自我感覺良好的能力不足: 預防與解決之道

在軟體開發團隊的招募中，技術能力當然是不可或缺的一環。候選者如何自己評斷技術能力，也許和如何評估候選者的技術能力一樣重要！

換言之，謙虛的人比自我感覺良好的人，可能實質上的能力更好。這在「達克效應」中說明得十分清楚。

達克效應簡單的說：是指能力不足的人通常會高估自己的能力 無法正確判斷自己能力的不足。不過經過提高能力之後，是可以認知到過去能力不足的事實。
這個理論雖然廣為人知，但真正去證實的人很少，因為大家總是覺得很合理，

該論文研究分為四例，無論是哪個例子，結果都類似下圖(註1)

本圖取自論文：Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments

該圖是取自研究案例二，研究者讓所有受測者考一個邏輯考試，這邏輯考試取自於美國的法律學校入學考(LSAT)，主要看一個人的邏輯思考是否完整，有興趣可以參看這個網站。

當然考試不是重點，考完試之後，將結果分成四組人，最差的就是bottom，最好的是Top。所以在上圖中，很明顯bottom組的結果當然是在最下方。但有趣的是在於，最爛的一組，在預測自己的成績與能力，卻是和實際上差距很大！次佳組(3rd)其實實際成績和自我預測最接近。而成績最好的那組，反而感覺非常「謙虛」！？是唯一反而預測自己考得不好，同時也自覺的不好的一組。但實際上考的成績卻是最好的。

研究有四個案例，考試的範圍跟內容各有不同但結果很一致。

這篇論文，雖然很直觀，但寫得有點幽默，所以竟然還得了搞笑諾貝爾獎，細想其實很有啟發性。尤其在組織中，員工的自我感覺良好是績效評估產生問題的最大因素之一，那麼在組織中有什麼樣的解決方式呢？

預防的方式：招募時的預防

尤其是軟體開發團隊，招募一個謙虛的人，比招募一個很有自信的人更容易找到真正有能力的人。倒不是說有自信是不對的，但自信心往往容易落入低能力的範圍（請參見上圖)。

要判斷自信與能力最簡單的方式有兩種：一者，就是根據過去實際的產出內容來衡量，例如詢問他過去工作中，實際上做了什麼事情，導致於貢獻的產生，而不是只問了貢獻的結果。其二，設定簡單的測試環境，例如直接在白板上討論演算法問題。

解決的方式：衡量產出而非能力

絕大部分的企業組織都知道，衡量員工的績效乃是基於產出，並非能力。當然，能力好的人自然有機會有更高的產出。

在軟體開發團隊中，衡量產出極其困難。每個團隊幾乎都因人而異。有幾個方式倒是可以適用於大部分的狀況 
(1) 員工自評，並且加上3位以上的同僚互評。
(2) code review
(3) quality

由於最近比較忙，關於產出的衡量有機會再寫。:)



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註一:本圖擷取自該論文本身：https://pdfs.semanticscholar.org/e320/9ca64cbed9a441e55568797cbd3683cf7f8c.pdf

企業巫醫：就業大環境不好的問題該如何解決？

曾有一次面試某碩士畢業社會新鮮人，他說：「許多企業找碩士實習生，都是讓他做高中生能做的事情」。

然後詢問說那麼為什麼大學或碩士在學的學生，願意去做這種高中生會做的事情的。畢竟，在台灣決定選擇實習也是學生的選擇，並非被強迫的。他的回答是：「大環境的問題，市場情況，不能怪學生，他們很多都涉世未深，不知道這些工作沒學習成長。既然是實習，企業就應該有"習"的部分。現在大環境是這樣，並不代表這樣是對的。」

接下來又再請教他，如果你是企業主，這些實習生比較無趣的工作，如果不找碩士實習生，應該找誰來做，他回答是：「可以找私立大學的學生」

其實觀念無所謂對錯，對於這位新鮮人的想法，每個人大概都有不同的解釋。然而有件事情倒是很重要，當環境不好的時候？應該要什麼方式解決？

(1) 個人永遠都有選擇

相較於生在阿富汗，敘利亞，烏干達之類的戰亂地區，大部分的台灣人都有選擇。特別是如果你上網看到這篇文章，就表示你能上網，同時也就表示你可以取得的資訊知識範圍遠比任何30年前的人多幾億倍。

