加班之後可能能夠多做的哪些功能
* 加班的總長度，這個例子是連續4週
* 過去加班的耗損率：每週超過10小時的額外工作時間，會讓人請病假的機率
* 長時間加班之後人才的保留率：每週超過10小時的額外工時
* 加班的這段時間，還是會有需求改變。
* ...等等...

將這些已知資訊，不過心裡知道與否，還是盡可能寫在一張紙上，在腦中想像這些資訊「拼湊」起來之後，對於目前專案，有沒有可能使用這個方法解決，而這個方式，其副作用是不是過大。

模擬Plan-C：

拿出紙筆，寫下所有已知的資訊或事實：
* 目前為止團隊每週的產出
* 目前為止需求的改變數量，和造成的延誤時間，假設延誤10天
* 專案業主對專案的瞭解程度
* 專案期限往後延，對於業主的損失
* 專案業主的協調能力
* ...等等...

將這些已知資訊，不過心裡知道與否，還是盡可能寫在一張紙上，在腦中想像這些資訊「拼湊」起來之後，模擬與業主溝通時的可能對話，以及可能產生的結果。

選擇：

將模擬的過程，用心智圖(Mindmap)或其他圖形化方式，寫在同一張紙上。這麼做是為了盡可能排除個人主觀意見，將自己的思緒，用鳥瞰的方式呈現給自己。

模擬數個方案之後，最重要的是選擇一個自己認為相對最佳的方案。

(3) 第三：執行解決方案

如果前兩個步驟，已經竭盡所能。那麼，第三個步驟就變得很簡單：根據第二的步驟模擬之後的決定，執行解決方案。

然而，既然是困境，就不應該預期解決方案一切順利。如何克服困難去執行，就看專案經理的智慧與能力。

執行解決方式同樣有很多需要注意的地方。不過內容絕大部份取決於每個不同專案的特定現況，因此不會有放諸四海通用的銀色子彈。

但是，由於專案困境常有相似性，因此尋求有經驗的朋友或顧問的建議，倒是一個永遠不會吃虧的選項。

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沈思：為什麼有價值的專案總是會遇到困難？
參考->解決軟體專案困境的最爛方式

如何充實自己：三個自我學習的快速方法

資訊科技進展不只迅速，它順帶擴大自我學習的可能性。大部份的人只要能夠上網，就可以取得各種即時的訊息與知識。換言之，很多人都認為，資訊科技領域沒有什麼東西是學不會。

但是，沒有人一開始什麼都會。即便資訊工具改善過去知識的取得的不平等，但是自己要有意願和方式去學，這件事是沒辦法由技術來改善。


而為了充實自己而學習是沒有最好的方式。然而，多參考別人的方式，建立對自己最適合的方式是簡單並且直覺的選擇。

學習的目標，以及打算達到的廣度深度各有不同。如果只是很淺的了解個大概，只要用google搜尋，看看wiki大概就可以了。不過這樣的學習非常的片段，並且沒有組織。如果想要建立足夠的深度，這樣的方式獲取的知識過於片段，難以累積。(參考->片段知識的危害)


提供三種務實的方式，這三種方式的目標，廣度，深度，所需要的時間各有不同：

(1) 方式一：圖書館堆書

做法很簡單。只要你有想要充實並且學習的主題。無論是組織行為，還是憂鬱症；無論是個人領導力，還是專案管理。只要是社會科學，企管相關，科普等目標都蠻適合。

在這裏，假設你想要學習並盡可能瞭解"精實創業"。

首先帶著筆和紙，最好先不要帶手機或電腦，去附近的大學圖書館，或者比較大型的圖書館，例如新北市書館，台北市圖書館。

在圖書館的公用電腦，查詢"精實創業"以及相關字詞"創業"/"精實"，記下列出來的書本期刊，當然最好連同英文書也查一下。列出這類型的書籍在哪一樓哪一櫃，直接到書櫃上把所有相關書籍全部搬到座位上堆成一堆。通常相關書籍都會集中在同一櫃，所以搬動起來應該很方便。

接下來，拿起筆和紙，打開第一本書。抄下書名，作者，出版日。簡單瀏覽一下目錄以及推薦簡介，看完目錄之後，把你認為重要章節名稱，手抄在那張紙中。再打開第二本書，重複剛才的動作。如果有20本書，大概只需要花一小時就有完整清單。

