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7/19/2020

新手主管的準備 - 2 (成為主管的31堂課)


當新手主管認知到改變之後,更重要的當然就是準備應對改變。每個組織可以承受的改變時間長度不同,但越快能夠自主地以透明的時程提出改變計劃越好。計劃本身是可以隨著間改變的,因此,做這件事情的重點在於讓自己以及相關人等,對未來你打算要做的事情能有一致性以及能有差不多同樣的期望!

(1) 在幾小時之內,建立三個月時程表

當確定你會變成新手主管,假如你的主管已經幫你擬定好一個轉換計畫,那恭喜你,你自己遇到一個非常好的主管。應該詳細看過他的計畫,並且延伸出自己覺得該做的事情或者細節。
如果你手邊沒這樣的計畫,那麼最好在幾小時之內,趕快做出一份三個月的時程計畫,並且和你的主管討論計畫可行性。

為什麼需要在最短時間有三個月時程計畫?因為一旦你轉換了角色,你勢必會遇到很多新的事情,新的優先順序,而你的時間很快就會被佔滿。如果不能在一開始先有所規劃,一旦事情接踵而至,很容易就會落入被事情追趕的情況,屆時要重新調整只會事半功倍。

計畫內容至少要涵蓋:

a. 確切的轉換職稱的時間點,會用哪種方式公告。

b. 未來幾週內的哪些時間點約好和團隊成員1vs1會談,以及會談的基本內容。基本內容至少會有涵蓋,當你作為主管的時候,他們對你的期待,以及你對他們的期待。哪些具體事情是他們需要你馬上去做,哪些事情他們希望你不要做等等。

c. 跟自己的主管(無論自己會不會換主管):至少每兩週約一個小時的時間討論你擔任新主管的後的進度 

d. 建構利害關係人的溝通方式(參見下一節)

e. 建立衡量團隊成員期待的方式(參見下下一節)

f. 列出在領導與管理層面上,自己還需要學習的地方。並且自主安排時間學習。如果列出不來,必須要和自己主管討論學習清單。

g. 固定時間檢討本計畫內容


(2) 建立利害關係人溝通方式


所謂利害關係人(stakeholder)就是跟自己成功息息相關的人,自己的主管和團隊成員,必然是在其中。但還有其他重要的人,例如主管的主管,產品經理(PM)或專案經理(PM),其他研發或工程團隊的主管,公司其他部門,甚至客戶都有可能是利害關係人。

當然根據公司規模大小不同,利害關係人數量可能不太一樣。然而,就像所以事情都有重要/緊急程度不同,應該有不同方式以及不同時間順序處理。
利害關係人也一樣。請參見下圖:


簡單的說,互相之間工作決策影響程度,就是利害關係人彼此應該合作的方式。以第一型為例,如果互相都有巨幅影響,那麼互相參與實質工作就是你的第一要務。舉例來說,如果QA和RD分屬不同主管,你扮演QA主管的角色,那麼在同一個專案中,讓RD主管某種程度參與你的工作就會是你的管理利害關係人的成功因素。

又例如第二型,最常見的就是大公司的主管的主管,或者CEO,其實你現在的工作對他影響不大,但是他的任何決定,可能突然之間會對你的工作有巨幅影響。然而,花很多精神和時間去影響他也是不智的選擇,因為你也很有可能反而浪費時間沒有將精神和時間投入在工作本身。因此,定時通報現況,並用最短最少的時間讓他滿意你的現況,就是最好的管理方式

(3) 建立衡量團隊成員期待的方式


團隊成員都對新主管有不同的期待。這件事情比,實際上比看起來還要麻煩。因為每個團隊成員對你的期待不同,會導致於,你很難有同一個方式對待所有人,如果不小心拿捏不同的方式,就會讓別人「覺得」你不公平。

最簡單的建立方式,就是透過1 on 1,直接詢問團隊成員對自己的期待,並且在每次1vs1的時候,了解自己有沒有達到他的期待。

但這個方法不保證有效,因為團隊組成的方式,團隊成員個別成熟度,以及新手主管對他們的了解程度,有很大的差異時,1 on 1需要一段時間才有效果。

很遺憾的是,這一點沒有最佳做法,只能根據團隊的不同來建立。


(4) 建立一致性

所謂的一致性,指的是其他人對你做事的理念有一致的感受。無論好或者壞。
嚴格上來說,人類自己會建立自己的一致性。說得更直白的就是人的個性和價值觀其實很難改變,然而,作為軟體主管卻要特別花心思,刻意建立某些事情的一致性。並以此為基礎,溝通許多困難的問題。