當然，選擇多寡因人而異，但是當你心裡想著：「好像只能這樣」或者是「我這樣的背景就很找到更好的」或者是「不知道該怎麼辦」的時候，也許應該更廣泛的思考有哪些選擇。

有經濟壓力（貸款，家人等等）的時候選擇是比較少。大概不可能離開一個自己很不開心的工作，畢竟還是需要收入。但你仍然可以選擇「自我學習」。

為什麼要「學習」？很簡單就是因為要增加選項

(2) 如何增加自己的選項

不可否認的是，祖上積德的人，一出生選項就比較多。然而，選項少的人也不應該因此唉聲嘆氣。與其花時間抱怨大環境，不如花時間增加自己的選項。

最簡單，而且最沒有成本的是：到公立的圖書館借書，透過閱讀來增加知識。擺脫經濟壓力的最重要的關鍵，而且增加選項的關鍵應該是自己的知識和技能。

不過，學習知識技能也有不同的方式。有些學習時間長，有些較短。舉例來說，如果你突然之間想變成醫生，那麼至少也得花上7年，而且重讀醫學院幾乎是唯一可能。但如果你想成為一個手機遊戲專案經理，卻是有可能從零開始：先主動自願參與手機遊戲測試，再主動閱讀和QA有關的書籍，並開始投遞遊戲測試工作，例如這裡。透過變成遊戲產業的一份子，逐漸增加自己的知識能力...這樣確實是可讓沒有相關技術背景的人，進入遊戲開發的世界。

其他自我學習的議題可以參考這裡。

(3) 不要自我設限的方式

許多人會自我設限，而自己限制自己，是無法面對大環境的其中最最最大的原因。
自我設限的情況例如：

「這個是某部門的人負責的，所以我就不想碰」
「我英文不好啊，所以就不考慮外商的工作」
「家裡有固定開銷，所以沒辦法亂換工作」
「我本來就不會讀書，不喜歡讀書，看到書就想睡覺」
「不知道怎麼開始」
「我就只能先這樣，不然也不能怎樣...」

這些即便都是事實，也對自己沒啥幫助。

然而，想要突破自我設限，最根本的方式是從累積「短期，有成效的事情」開始。例如，英文不好，就買本哈利波特1的英文版，每天花15分鐘讀一頁。累積習慣之後，再開始增強聽力。重點在於「每天只有15分鐘」，一次投入太多，非常容易放棄。

其次，找同伴一起。這就像是慢跑或健身活動，總是一群人比較有效果。人類畢竟是群居動物，在群體中容易自我約束自我成長。

最後，尋求資深的人意見。這也是為什麼網路上，常常有匿名發問，查詢資訊的原因啊。

企業巫醫：20分鐘搞定「工作做不完」的問題？

上班族常會遇到的老問題是：「工作做不完怎麼辦」

工作做不完是個老問題，解決問題的方法也很簡單，然而簡單事情不見得容易做。更重要的事情是：你需要正確的檢視現況，才能真正解決問題。因為每個人的「工作做不完」的實際情況都不同。舉例來說，假設你是在無良的黑心老闆血汗工廠，那麼你的工作做不完的解決方式應該是儘早辭職，而非增加效率。

以下步驟確保可以幫助你解決這個問題：

步驟一：暫停！休息5分鐘！ 利用15分鐘進行計畫

1. 休息5分鐘

除非你的工作是急診室或者核電廠這類人命關天的地方，一般的上班族，一旦遇到工作做不完，慌慌亂亂急急忙忙的時候，其實第一件事情應該先放空自己。找個安靜的地方(萬一真找不到可以藉故離開辦公室幾分鐘)，先盡量將自己的思緒清空，沒辦法放空冥想的話，打個手遊也可以。當你的思緒紊亂，壓力暴增，往往會使用直覺處理事情，使用直覺處理並沒有錯，但如果「只靠」直覺處理，就會失去成長和學習的機會，更糟的是，直覺處理事情通常和情緒結合在一起，關於這點請參考腦的結構，杏仁核。

