如何組成團隊：三個步驟

分工合作，是人類社會進步的主要原因之一，也是幾乎所有人類活動的基礎（參見國富論：第一篇第一章論分工）

新創公司，資訊產業也不例外，建立一個好的團隊，是擴展未來的主要關鍵。雖然好的團隊沒辦法保證生意蒸蒸日上，一切順心如意。但是一個糟糕的團隊，卻是可以保證企業和組織的失敗指日可待。


市面上團隊合作的企管叢書，方法論，激勵理論，顧問大師...很多。但就和所有的事情一樣，越是很多人在談論的事情，越是困難。成功的團隊真實例子極為罕見。

萬事起頭難，「組織並成立團隊」是達到成功團隊的第一要務。許多人常依賴運氣，或者隨遇而安的隨意組成團隊，但其實組織團隊是一種可以學習的艱深技術能力。

資訊相關工作的人，如果有機會能扮演組成團隊的角色，並有意識的學習其中，將會是個人成長的重要關鍵。（無論未來是朝純技術領導方向前進，抑或管理方向前進）


有很多原因，會讓一個人扮演組織團隊的角色。也許是一個新的專案，讓你來領導專案，而恰巧專案開始的時候沒有既定的人。也許你是新創企業的創始人，你打算聚集一些人來開發創新事業。也許你是資訊相關科系的學生，因為課程需要必須組織團隊完成專案。

不管如何，如果你有「從頭開始找人選人，組織團隊，完成某件事情的機會」，請衷心的痛哭流涕的感謝上帝，這樣的經驗，在資訊科技領域裡是十分難得。

通常，由於各種背景壓力，組成團隊的方式通常就是先根據需要N個人，然後「儘速」透過各種管道，找到可能的人選，經過正式面試，或者非正式的聊天，就逐一邀入加入此團隊。這種方式沒有不妥，只是這樣的方式（如果算是一種方式的話）有很大的成分依賴運氣。如果不想依賴運氣，其實需要考慮的實務步驟也不多。


以資訊相關工作為例，組成團隊必須要有以下三個步驟：

步驟一：定義目標

--- Your goal shouldn't be to buy players, your goal should be to buy wins. And in order to buy wins, you need to buy runs.   (MoneyBall)

定義目標，必須要在團隊開始組成之前，就先找到並且定義完成...最起碼是團隊差不多組成的時候就應該決定。

定義目標並不容易。

例如，以類似的資訊系統外包案而言，有些明顯的目標是「在成本內完成專案並驗收通過」或者「在期限內通過驗收」。但是，倘若一開始的合約是低價得標，而且還是業務亂搶合約，那麼一開始就已經知道不可能在時間成本內驗收通過。則團隊目標必須要轉換，例如「完成專案過程可順便完成重複利用的元件讓未來標案能大幅降低成本」。

大部分的資訊團隊真正的目標並非「技術達成」。例如，「完成iOS APP線上購物」這通常不是真正目標，真正目標通常是「在某移動通訊市場上，讓使用者可以線上購物」。

在營利企業裡，大部分的真正目標通常關聯到增加收入或者降低成本。而在非營利企業（例如研究單位）團隊的目標有可能非常模糊。例如，一個碩士班的實驗室團隊，他的目標可能是「培養人才」，也可能是「讓主持的教授獲得升遷的點數」。

定義目標雖然不容易，但掌握以下三點可以除去大部分的誤差：

(1) 定義目標後，審視檢查這個目標背後是否還有目標。例如，籃球比賽目標，某球員目標是得30分。但其背後還有個目標就是球隊要贏球。在球隊沒贏球的情況下得30分可能沒有意義。

(2) 定義目標後，檢視此目標是否只是某個大目標的一小部分。例如，某些NBA的球隊，會談論是進入季後賽的目標，然而背後的大目標其實應該是拿到總冠軍 - 無論有多艱難。