然後，仔細看一下清單，排列組合並且思考一下，哪三本書，所可能涵蓋的範圍最廣，時間最新。快速地將這三本書的目錄再度瀏覽一次，選一本先看完。然後休息一下再看另外兩本。這樣大概需要花兩小時，就可以對這"精實創業"有足夠的粗淺了解。

最後，記得先休息一下。休息完之後，在腦中思考這三個小時裡面學到什麼。憑藉這三小時的記憶，在腦中描繪「精實創業」的概念與自己認為重要，或者奇怪，或者有疑惑，或者有爭議，或者和其他領域連接的地方：這些地方稱為轉折點。回到那張有目錄的紙上，找出某些書上有解釋你認為重要的轉折點，閱讀並且理解這些轉折點。如果有20本書，起碼可以找到3本以上有這類型的地方。最後這個階段，能夠建立從別人身上了解的知識批判性，不過也最花時間，可能起碼要3小時以上。

因此，花上六小時，你就可以曾原本不了解精實創業，變得比大部份的人都了解，肯定比只在google搜尋，看看wiki的人瞭解更多。不過，請注意這只是充實知識了解而已，真正的精實創業就像打籃球一樣，是沒辦法光用看的方式是不可能實踐。

這個方式，我本來以為是自創的，但是後來發現有很多人都用類似的方式，只是做法各略不同。果然太陽底下真沒有新鮮事。

關於大量閱讀，可以參考這篇：大量閱讀的三個步驟。

(2) 方式二：心智圖表徵

在已經有某些知識的背景上，試圖瞭解新的方向，或者找到自己缺乏的方向上，mindmap (心智圖)還蠻適合。他也很適合探索自己未知的事情，或者強化個人思慮的周密性。

在這裏，假設你想要學習並盡可能瞭解"軟體專案管理"。並且也認為自己想要擴張這方面的相關知識。

首先，拿一張紙（最好比A4大）一支筆，把主題寫在中間。將心裡認為可能的最重要項目連結起來。例如下圖：

把自己沒有經驗的，缺乏的地方做一些記號。通常我會使用問號？。接下來專心的根據自己缺乏的地方，尋找相關資料。重點在於，有組織的擴張知識，比片段搜尋來得有意義。

順帶一提，心智圖用法很多，"充實自己"只是其中一種。心智圖 (mindmap)不是什麼新科技，而且每隔一段時間就會有各式介紹文章，例如這裡，以及這裡。雖然介紹的範例與文章很多，但實務上，心智圖還是完全依賴人的過往經驗和創意連結。 

(3) 方法三：教學相長

這特別適用於資訊科技類型，例如程式語言，系統平台，或者任何技術。基本上，會先用其他方式（上網看書，練習實作等等）累積自認為足夠的知識與能力。接下來，想快速增加深度。或者充實自己想像不到的方向。教學相長是一個好方式。

就近找朋友或者同事，用你認為最精闢的方式，把技術和務實做法分享出去。光是在準備「教材」的過程中，就可以知道自己哪些觀念或者哪些方面不足，從準備教材的過程，就已經開始自我充實。

而最重要的是，取得聽眾的意見和問題。因為，他們可能會問出你想像不到的問題，讓你看到想像不到的視野。

實務上有幾個主動教學方式可以參考：



* 在大組織裡的主動分享

如果你是一個大企業裡面的員工，就自願性的訂一個會議室，訂一個主題，邀請一些相關的人來聽你分享某個技術。這樣的行為很簡單，而主管通常也很鼓勵主動進行。如果信心不足，可以訂一個極簡短的主題，這可以確保想來聽的人不會覺得浪費時間，也可以讓你精深的準備一個項目，提升自己的信心。



* 參加研討會：

參加研討會，並且把自己的知識在研討會上分享比想像中的容易很多。當然如果你要參加的研討會是類似IEEE的學術性質研討會，那你得花時間寫論文，而且不見得會被取用。不過，一開始先找lightning talk就很簡單，雖然只有幾分鐘，但是可以很快地獲取聽眾的真實回饋。



* blog/youtube教學影片：

近年來的分享知識方式。它無法立刻獲得聽眾回饋，但重點在於製作影片，或者撰寫blog文章之後，自己在試著重新閱覽一次，通常就可以找到許多漏掉的細節，或者過於瑣碎無用的地方，或者找到和其他人不同的觀點。

* 找到具體達成的目標：

例如：考取「低成本」證照，以Scrum為例可以參考這篇。

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