所以讓自己休息五分鐘！

2. 計畫15分鐘

休息之後，拿出紙筆，先對現況做計畫。
列出事情的四個象限：重要/緊急矩陣(參考這裡) 。
如果你已經熟知這個事物分類方式，那就可以直接挑過這段，並思考自己為什麼不做這件事？

 2.1 重要且緊急：

 就是要專注處理的部份

 2.2 不重要但是緊急：

 要犧牲，或者交給別人，或者是忙碌狀況。但通常這種事情都是工作做不完的主要來源。最好的方式是縮小事情的影響。常見不重要但緊急的事情，不外乎老闆索取各種資料，感覺很急，

 2.3 不重要且不緊急：
  千萬不要去做它！普通上班族通常不小心會落入去做不重要且不緊急的事情，而且還不自知。最常遇到的事情是：對小事情花時間做無謂的討論。

 2.4 重要但是不緊急：

  千萬不要忽略他！忽略這裡，就無法徹底解決工作做不完的問題！

步驟二：按照計劃：逐一解決重要緊急的事

在計畫中，條列的重要與緊急的事情，要「逐一」處理。先不要想要同時處理，做個清單，搞定一個事情打個勾。

這聽起來簡單做起來很難。

有幾個簡單的執行要點可供參考：

(a) 自己找到專注工作的場地。很多工作其實不限定工作場合，只要你事先跟老闆講好，其實是可以嘗試找不會被打擾的地方好好專心把事情搞定。例如，在主管同意之下，中午三小時在公司附近某咖啡廳寫程式。在近年來開放式空間流行的狀況下，這點相對重要！

(b) 不要隨時檢查email與短訊。除非你的工作是急診室醫生或者某些人命關天的意外處理者，否則不應該時時檢查聯絡工具，你應該是控制工具的人，而非被工具控制的人

(c) 設定解決的定義。緊急而重要的事情的「回應」不代表解決。解決事情要像是恐怖片裡的殭屍，當你沒有徹底將它打爆頭，它很有可能會再爬起來咬你一口。

步驟三：重新檢討計畫，找到提高效率的方式，專注於重要但不緊急的事情規劃和執行

為什麼要專注於重要但不緊急的事？因為重要的事情如果都先處理好，可以大幅改善「未來還會有工作做不完的問題」 而且同時減少重要且緊急的事情發生。畢竟很多重要緊急的事情，就是當初重要但不緊急的事情一路拖延導致後來變緊急。

因此，這步驟用以確保可以有計劃地執行「重要但不緊急」

有幾個方式可以確保自己不遺漏「重要但不緊急」的事情

(a) 隨時檢查中期目標：組織通常有偉大的長期目標(例如登陸火星)，但也由於通常太偉大，所以必須要逐步以中期目標達成。個人應該將中期(3~18個月)目標當作為重要的事情，而非最近短期目標。因為，短期事物常常會被迫打斷修改，就會容易淪落於被時間追趕而非控制時間。

(b) 每天排定固定時間處理「重要但不緊急」 即便是1小時，長期下來也會有效果。萬一不得已要加班，應該要加班處理的並非緊急的事，而是重要的事！

(c) 其他 (有空再說明此處)

步驟四：按照計劃，完成重要的事 ，並執行提高效率的方式

倘若已經執行到此。就可以考慮提高效率的方式。
其中最重要的方式就是「提高本身知識與能力」

提高工作效率有很多種方式，請參考這裡，或者這裡。

步驟五：檢討成效，修改計畫

每個計畫都應該確實被檢討，自我檢討當然很好，不過，秘訣是請你認為做得比你更好的人幫你檢討計畫。

倘若這篇文章有某件100%保證有用的方式，那麼「請一個你認為比你厲害的人幫你檢討你的計畫和成效」是最最有用的一點。

企業巫醫：強人不受環境影響，很遺憾大部分的人不是

TED眾多演講中，有位經濟專欄作家Tim Harford講了因挫折而成長的主題。

他用著名的科隆演奏會為例，告訴聽眾，一位爵士樂大師Keith Jarrett如何在一台誤送來的沒調音半殘鋼琴上，彈奏出驚艷的效果。科隆演奏會(1975)的錄音，甚至成為史上最暢銷的個人即興爵士鋼琴專輯。實際故事可以參考這裡。