(3) 定義目標後，檢視此目標是否因為其他條件未達成就失去意義？這時候所謂「其他條件」或許可能是目標。例如，一個團隊負責營運線上購物網站，其目標是「網站每分鐘必須可以提供10萬個使用者同時進行交易，7x24服務不中斷不當機」。然而，若此線上交易網站平均上線交易人數每分鐘才1人，即便營運團隊達到技術目標，商業目標肯定無法達成，則此團隊目標也沒有太大意義。不如改成「與業務團隊合作線上行銷活動，讓每分鐘平均交易人數成長XX%」

步驟二：組合優勢

--- The greatest improvement in the productive powers of labour, and the greater part of the skill, dexterity, and judgment with which it is any where directed, or applied, seem to have been the effects of the division of labour. - (Adam Smith)

無論用什麼方式找到團隊成員，資訊相關的團隊必然有分工，而分工必須要能讓成員發揮相對優勢。而每個相對優勢，都可以達到步驟一的目標之一。

構成團隊過程可能很多，但無非是找到某人，詢問意見，在某時間此人加入。然而，「加入之後做什麼」著重於考慮組合優勢。

台灣經濟學的入門書通常會用蓋木屋與磚屋的例子（參見這裡）簡單的說，組織團隊時，把成員的時間投入在相對優勢的工作上，可以達到1+1>2的效果。

實務上，分工時請考慮一下三點：

(1) 根據相對優勢來分工：盡量只考慮優勢，而不是先考慮缺點。

(2) 分工的結果，還是必須朝「真正目標」前進

(3) 整個團隊需要了解分工與分派任務的原因 

步驟三：產生運轉動能

--- All things are difficult before they are easy.


團隊組織完成，要開始運作，不會像籃球比賽一樣，十個人在場上，裁判吹哨跳球就開始。

團隊前進需要累積動能。就像騎腳踏車一樣，從靜止到穩定前進，會花比較多力氣，然而一旦穩定前進，就很輕鬆。

產生動能指的是團隊成員已經彼此合作，彼此鏈結工作，發生問題也可以彼此協調解決。

以資訊科技為例：

最常見也是最糟糕的產生動能方法是由專案經理透過一連串的方式 - 通常就是開會 - 持續讓事情前進。團隊成員花在正式會議上的時間比例只要超過10%(也就是每週超過4小時)就屬於這種類型。


最佳，但是最罕見的產生動能的方式是由每個團隊成員，透過自身的判斷，做會讓事情前進的動作。類似足球或者美式足球的比賽。在資訊科技團隊中，這種組合需要時間磨合成員，而且也須一點點運氣，讓團隊的成員大部分的能力都可以足以某種程度的獨當一面。

如果你剛好是資訊科技/軟體開發的團隊領導者，至少要先避免最差方式，並且透過你的領導能力，讓團隊慢慢的朝向最佳的方式前進。

實務上有三個重點方式：

(1) 資訊透明：讓所有進行的事情透明的讓所有人取得。要注意，資訊透明指的是針對確定的事實透明。非確定的事實就是所謂謠言，要緊記：謠言止於智者，起於智障！

(2) Scrum中的豬雞原則：請參考這裡。在組織產生動能過程，豬負責的事情就由豬來決定，雞只是提供參考意見。

(3) 檢討 retrospective：需要團隊自我檢討任何不正確或可以強化的地方，檢討並非開批鬥大會，目的在於讓團隊能更有效率的，以及確保團隊真的朝向目標前進。

軟體專案的啟動：三件必要事項

萬事起頭難，但是軟體專案的開始卻不很難，至少比收尾容易。


專案在開啟之前，相關人等必須一定要聚集在一起，至少達成一件事情：就是要討論專案如何開始。這個討論很多地方稱之為Kick-off會議。（專案啟動會議）。

在啟動會議結束前，就必須要能至少完成，或理解以下三件事情。如果不能完成或理解以下事項，當然還是可以開始。不過好的開始，雖然是成功的一半，但壞的開始，一定是失敗的八成。

要注意的是，這三件事情只是開始，並沒有涵蓋技術上的真正開始（例如High Level Design）

(1) 了解專案目的

一個軟體開發專案的目的，一定不會是完成某些程式碼功能。通常是帶有應用意義。瞭解其應用意義，才是真正的專案目的。在不了解專案目的的情況下，隨著專案進行走偏的機會很大。

