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8/25/2019

如何讓一對一面談變得有用! (成為主管的31堂課)



做為軟體相關工作的主管,固定和自己的團隊夥伴一對一面談,在外商俗稱 one-on-one:是絕對不能省略的事情!如果無法和自己直屬部屬(direct report)每個月至少一小時的懇談,那麼絕對無法有效的激勵與維持團隊。


案例:C是在大公司的資深工程師,他常常跟我抱怨他的主管不了解情況。而由於該公司是有規定主管需要跟團隊成員固定one-on-one,所以我自然就問「你不是有跟他固定one-on-one嗎?」,C則回答「是啊,但是那也是聊聊天而已,改覺反應什麼也不會改變」


作為主管,要避免上述案例發生,一定要知道如何有效率的進行one-on-one並且讓他變得有用!


如果你的直屬成員超過10人,一對一面談反而更不能忽略或省略。如果你的直屬成員超過15人,那麼你的現行組織必須分層或者分開,除非你的組織是「人力導向」而非「人才導向」否則,超過10人的直接管理已經是極端困難,超過15個人是幾乎不可行。有些主管會驕傲地說,我的直接report-line有35個人,通常這樣的主管已經默默地分出階層,會找尋team leader來取代主管的工作,而大部分的時候team leader才是真正的主管。

一對一面談(one-on-one, 以下簡稱1-on-1)主要的目的有幾個:
1. 了解該成員的士氣情況
2. 了解該成員工作上是否遇到困難
3. 了解是否有需要處理的人際問題
4. 給與成員過去工作表現的精簡摘要:做的很好,或者做得還好,或者做得不好
5. 讓成員給自己回饋


一般來說,1-on-1不應該用來解決「技術問題」,技術問題應該是透明解決,而非兩個人私下解決。除非團隊人數剛好就是兩個人。

1-on-1的推薦作法:


一:固定架構與取得事實優先


當談話有固定架構時,部屬在每一次談話自然就有期待,以及自然地提供所需要的資訊,而這些事實資訊就反映到一對一談話的目的。

所謂固定架構很簡單,就是鎖定2到5個基本問題,這些問題是取得事實,並且應該很快可以回答。舉例來說:

(a) 請問你上次1-on-1到今天為止,有沒有遇到讓你很生氣的事情
(b) 從現在到未來2個月內,你有離職的「打算」嗎
(c) 今天有什麼事情,是你認為我要馬上去做的
(d) 從上次1-on-1到今天為止,你覺得工作開心嗎

這些問題都可以簡要的了解此成員的現況。重點是要用張簡單的紙長期追蹤這些問題。

二:自由討論時間以傾聽為主,下次必定追蹤!


固定問題需要紀錄,自由討論時間更是需要傾聽紀錄和追蹤!

自由討論當然以傾聽為主,在團隊成員還沒徹底講完,只做記錄千萬不要打斷。在結尾時,要說明你記錄了什麼。如果是組織做的事情好壞,公司目前現況,專案進度等等相關的,不用在1-on-1之間有結論,但一定要能夠紀錄,並且承諾會重視他講的所有事情。

重點在此!下一次1-on-1必定要重述他曾經重視的事情。並且,說明這些事情目前的現況,同時也和他討論這些事情對他現在還重要嗎?畢竟很多時候團隊成員只是需要抒發心情,並不真的重視這些,他們可能更重視的是「主管有重視」而已。

三:陷阱!不要做這些事情!


請注意以下陷阱!

1. 千萬不要和團隊成員一起抱怨公司政策,或者一起抱怨某個公司員工或主管
2. 絕對不能承諾無法100%達到的事情
3. 傾聽抱怨是應該的,但導向抱怨成為可執行的行動是最重要的一步
4. 切勿打聽A成員對B成員的個人看法!但可以詢問A成員關於其他員工某個特定時間點做的某件特定事情。
5. 1-on-1必須要有自己的筆記,千萬不要忽略紀錄


2/24/2019

主管的責任:三件不能做的事情 (成為主管的31堂課)



作為用人主管,是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人,主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募,任用,考核,薪資,工作指派,管理,領導,培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效,最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度,團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小,也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡),也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡),也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之,團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任,如果是小規模的團隊,也就是團隊加主管成員為五人以下,團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同,主管有不同的事情該做。不過,有三件事情是管理上,一個現代企業的好主管,不能也不會做的事情:

(1) 將個人與團隊績效不好,歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先,事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好,僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 


當主管個人或者團隊績效不好,無論是業績數字不好,或者專案延誤,或者原定目標沒達成,當然是很多不同的原因導致。

然而,作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」,因此,績效不好,當然要先「檢討自己,以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說,外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而,如果不是先檢討以及改變自己,作為用人主管,最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先,事實為後


某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍,例如:這本或者這本。又或許根據個人經驗,知道要說服別人,情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情,或處理意外時,常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是,團隊某些成員犯了錯,主管可能在第一時間會是說:「我很生氣,因為你做了某某某事情,後來某某結果發生」。

但合理的情況,應該是「某某結果發生了,是因為你做了某某某事情,因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字,也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」,其次是「團隊成員怎麼做事」,最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後,團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中,自然會認定主管是以情緒優先,知道自己無論績效能力好壞,最重要的是討老闆開心,對自己職涯不利,若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何,只知道主管的情緒標準。然而,情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標,因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 



(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通


特別是在小團隊(少於五人),主管與團隊成員的溝通好壞,並非取決於團隊成員,而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能,但這些可能性都不是「難溝通」的理由,主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a):某成員是我招募進來,但怎麼講都很溝通:如果他真的這麼難溝通,表示招募選用對該主管來說是失敗的,換言之,責任仍然在主管身上。

(b): 某成員不是我招募進來,怎麼講都很難溝通:主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候,應該以事實溝通成效,如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通,更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通,最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時,坦然的溝通說:「我覺得你很難溝通」。因為這表示,主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而,很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題,是你很難溝通」的事實上。

和前段相同,這並非咬文嚼字,也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明,特別是擔任主管的時候,溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在,才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方,那麼問題鐵定無解,因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」,最好情況是對方改善了,但是自己沒改善,此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通,這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向,解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考:(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足