演講者，接下來也提出在稍微困難的環境下：例如英文書本的字型都是粗體大寫，會讓學生為了解內容，刻意「用力」讀文字，讓文字內容更容易被思考和記憶。

些微困難的環境，可以讓大多數的人獲得進步，但極端的環境只有極端少數擁有高強度的技術能力和意志的人，才比較有機會不受環境影響，進一步從極端環境中創造更大價值。

以科隆演奏會為例，Jarrett大師是因為已經熟記樂譜到閉著眼睛都能彈，每個音調和效果對他來說都已經是無意識的動作。因而，演奏遇到即時問題時，他才有「閒暇」的即興創意產生，並實踐出來。一般演奏者，遇到半殘的鋼琴，鐵定是難以完全發揮能力。

在職業生涯中，每個人勢必都有自己擅長的領域，然而，實務上環境造就的問題，在大部分普通厲害的人，會產生難以克服的影響。而僅有在一些特定領域的強人，才能改變環境。

因此，在企業組織中，人通常會去「適應環境」和「控制環境」。就好像Jarrett試著去適應半殘的鋼琴，並且透過自己的能力，進一步控制它，讓它不成為發揮自己能力的阻礙。

幾乎所有的創業者，都是透過創造新的企業，來達到控制環境的結果。不過創業成功的機率相當低。

而在企業組織內工作的人，都需要適應環境，然而，適應了之後，鮮少有人不受環境影響。如果組織內部的氛圍是「保守」「部門壁壘明顯」「官僚」的話會更嚴重，這樣的環境，可能會直接影響一個人對工作的認知與態度 -  特別是剛畢業出來工作的人。最糟糕的是，即便這位新鮮人換了環境，可能還受前一個比較糟糕的工作環境影響。

要能不受環境影響，適應環境，進而控制環境的方式有許多種，但最有效的恐怕是「變成強人」，在專業工作領域上，要變成「強人」，遠比鋼琴大師容易許多。

在專業領域上，如何變成強人？

(1) 特定主題的實質經驗(深度)

無論是nodejs，VBA，還是對excel有非常深入的了解，都是一種特定主題。盡可能探究深入某個主題，當你認為這我已經會了，要試著問一下自己，「全部都很瞭解？」還是「我會用它做某些事情」。以簡單的excel為例，大部分的學生都會說自己「會」excel，但是大部分的剛畢業的學生恐怕連pivot table都不曾使用過。

(2) 和工作領域相關的學習(廣度)

在工作上，必然會遇到和自己工作相關，但可能是其他人負責的事情。這些工作領域，會逐步造就自己對工作上的廣度的了解。以程式設計為例，許多人都對SQL有使用上的了解，特別是由於MySQL, Oracle, MSSQL歷久不衰，程式設計師多多少少都知道SQL。然而，把SQL寫在履歷表上的程式設計師，其實有一半以上的人不了解OUTER JOIN。傳統上SQL的管理是屬於DBA的任務，但現在的程式設計師，越來越多會涉獵devops的領域，對SQL了解就是一個增加廣度的例子。

(3) 在目前工作貢獻

就像鋼琴大師一樣，必須要有「在目前工作上的產出」才是真正的貢獻。貢獻和能力並不見得有直接相關，但是，當具有深度與廣度的知識經驗之後，當然容易對組織有更大的貢獻。


簡而言之，持續學習，就是成為不受環境影響的強人的唯一途徑。

企業巫醫：公司需要你，還是你需要公司？

每年年底照例有不少人考慮轉換跑道

換工作是很個人的考量，每個人狀況有很大的差異。然而，當生涯成長變成首要因素時，其中一個考量點是：「公司需要你，還是你需要公司」？

盈利企業當然需要各式人才，讓企業持續成長獲利。但每個人在組織中的重要性不同，特別是上千人的大企業。即便主事者真心誠意認為「每個員工都是公司寶貴資產」，但就事實來看，上千人的組織，不可能「每個人」都是寶貴資產。