舉例來說，也許某企業組織在一些腦力激盪之後，想要有自己的即時通訊app（類似line），並且也組織了一個小組來進行開發。而它的目的是希望企業員工在用手機的時候能有完整保密的訊息功能，而且非企業員工不可能使用。

單就以上描述而言，重點是在於(a)企業員工使用手機(b)完整保密的訊息估能(c)非企業員工不可能使用。

然而，是不是手機app並不是目的。是不是自己重頭到尾開發，還是利用現有套件也不是目的，有沒有上架也不是目的。

有些時候，專案目的不是這麼容易清楚了解，許多大組織有很多隱晦的目的。即便是人數極少的新創組織，有時候也容易把將組織目的和戰略執行方式混淆。因而，在專案啟動會議的時候，務必再三確認專案真正目的。

有一個簡單的方式可以判斷是否為真正目的。如果目的的描述，非常具體的指名特定技術，在盈利企業的專案裡，它就很有可能不是目的。舉例來說：『我們要開發一個Android APP他可以在開機的時候就自訂在背景執行，而且當發現手機的GPS位置到某一個範圍時，就寄出email』，這非常有可能不是真正的目的，而如果團隊照著進行，也許沒有大問題，但如果能真正了解目的，有可能有截然不同的開發方式。例如真正目的可能是：『我們是個高級西餐廳，需要一個行動裝置，了解某個之前的客戶，如果剛好在我們餐廳附近，我想們要通知他一些折扣訊息』。當目的和技術脫離，軟體團隊才會找到更正確地解決方式。以這個例子來說，寄email大概不是什麼好方法，在背景執行的app也遲早會被使用者發現過於浪費電而停掉。

專案目的也許隱晦，但是要再三確認，實務上也花不了多少時間。

(2) 專案設定

任何專案一定有其限制和背景因素。這些暫且叫做專案設定(setup/config)。

專案的限制有很多來源，有可能是先天限制，例如奧林匹克訂票系統，自然就有在某月某日結案的先天限制。也有可能是後天限制，例如最多能花多少經費。不過無論如何，一定有很多很多限制。在這一階段我們要了解的限制，最少要有以下這一點：在範圍，時間，成本這三個變項之中，哪一個是可以犧牲的。所有專案管理最基本的認知：範圍，時間，成本中一個專案最多只能控制兩個，細節可以參看這裡。

當然有些人可能會列出6個變項，或甚至9個大項目。但重點不在有多少變項，重點在於專案的開始就要先有認知。

專案的重要背景因素，如果有的話，也需要先行認知。背景因素有可能是限制的一種，有可能和目的有關。例如，企業目前營運狀況極為良好，是一種背景因素，他可能會讓專案遇到困難時，有額外的助力。又例如，這個軟體專案是為了新產品，而目前，在市面上已經有競爭對手：這是一個可能在不預警的狀態下，改變專案目的或者增加專案限制的背景因素。

通常只要開口多問幾次，不需要花多少時間就可以了解很多專案設定。

(3) 如何合作

專案成員如何合作的方法論有很多，但最根本的概念就是，合作的本身，不會造成合作的困難。合作本身，能讓團隊效益提高，讓1+1>2。

(a) 認知事實

團隊活動有很多事實會發生，最不好的事實就是『大部份的人都有認知偏誤』。偏誤很難完全屏除，但盡量貼近事實是最好的做法。

事實最好在一開始就是大家所先認定好，特別是困難的事實。舉例來說，專案有三個人，其中兩人才剛畢業，另一個人已經在公司工作35年，事實就是一定會有溝通障礙，技術銜接障礙等等。另一個例子：專案有三個人，其中一個人正在負責其他專案，一旦認知到這點，就一定要把此人在專案未來時間分配上，特別減少某個比率。而這減少的比率應該在這個階段就已經先認知。