舉例來說,假設團隊都是資深工程師,也許你會想建立管理的一致性叫做「自主性透明,團隊合作優先」。

透明可以是:所有人寫的code都應該送出給大家review,所有技術性質的內容,都需要放在組織的wiki上或者是公開的文件管理中。任何非技術的討論當然可以私下進行,但是最終結果,和決定最終結果的方式,一定會放在公開的地方。

自主可以是:當任何人來詢問你問題,在你回答之前,你一定會詢問「那你覺得應該如何處理?」無論事情簡單與否。同時也可以是,交付任務會盡量以自願者優先。

團隊合作優先可以是:任何產出必須優先考慮可維護性,在任何時間點都要考慮一件事情是不是只有一個人會做。

簡單的說,只要對事情有一致性,你未來在複雜事情上就有一致性,這樣的一致性會讓所有人都覺得你容易合作並且也容易讓事情完成。

(5) 建立成功策略


最後,在這個新主管準備計畫中,會被歸納成幾個成功策略,並且在未來幾個月檢討策略執行情況,如果只是執行問題必須要堅守策略。如果策略不行,也要知道改換的方式。

每個人的成功策略不同,可能只是幾句話,也可能很複雜。無論如何,有策略不見得會成功,但沒策略幾乎保證會失敗。

例如,打算打造新團隊的策略可以是如下:

「打算招募已經有豐富經驗的人才加入團隊,希望團隊成員一開始就是會自動自發地搞定任務,並且也都容易合作,會自我學習。預期這樣的人可能是工作7年以上,並且招募的速度會拖慢很多,不過一旦找到適合的人,離職率也不會高。建構團隊我們打算不計成本得找到最好的人才,專案甚至為此延後6個月也在所不惜,因為一年之後,團隊會非常穩定而且也少有問題」

也可以是如下:

「打算自行培育人才,希望找有熱情,會自我學習,對軟體開發有基本知識的人。預計這樣的人可能剛畢業或者工作一兩年,招募速度應該蠻快的,只是新鮮人遇到挑戰可能離職率會很高,另外我們知道要預留學習時間,因此不會馬上上手。專案可能可以很快開始,但是中間的產出可能要看找人的運氣,6個月之後是能否穩定的關鍵期,一年之後預計會有個還可以合作的團隊,但可能會有管理上問題,成本可以控制在XXX萬元之內」

如果已有現成團隊,新手主管不需要建構團隊策略的話,還得建立自己的執行任務的成功策略。重點永遠在於,有計劃/策略會比沒有好太多!



9/04/2019

如何提昇士氣激勵團隊成員 - part2 - 三件一定要做的事 (成為主管的31堂課)


激勵團隊成員士氣,是在軟體開發團隊中,最好的提高績效與成果的方式。這又是一個所有人都知道,但是很難真正做到的事情。想要作為一個好主管,應該要有某幾種可激勵人的行動。

有幾件用處不大,做了不會有傷害,多少會花點時間,如果有其他人的協助當然可以執行,但是不建議主管花太多時間在這類事務上:

* Team Building:找個空擋帶著團隊成員出遊
* 零食飲料:在辦公室塞滿各類型零食飲料
* 生日卡片,慶生會等等

真正有用的事情,恐怕都要花點時間,有幾件事情的做法可供參考如下:


一:透過聆聽了解團隊成員的需求


在1vs1的時候,放下心中成見,專注於聆聽團隊成員的真正心聲與需要。每個人會工作有必然真正的原因驅使並激勵這個人。

困難點在於每個人的激勵因素都不同,一般認為,軟體工程師會持續激勵有高績效產出「可能是」因為:

(a) 完成程式執行順利時候有種滿足感
(b) 自己也能夠學習成長
(c) 團隊溝通順暢協作愉快
(d) 強烈認同組織目標
(e) 對團隊有影響力 能夠被人認可
(f)  ....其他...(家庭之類)