因此，在想要轉換跑道之前，先衡量一下，到底公司需要你的程度如何？請記得衡量標準不是你的個人能力，而是公司需要你的程度。

了解自己被需要的程度有幾個方向：

(1) 有機因素 vs 有毒因素

有些時候，某些人以為掌握特定資訊，是被需要的因素。然而，這是屬於有毒因素。換言之，如果只靠掌握某些資訊是很危險的(註1)

舉例來說：在大企業中，專案從開始到結束有一定的流程和系統需要專案經理維護資料的正確性，例如填寫各種表格之類。然而如果專案經理「很會」填表搜集資訊，並且甚至知道很多「秘訣」，這並不是真正「被需要的」理由，而僅只是資訊掌握。將這個因素，作為被需要的原因，就是屬於有毒因素。又或者，僅只是在一個組織中待了很久，知道許多「眉角」，這並非壞事，但僅靠這點不應該被依賴的原因。

大部分的人，都能靠自己的能力產出價值，這就是有機因素。最簡單的情況就是：一個程式設計師撰寫所需要的程式，自然就產出價值。又或者一個廚師的手藝驚人，自然可以產出有價值的菜色。

有機因素和有毒因素都可以被培養，但是，培養有機因素的道路比較長遠。

(2) 換！

有些工作，天生取代性高。例如：餐飲業的員工，只要有心學習，絕大部分的人都能成為一個好的餐飲業員工。

有些工作，很具有專業性，只是在某個特定組織內，取代性很高。例如：在大型軟體組織(例如微軟)的工程師，在數萬個工程師中，其實任一工程師並沒有絕對的必要性。

屬於這類型的狀態下，要提昇被需要的程度，最快的方式其實就是「換」。

但是在「換」之前，需要確保兩件事情：

(a) 現在的工作產出已經超乎別人的預期：也就是說，別人(同事,老闆)很確定你做的非常好了 

(b) 提昇自己的個人能力：說來簡單做起來難，尤其是在大組織中。但就現有的工作範圍往外擴張是最好的方式。

(3) 避免帕金森法則

帕金森法則：請先參考wiki的說明。

當在大企業做了3-5年之後，很有可能落入帕金森法則陷阱之中。也就是會盡量「擴大本來不需要的時間與資源用來完成工作」。這在過去的研究中有相當多的證實，並且全世界所有政府機關都有此現象。

一旦不自覺的落入帕金森法則，會下意識的降低自己的效率，產出和學習新技術的能力。自己的低效率，會成為成長的障礙。在員工能自我解決此問題之前，對大組織來說，都是「員工需要這個公司」而非「這個公司需要員工」。同樣的，對於小組織而言，公司需要員工的而非員工需要公司的機率會大得多。

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註1：但是業務掌握客戶關係則不屬於此類，客戶關係並不是資訊，而是透過長期互動累積而來。是屬於資產的一種。
參考資料

參考資料
(1) 自我感覺良好的能力不足

Scrum - 團隊中永遠的反對黨

最近被問到的幾個問題：

   - 怎麼聚焦討論，譬如說有人很愛插話，或者有人很愛在會議室角落另開討論群，或者有人非常堅持己見，很愛先否決對方 ...

   - 有遇過非常固執的人，總是以否定句開頭去否定對方嗎 ？

   - 有人固執的反對什麼事情都反對

....


