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9/04/2019

如何提昇士氣激勵團隊成員 - part2 - 三件一定要做的事 (成為主管的31堂課)


激勵團隊成員士氣,是在軟體開發團隊中,最好的提高績效與成果的方式。這又是一個所有人都知道,但是很難真正做到的事情。想要作為一個好主管,應該要有某幾種可激勵人的行動。

有幾件用處不大,做了不會有傷害,多少會花點時間,如果有其他人的協助當然可以執行,但是不建議主管花太多時間在這類事務上:

* Team Building:找個空擋帶著團隊成員出遊
* 零食飲料:在辦公室塞滿各類型零食飲料
* 生日卡片,慶生會等等

真正有用的事情,恐怕都要花點時間,有幾件事情的做法可供參考如下:


一:透過聆聽了解團隊成員的需求


在1vs1的時候,放下心中成見,專注於聆聽團隊成員的真正心聲與需要。每個人會工作有必然真正的原因驅使並激勵這個人。

困難點在於每個人的激勵因素都不同,一般認為,軟體工程師會持續激勵有高績效產出「可能是」因為:

(a) 完成程式執行順利時候有種滿足感
(b) 自己也能夠學習成長
(c) 團隊溝通順暢協作愉快
(d) 強烈認同組織目標
(e) 對團隊有影響力 能夠被人認可
(f)  ....其他...(家庭之類)

以上雖然都有是原因,但是每個人真正的「激勵因素」卻差距很大。需要靠one-on-one時,盡量耐心聆聽出每個人真正背後原因

絕大部分的情況下,軟體工程師不會真正為「錢」而工作,當然千萬不要因為這樣就降低薪資,錢是屬於保健因子,沒有足夠在人才市場競爭力的薪資,是絕對無法找到能力好的工程師。但是,工程師會留下來持續高績效的產出大部分也不是因為錢。

二:根據需要,量身訂做能做的事情,滿足真正的需要

聽起來好像是廢話,但是每個人的需要會讓主管該量身定做的事情差異很大。而且執行起來極端困難 -- 不過本來作為主管就是困難的事情。

為團隊成員量身定能做的事情,不見得很花時間。舉例來說,如果成員A今年才剛畢業,那他可能想要的是獲得工作上的成長跟成就,能跟著團隊好好做完整事情比較重要。因此幫他建立「該做完的事情清單」,並且「幫他了解該事情的意義」對他會很有幫助。
而假如成員B已經工作十年,在這個組織沒換過工作,加薪幅度不錯,有時候做得很好,但有時候差強人意。這時候應該跟B的好好談談的未來工作的可能性。透過一些方法,幫他了解他自己在市場上的價值,例如鼓勵他去其他公司面試,這並不是要他離職,而是透過取得其他工作機會,了解自己在市場真正的價值。
這點有空會再說明一些實質作法。既然是量身定做,每個人情況都有所不同,如果你管理的團隊不確定該如何進行,也可以email與我討論: consultant.3rd@gmail.com

三:透過直接了當的方式,表達重視團隊成員


絕大部分的人都是「被需要的」。在許多時候,主管多少會忽略「現在做的很好」的團隊成員,將心思放在做的不是很好的人身上,這其實無可厚非,畢竟,現在做的好的人,雖然通常表示思慮成熟,做事完整,並且也能自我學習。然而,這並不代表這樣的人知道主管「其實很重視他」,尤其是高績效的人常常也是獵人頭無時不刻的挖角對象。

直接了當在one-on-one的時候,對現在績效高的人講這句話:『你對我來說非常重要,我們團隊是真的需要你,我也很需要你的繼續協助』必要的時候可以在one-on-one開頭,中間,結尾都講一次。



9/03/2019

如何提昇士氣激勵團隊成員 - part1 - 幾件千萬別做的事 (成為主管的31堂課)


幾乎所有主管都知道,一個技術能力不錯,且士氣高昂,充滿鬥志希望,正面能量強的團隊成員,幾乎必然帶來高績效的結果。並且,他對團隊的貢獻,鐵定遠遠大於一個技術能力超強,但是士氣低落,充滿抱怨失落,厭世能量強的人。

軟體開發主管最難的地方莫過於激勵團隊成員。因而,能否再困難的情況下激勵團隊成員,就是優秀主管和普通主管的最大差異。

有幾件千萬不能做的事情:

(1) 單純使用薪資福利激勵團隊成員


只要是人都喜歡越來越高的薪資,越來越好的福利。但薪資福利是典型的「保健因素」,利用薪資福利短期或許有些微效果,但長期一定沒用。最糟糕的情況下,高薪資福利會留住成員的身體,但靈魂早就不再貢獻於組織。對團隊其實有更大的傷害,因為如果單純只為了錢留下來,就一定會精算如何在最最少的貢獻下,拿到最最多的利益(參見:公務員官僚體系)

合理或者略高的薪資福利當然是最好的。並且也是不可或缺,然而它只會是保健因素,絕不能當作激勵因素。

(2) 樹立共同敵人


有些主管會試圖建立共同敵人,或許是其他部門的人,有些甚至是同個部門的其他同事。主管透過和低落的團隊成員,一起批判別人一起抱怨,表面上看似同仇敵愾,其實是飲鴆止渴的做法。

這聽起來非常普通,但是,在企業組織卻很常看到主管無意中做出「樹立共同敵人」的事情。主要起因於人類一開始作為群居動物,對抗共同敵人就是群居動物的本能,原始人群居成為小部落,分工合作對抗毒蛇猛獸與惡劣環境,會讓所有人的生存機率大幅提升。現代商業社會發展不過也才不到兩百年,要抗衡超過10萬年的人類演化習慣是需要一定的主管個人知覺和意志力。

(3) 瑣碎的微觀管理


所謂micro management (微觀管理) 是指主管重視各種支微末節,會透過枝微末節的檢核來判斷與採取行動 - 而這個檢核可能和工作本身無關。最最簡單的例子就是組織規定早上9點上班,主管一看到有人9:10才出現,就會主動前往詢問。

根據工作的形態不同,微觀管理其實在某些情況下非常適用,典型的例子是傳統軍隊,或者勞力密集度高的產業。

然而,軟體產業鐵定不能使用微觀管理,軟體開發相關工作,其實有極強的自主性,每個人的產出不可能像生產手機一樣在最末端測試所有該有的東西,這些自主性,會決定整體團隊績效的好壞,主管即便不能提高自主性,也千萬別降低高績效人人自主性。

要注意的事,作為主管其實應該能清楚理解code review並不是一種微觀管理,優秀且高績效的人才通常喜歡「被code review」同時也喜觀「review別人的code」。如果你不能理解這件事情,表示你大概不適合擔任軟體研發的主管。