(b)角色定義

許多專案管理的方法論，會對角色有各式各樣的定義，例如RACI，PMP都有各自的角色定義。然而，也許比較適合軟體專案的還是Scrum的定義。

但不管採用什麼方法論，至少有個角色一定要有明確的指名。那就是這個專案的負責人，無論是叫他PM也好，team leader也好。明確地找出這個人，讓他負責專案合作上的各種安排。

(c)工具

而軟體專案最少的必要使用工具也要在這裡簡單定義。例如使用git來作為版本控管工具，簡單的使用便利貼加上白板來作為目前進度顯示的工具。工具不見得要是某軟體，在專案執行過程中，要確定工具的本身不會變成專案的負擔，不會變成阻礙，不會耗費過多時間，更重要的是，一定不能成為某些事情的藉口。如果在專案過程中聽到有人反應：『XXX還沒做，是因為build server要執行編譯android的時候，』因此過多的指定工具只會造成問題。

(d)溝通

專案溝通最好還是以面對面為主，我個人是非常反對大型報告會議，但是非常贊成Scrum的每日站立會議的務實方式。每日站立會議作法是：每天固定某一個時間，大家聚在一個地方，每人用1-3分鐘的時間，只說明三件事情（要記得大家先說明，然後要討論是說明完之後再討論）：

   第一：上次會議到現在為止，完成了什麼事情。

   第二：接下來到下次會議之前，打算完成什麼。

   第三：遇到什麼困難。

所有人都說明完畢之後，再根據每個人遇到的困難，也許是一起討論，也許只有某幾個人討論。這樣的會議，會讓大家集中心力在之前決定好要完成的事項上，而且有兩個人在會議室裡面相談甚歡15分鐘，其他人都在看自己的筆電的情況。

如何合作有可能是最花時間去討論的項目。採用過去成功經驗，摒除失敗的經驗是最好的方式。



以上三件事情在大型專案中，也許頂多花上一兩天的時間就可以完成。最不值得做的，就是因為『乍看之下專案好像很急』而草草啟動，忽略了這三個必要事項。

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沈思：

如何知道這三件必要事項有產生？這三件必要的事情完成後，應該有相對應的簡要文件。如果專案開始的時候，沒有簡單的一頁說明以上三件事情，恐怕表示大家沒有真正的共識，或者這些共識很快就遺忘。

但是相對的，假如在這個階段，就已經產生了鉅細彌遺地各類型文件，那麼專案成員也應該要警覺。帶領專案者，可能有很大的管理上的障礙或疑慮。也有可能這個專案的真正目的和實際上說明的不同。

德國柏林的創業環境-三個觀察

在台灣看2015年相關的國際新聞，會發現德國一直都是某些事件的主角。從希臘債務問題，到中東難民大舉前往德國，再到前陣子VW發生造假事件。然而，眾多新聞之中，其實悄悄然一直有件事情，在過去5年中慢慢發酵。

那就是柏林的年輕化以及歡迎各國（嚴格上來說應該是歐盟各國）年輕人加入柏林創業。


在跨國合作的經驗告訴我們，每個人其實都不一樣。如果有人概括性的說，某個國家的人都怎樣怎樣，那幾乎都是某種類型的偏見。通常認識一兩個某個國家的人，就會把這一兩個人的個性行為，當做該國的代表人物。偏誤率實在很高。

我認識並且有私交的德國人做事很務實認真精細，當我去德國政府網站查詢創業相關資訊時。實在很佩服該網站務實的精神。這個半官方網站是德國工商總會(IHK)，類似台灣經濟部底下的半官方機構。在他的網站上，你很快能找到重點，

例如你可以下載這篇（Starting a Business in Berlin) 來看看要怎麼在柏林創業。這篇雖然說是A Beginner's Guide，但是其實重點都有講到，而且幾乎沒有廢話，也幾乎沒有官腔官調。順道抱怨一下，以前台灣某些政府網站以及公開資訊，實在都很官腔官調，感覺上是要建立一個門檻，讓老百姓越不了解越好。