以Scrum/agile方法為核心的團隊有先天上的「平等」和「自發」的假設。Scrum假設人人都有某種能力，並且也假設，團隊成員對於「溝通」都有某種程度的共識和經驗。

然而，實際情況通常不太美好。

** 技術人員常常會因為麻煩，而反對業務上的決定
** 業務人員因為對技術不了解而作出自相矛盾的決定
** 開會時候常常岔開話題
** 因為不專心，很多人在開會時候搞不清楚情況
** 某些人常常提很多意見，而且實在太多意見！

任何由人組成的團隊，多少都有溝通問題。如果你是團隊領導者，或者Scrum Master，溝通問題一定是你必須要負責的問題！

Scrum溝通問題，就像處理bug一樣，最好的解決方式是「事先解決」。有三個基本共識必須要事先建立。

建立這三個基本共識，可以讓未來的溝通變得簡單清晰，減少不必要的誤會。

(1) 建立雞與豬的基本共識

專案管理中的「負責角色」有各種說法。RACI可能是近年最常見的。

** 負責人（R = Responsible），負責執行 
** 誰批准（A = Accountable），對任務負全責的角色，通常是負責人的老闆 
** 顧問（C = Consulted），提供意見或建議的人 
** 通知誰（I = Informed），被通知結果的人，例如其他部門的相關人等 

在Scrum專案中，可以被簡化成兩種人：雞和豬。(雞與豬的故事可以在網路上找到很多版本，例如這裡)


豬：負責做的人也是負全責的人

雞：所有其他人（當然必須是和這個專案有關的人）

在溝通時，所有雞都可以出意見，但是豬一定擁有真正決定權。畢竟是豬被切肉出來做火腿，雞只要下蛋而已。

就平等的軟體開發Scrum而言，任務是有自己選取。但是就實務上，專案管理者不但身兼Scrum Master可能還會身兼分配任務的角色。這時候，等於是分配「誰是豬」！

任何會議上，對「豬」的正面或負面意見都可以討論，但是最終決定必須要是「豬」。

例如，PM決定哪個功能要先做，而工程師都反對，原因是嫌未來會有其他麻煩的事情產生。然而，就決定功能的先後次序來說，「PM就是那隻豬」而其他所有人「都是雞」。

團隊必須要有清楚的認知，才不會有無謂的抱怨和繁瑣的溝通。而清楚的認知，是團隊領導者的任務。

 (2) 建立事實優先的基本共識

Scrum溝通，必須，而且只能，建立在事實上。

這也是為什麼每日例行會議只說明三件事情：哪些工作完成，接下來做哪些，遇到什麼問題。

假設有人在某討論會議中說「現在UI速度很慢，登入要等很久」。某種程度來說，可能是事實。但是，「慢」以及「等很久」，都只是形容詞，必須要請他提出何謂慢，什麼叫做等很久才能繼續有意義的討論。

或者，有人提出「如果先做A會讓之後變得很麻煩，應該要先做B」。這其實也是模糊的說法，A和B這兩個功能，如果先做A是會讓以後時程延後8小時？還是8天？還是8個月？這才是根據事實的討論。

然而，這種建立於事實的共識，Scrum Master必須要不厭其煩的提醒和導正，才能建立這種共識。

(3) 建立產出優先的基本共識

大部分的專案，都是需要產出某些東西。無論這個東西是軟體，或者硬體，或者某些解決方案。

在團隊討論中，要讓「為反對而反對」的人閉嘴的最佳方式，就是以「產出優先」而不是以「嘴巴講」優先。

例如，某工程師強烈反對A做法，希望改用B做法。最好的方式就是請這個工程師，作出他自己希望的A做法，用以和B做法比較。如果他說「沒空」或者是有「更重要的事情在做」，那表示他的強烈反對，也不是那麼強烈。

至於對於「只反對而不提出取代方案」的人，其意見大概也只是僅供參考。如果經過負責的豬判斷，其意見很好，當然可以欣然接受，加以改進（例如在code review的時候）。