以上雖然都有是原因,但是每個人真正的「激勵因素」卻差距很大。需要靠one-on-one時,盡量耐心聆聽出每個人真正背後原因

絕大部分的情況下,軟體工程師不會真正為「錢」而工作,當然千萬不要因為這樣就降低薪資,錢是屬於保健因子,沒有足夠在人才市場競爭力的薪資,是絕對無法找到能力好的工程師。但是,工程師會留下來持續高績效的產出大部分也不是因為錢。

二:根據需要,量身訂做能做的事情,滿足真正的需要

聽起來好像是廢話,但是每個人的需要會讓主管該量身定做的事情差異很大。而且執行起來極端困難 -- 不過本來作為主管就是困難的事情。

為團隊成員量身定能做的事情,不見得很花時間。舉例來說,如果成員A今年才剛畢業,那他可能想要的是獲得工作上的成長跟成就,能跟著團隊好好做完整事情比較重要。因此幫他建立「該做完的事情清單」,並且「幫他了解該事情的意義」對他會很有幫助。
而假如成員B已經工作十年,在這個組織沒換過工作,加薪幅度不錯,有時候做得很好,但有時候差強人意。這時候應該跟B的好好談談的未來工作的可能性。透過一些方法,幫他了解他自己在市場上的價值,例如鼓勵他去其他公司面試,這並不是要他離職,而是透過取得其他工作機會,了解自己在市場真正的價值。
這點有空會再說明一些實質作法。既然是量身定做,每個人情況都有所不同,如果你管理的團隊不確定該如何進行,也可以email與我討論: consultant.3rd@gmail.com

三:透過直接了當的方式,表達重視團隊成員


絕大部分的人都是「被需要的」。在許多時候,主管多少會忽略「現在做的很好」的團隊成員,將心思放在做的不是很好的人身上,這其實無可厚非,畢竟,現在做的好的人,雖然通常表示思慮成熟,做事完整,並且也能自我學習。然而,這並不代表這樣的人知道主管「其實很重視他」,尤其是高績效的人常常也是獵人頭無時不刻的挖角對象。

直接了當在one-on-one的時候,對現在績效高的人講這句話:『你對我來說非常重要,我們團隊是真的需要你,我也很需要你的繼續協助』必要的時候可以在one-on-one開頭,中間,結尾都講一次。



2/24/2019

主管的責任:三件不能做的事情 (成為主管的31堂課)



作為用人主管,是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人,主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募,任用,考核,薪資,工作指派,管理,領導,培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效,最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度,團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小,也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡),也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡),也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之,團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任,如果是小規模的團隊,也就是團隊加主管成員為五人以下,團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同,主管有不同的事情該做。不過,有三件事情是管理上,一個現代企業的好主管,不能也不會做的事情:

(1) 將個人與團隊績效不好,歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先,事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好,僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 


當主管個人或者團隊績效不好,無論是業績數字不好,或者專案延誤,或者原定目標沒達成,當然是很多不同的原因導致。

然而,作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」,因此,績效不好,當然要先「檢討自己,以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說,外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而,如果不是先檢討以及改變自己,作為用人主管,最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先,事實為後


某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍,例如:這本或者這本。又或許根據個人經驗,知道要說服別人,情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情,或處理意外時,常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是,團隊某些成員犯了錯,主管可能在第一時間會是說:「我很生氣,因為你做了某某某事情,後來某某結果發生」。

但合理的情況,應該是「某某結果發生了,是因為你做了某某某事情,因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字,也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」,其次是「團隊成員怎麼做事」,最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後,團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中,自然會認定主管是以情緒優先,知道自己無論績效能力好壞,最重要的是討老闆開心,對自己職涯不利,若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何,只知道主管的情緒標準。然而,情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標,因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 



(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通


特別是在小團隊(少於五人),主管與團隊成員的溝通好壞,並非取決於團隊成員,而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能,但這些可能性都不是「難溝通」的理由,主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a):某成員是我招募進來,但怎麼講都很溝通:如果他真的這麼難溝通,表示招募選用對該主管來說是失敗的,換言之,責任仍然在主管身上。

(b): 某成員不是我招募進來,怎麼講都很難溝通:主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候,應該以事實溝通成效,如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通,更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通,最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時,坦然的溝通說:「我覺得你很難溝通」。因為這表示,主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而,很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題,是你很難溝通」的事實上。

和前段相同,這並非咬文嚼字,也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明,特別是擔任主管的時候,溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在,才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方,那麼問題鐵定無解,因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」,最好情況是對方改善了,但是自己沒改善,此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通,這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向,解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考:(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足