如何讓一對一面談變得有用！ (成為主管的31堂課)

做為軟體相關工作的主管，固定和自己的團隊夥伴一對一面談，在外商俗稱 one-on-one：是絕對不能省略的事情！如果無法和自己直屬部屬(direct report)每個月至少一小時的懇談，那麼絕對無法有效的激勵與維持團隊。

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案例：C是在大公司的資深工程師，他常常跟我抱怨他的主管不了解情況。而由於該公司是有規定主管需要跟團隊成員固定one-on-one，所以我自然就問「你不是有跟他固定one-on-one嗎？」，C則回答「是啊，但是那也是聊聊天而已，改覺反應什麼也不會改變」

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作為主管，要避免上述案例發生，一定要知道如何有效率的進行one-on-one並且讓他變得有用！

如果你的直屬成員超過10人，一對一面談反而更不能忽略或省略。如果你的直屬成員超過15人，那麼你的現行組織必須分層或者分開，除非你的組織是「人力導向」而非「人才導向」否則，超過10人的直接管理已經是極端困難，超過15個人是幾乎不可行。有些主管會驕傲地說，我的直接report-line有35個人，通常這樣的主管已經默默地分出階層，會找尋team leader來取代主管的工作，而大部分的時候team leader才是真正的主管。

一對一面談(one-on-one, 以下簡稱1-on-1)主要的目的有幾個：
1. 了解該成員的士氣情況
2. 了解該成員工作上是否遇到困難
3. 了解是否有需要處理的人際問題
4. 給與成員過去工作表現的精簡摘要：做的很好，或者做得還好，或者做得不好
5. 讓成員給自己回饋


一般來說，1-on-1不應該用來解決「技術問題」，技術問題應該是透明解決，而非兩個人私下解決。除非團隊人數剛好就是兩個人。

1-on-1的推薦作法：

一：固定架構與取得事實優先

當談話有固定架構時，部屬在每一次談話自然就有期待，以及自然地提供所需要的資訊，而這些事實資訊就反映到一對一談話的目的。

所謂固定架構很簡單，就是鎖定2到5個基本問題，這些問題是取得事實，並且應該很快可以回答。舉例來說：

(a) 請問你上次1-on-1到今天為止，有沒有遇到讓你很生氣的事情
(b) 從現在到未來2個月內，你有離職的「打算」嗎
(c) 今天有什麼事情，是你認為我要馬上去做的
(d) 從上次1-on-1到今天為止，你覺得工作開心嗎

這些問題都可以簡要的了解此成員的現況。重點是要用張簡單的紙長期追蹤這些問題。

二：自由討論時間以傾聽為主，下次必定追蹤！

固定問題需要紀錄，自由討論時間更是需要傾聽紀錄和追蹤！

自由討論當然以傾聽為主，在團隊成員還沒徹底講完，只做記錄千萬不要打斷。在結尾時，要說明你記錄了什麼。如果是組織做的事情好壞，公司目前現況，專案進度等等相關的，不用在1-on-1之間有結論，但一定要能夠紀錄，並且承諾會重視他講的所有事情。

重點在此！下一次1-on-1必定要重述他曾經重視的事情。並且，說明這些事情目前的現況，同時也和他討論這些事情對他現在還重要嗎？畢竟很多時候團隊成員只是需要抒發心情，並不真的重視這些，他們可能更重視的是「主管有重視」而已。

三：陷阱！不要做這些事情！

請注意以下陷阱！

1. 千萬不要和團隊成員一起抱怨公司政策，或者一起抱怨某個公司員工或主管
2. 絕對不能承諾無法100%達到的事情
3. 傾聽抱怨是應該的，但導向抱怨成為可執行的行動是最重要的一步
4. 切勿打聽A成員對B成員的個人看法！但可以詢問A成員關於其他員工某個特定時間點做的某件特定事情。
5. 1-on-1必須要有自己的筆記，千萬不要忽略紀錄

主管的責任：三件不能做的事情 (成為主管的31堂課)

作為用人主管，是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人，主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募，任用，考核，薪資，工作指派，管理，領導，培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效，最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度，團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小，也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡)，也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡)，也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之，團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任，如果是小規模的團隊，也就是團隊加主管成員為五人以下，團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同，主管有不同的事情該做。不過，有三件事情是管理上，一個現代企業的好主管，不能也不會做的事情：

(1) 將個人與團隊績效不好，歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先，事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式，認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好，僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 

當主管個人或者團隊績效不好，無論是業績數字不好，或者專案延誤，或者原定目標沒達成，當然是很多不同的原因導致。

然而，作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」，因此，績效不好，當然要先「檢討自己，以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說，外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而，如果不是先檢討以及改變自己，作為用人主管，最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先，事實為後

某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍，例如：這本或者這本。又或許根據個人經驗，知道要說服別人，情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情，或處理意外時，常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是，團隊某些成員犯了錯，主管可能在第一時間會是說：「我很生氣，因為你做了某某某事情，後來某某結果發生」。

但合理的情況，應該是「某某結果發生了，是因為你做了某某某事情，因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字，也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」，其次是「團隊成員怎麼做事」，最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後，團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中，自然會認定主管是以情緒優先，知道自己無論績效能力好壞，最重要的是討老闆開心，對自己職涯不利，若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何，只知道主管的情緒標準。然而，情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標，因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 

(3) 無法修正自己溝通方式，認為部屬難以溝通

特別是在小團隊(少於五人)，主管與團隊成員的溝通好壞，並非取決於團隊成員，而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能，但這些可能性都不是「難溝通」的理由，主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a)：某成員是我招募進來，但怎麼講都很溝通：如果他真的這麼難溝通，表示招募選用對該主管來說是失敗的，換言之，責任仍然在主管身上。

(b)： 某成員不是我招募進來，怎麼講都很難溝通：主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候，應該以事實溝通成效，如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通，更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通，最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時，坦然的溝通說：「我覺得你很難溝通」。因為這表示，主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而，很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題，是你很難溝通」的事實上。

和前段相同，這並非咬文嚼字，也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明，特別是擔任主管的時候，溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在，才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方，那麼問題鐵定無解，因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」，最好情況是對方改善了，但是自己沒改善，此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通，這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向，解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考：(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足