如果尚未建立這三個共識。就已經發生溝通問題。團隊領導者或者Scrum Master仍然有彌補的方式。

不過，越早了解，並試圖解決溝通問題，通常成本越低。

那麼可能的解決方法有：

(1) 自己的問題？

如果你是一個領導5人以上的團隊領袖，無論你的名稱是Scrum Master還是專案經理，如果你認為團隊裡「大部分的人」都有溝通上的問題。

那麼真正有問題的人是你！！

但是也不要太緊張。這並不代表你是個無能的領導者。只是你的實際行為，讓團隊容易產生溝通問題。

問題的產生點可能是：

(a) 試圖面面俱到，顧及每個人的感受，而非先考慮事實。每個人都喜歡受人愛戴，但是在軟體開發團隊中，鄉愿和受人愛戴只有一線之隔。唯有根據事實，腳踏實地領導事情的進展，才是長久之道。為了顧全少數人的面子，或者僅為了顧及某一兩個老是抱怨東抱怨西的人的心情，對團隊從來都不會有好處，反而只會讓多數沉默工作者更難獲得信任


(b) 未掌握Scrum精神，只是掌握Scrum的作法。請參考這裡。

(c) 其他，請參考：作為技術領導者的方式。

(2) 解決老鼠屎

如果團隊之中，溝通問題老是產生於某個人。

除非此人是像高斯，愛因斯坦之類的天才中的天才，否則不應該容許有嚴重溝通問題的人存在於團隊。

這類型人有幾種表徵：

(a) 無論什麼事情都悲觀 
(b) 事情不分大小時常抱怨 
(c) 問題都是別人的錯  
(d) 常認為自己懷才不遇
(e) 不願意做某些無聊的雜物

其實，每個人或多或少都會抱怨，也會有悲觀的時候。此乃人之常情。但是如果非常嚴重，那麼這個人就會變成鍋子裡的老鼠屎。只要鍋裡面有一顆屎，即使被稀釋了幾萬倍，也不會有人想吃那鍋飯。團隊也是如此，一個負面老鼠屎，其影響範圍遠超過5個好隊友。

老鼠屎不見得就是錯的，他或許自己創業會變成一個好創業家。因此，及早讓不適合目前至個團隊生活的人離開對大家都有好處。

(3) 縮小範圍

當溝通問題發生，可以將重要的溝通，盡可能縮小範圍，讓溝通清楚簡單。

這聽起來是淺白無聊。但是，實際上在團隊之中，太多無聊的溝通錯誤發生，以致於這麼簡單的事情，仍然值得注意。

以Scrum而言：「DOD」什麼是完成，乃是基本的問題。即便團隊已經彼此合作過一段時間，仍然三不五時要確定一下什麼叫完成。

以溝通進度而言，必然將最近在做的事情，縮小其範圍到「最近的一個完成點」。 無法縮小表示根本不知道自己在做什麼。舉例來說，軟體開發中，如果有一個人的某A任務，需要20個工作天，那麼在3天的進度報告，絕對不能聽到「還有17天就完成」，而是要縮小範圍到：「下一個milestone會是明天，而預期也會如期完成」。因為，最近的一個檢查點(milestone) 如果不能如期完成，就代表未來的17天，很有可能也不會如期完成。反過來說，最近的一個milestone會完成，那麼未來就比較有可能如期完成。

縮小範圍也可以讓「雞和豬」的責任範圍展示的更清楚。

有個真實的案例：有個團隊舉辦慶功宴，由甲和乙兩位負責。甲很熱心的定好了餐廳，並且就「自認為剩下的事情乙會處理」，然而乙心理認為，既然甲定了餐廳，表示後續的小事情甲也會處理，畢竟許多事情和餐廳有關係。那麼到了慶功宴當天，當然除了餐廳定好之外，其他的雜物(例如當天如何報帳之類)一件都沒完成。

另一個真實的案例：有個軟體開發專案，大家都認為某甲的程式需要重構(refactorying)。但是，某甲認為他需要4周才能完成，因此遲遲不肯進行，大家也難以和某甲溝通。專案經理於是縮小範圍，先找某甲也認為很小規模的一個功能-原本預計一天-加以重構，透過pair-programming，確定某甲專注於這個任務上，最後只花了1小時。因為有這樣的證明，專案經理於是要求某甲先完成全部程式碼翻修，最後整體只花了2天就完成，雖然仍是麻煩事，但遠比某甲估計的4周來的快太多。其原因也很簡單，重構是繁瑣麻煩的事情，當然會被估計成很長的時間。