這裡建議，只要是想創業的，最好把這份文件詳細閱讀一下。它一開始先希望你自己了解一下，自己為什麼而創業。並且實務的建議你，哪些創業類型適合你，甚至也會警告你，哪些創業的原因很難成功（像是如果是因為長期找不到工作而想要創業）。

接下來不能免俗的要說明哪些註冊公司的方式適合（例如合夥公司，股份有限公司等等）但是在法規的說明上，講的清晰易懂，在註冊公司的種類上，甚至會說這個種類是最多人選的，或者是最少人選的。然後，它就開始說明，如何計畫自己的生意，從business model到Elevator Pitch都有。最後還列了在德國完整的相關資源。

重點在於，它把創業的從頭到尾描繪清楚。讓讀者有概括性的認知。這的確是我看過最清晰易懂的政府文件。更重要的是，它是英文版，不是德文版。

三個觀察：

(1) 相較於英國美國還是稍微保守一點

在不前往英國的情況下，台灣人絕對可以去英國註冊一個公司並且開始營業。如果是經營資訊產業，例如經營一些手機APP，那麼甚至可以永遠不去英國。

美國資訊產業對於創新有極大的樂觀性。對於招募資金甚至極為寬鬆。

相較之下，德國還是略顯保守。原則上要成立股份有限公司需要25000歐元的門檻（這個門檻跟台灣差不多）。無限公司容易成立，但失敗了要賠身家，大概很少人想這麼做。因而相較於英國美國，其法規略偏保守。

另一方面，對於哪些人可以來經營企業也較英美保守。

在英國基本上，只要能證明存在感，大概就可以開公司。美國也是，但是如果人住在英國美國當然需要工作證（綠卡）或某種簽證（工作簽）。但如果不住在當地，英國是可以註冊公司並且營運的。

然而在德國，不管有沒有住在當地，你必須要是(a)德國人，或者，(b)歐盟某國家的人，或者(c)有商務協定關係的國家，目前是美國，加拿大，瑞士。這三種條件下的人，才能在德國創業。如果不是以上三種，必須要先到德國大使館取得特別的簽證才行。但就目前歐盟28個成員國，加上美加以及鄰近的瑞士，應該也足敷柏林成為夠國際化的都市。

(2) 相對便宜的環境聚集了人才

在歐洲主要150個主要都市中，柏林的物價是排名(2015年)很後面。單指所謂西歐先進國家而言，根本沒有任何一個城市比他還便宜。

當然相對便宜，而且容易發展的環境，很快吸引各國的人才。事情總是有正反兩面。已經開始有很多人認為這樣的環境不見得是成功的：可以參考這篇 (作者甚至抱怨柏林沒人在講德文)

當一個環境聚集許多遠道而來的人的時候，幾乎一定會發生各類衝突，然而良好的衝突也是創意發生的所在。不同的人也因而在具有刺激性的環境激勵與成長。

(3) 年輕的老都市

柏林這個名字有紀錄已經有七百年，而存在已經四五百年之久。然而由於之前東西德分裂，柏林花上近10年才真正完成整併基礎建設（例如地鐵）。透過基礎建設的重建，柏林成為一個嶄新的都市。

柏林相較於倫敦它的地理位置接近於歐洲中心點，無論是北歐中歐南歐東歐，與柏林的交通距離都差不多，在兩德合併之後，它很快速的再次轉變。

雖然在金融產業上，倫敦仍然是歐洲最大的都市，但是在文創，軟體，網路等等新產業上，柏林已經後來居上。簡單的搜尋"柏林 創新"就可以找到很多相關資訊。

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沉思：

* 再次強烈建議一定要拜讀一下這份官方文件（Starting a Business in Berlin)

* 沒時間看的可以與我們討論。

* 數年之前，有機會與一位玉山創投的德國人（Volker Heistermann）吃飯聊天，當然對他一個人能來台灣試圖建構創業環境是蠻佩服。如果有想要了解德國創投對於創業者的看法，倒是可以和他詢問一下。

* 在本文撰寫的時候，剛好看到中國買房團想要到德國柏林投資房地產。就德國對於房價物價的長期控制來說，也許一開始會有影響，但是大幅炒作的機率應該不大。