企業巫醫 - 統計與謠言

In god we trust all others bring data 
  -  W. Edwards Deming (全面品質管理TQM之父)


網路讓資訊傳播成本降到極端的低，同時也讓資訊品質降的極端的低。

謠言的成因有非常多。有些僅只是美麗的誤會，例如：十幾年前開始流傳的泰戈爾的詩。有些則是恐嚇類型的無風起浪，例如：誠品可怕迷魂盜，泰國罐頭。有些只是試圖吸引人目光的搞笑惡作劇，例如：裝翅膀飛起來

。

最糟糕的類型，莫過於以「統計數字」造出看似符合邏輯的謠言。並且，從這樣的謠言中獲得利益。


許多時候，數據本身難以查詢正確性。而且由數字導引出的邏輯，更容易因人而異，因地制宜。從數字所引導的偏誤，有時候甚至比單純的謠言還可怕，因為它可能會在網路上留存多年，難以辯證。如果只是單純搞笑也就罷了，如果個人或者組織，以這類型的資料來作為決策的判斷依據，那下場可能非常慘。錯誤的資料，比沒有資料更糟。


不過，只要稍微留意，加上合理的好奇心，統計謠言是有機會判斷其可能性：

(1) 不解釋的數字

在各類文章或研究報告中，為求精簡，只會根據重要數字做衍生推論。然而，數字背後通常還有「未解釋」的數字，而這個數字可能更為重要。

以企業僅21%的需要大學以上學歷為例。這篇文章，簡單說明勞動部的調查，僅有21%的企業需要大學以上的學歷。然而，這個數字有很大的問題。

也許，該調查隨機抽了100個企業主，其中只有21個企業主宣稱需要大學以上學歷的員工。

也許，該調查抽樣了企業主的「100個正在招募工作職缺總數」，這100個職缺中，只有21個是需要大學學歷。

這兩者有極大的差距。前者，可能這21個企業主，所需要員工數量高達2萬人，而另外79個企業主，所需員工只要79個人也說不定。而後者，正在招募的職缺，和「已經在職」的學歷也並未顯示。而單就此推論，僅21%企業需要大學學歷基本上過於簡化。

所有經過簡化，而沒有附上數據的真實來源的推測，其解釋很容易被扭曲。然而，被扭曲的解釋，當然比較有戲劇性，比較容易被注意。

勞動部網站根本也找不到這份調查。

此外，很多政治性民調也是屬於此類，涵蓋許多不解釋的數字。

(2) 接近完美的不可能

網路上流傳一份超過十幾年的Dr Ephrem Cheng研究顯示，越早退休壽命越長。(參考這裡，這裡，這裡)  

這份數據流傳非常之廣，被引用次數非常多，每隔數年也會在通訊軟體上流來流去。最近當然就是LINE上流傳的長輩文。

上面提供了一份數字，是退休年齡跟「壽命」的對照表如下。

retire	life
49.9	86
51.2	85.3
52.5	84.6
53.8	83.9
55.1	83.2
56.4	82.5
57.2	81.4
58.3	80
59.2	78.5
60.1	76.8
61	74.5
62.1	71.8
63.1	69.3
64.1	67.9
65.2	66.8

不會統計的人也可以看出，在這個表中，越早退休，壽命越長。如果49.9歲就退休，那麼可以活到86歲。65.2歲才退休，就只能活到66.8歲。

以相關係數簡單計算，他的相關程度高達-0.96，換言之，這是一份極為完美的負相關數字。

這種過度完美個數字，應該要看研究論文的細節加以瞭解。例如他的樣本有多大？是什麼時候做的研究。就可取得的事實來看，他的樣本很小，並且研究的時間幾乎可以肯定在1990年以前。由於上述的年紀追蹤到80歲，所以研究對象大概是1930-1950嬰兒潮時代的人。

最重要的是，這些數字並非真實研究論文，卻在很多人的轉貼中，莫名其妙的被冠名「美國權威學者」。


這份研究數字會流傳很久的原因，是他剛好契合 (1) 這看起來是個學術研究 (2) 可以被直銷，財務規劃，人生規劃等等產業拿來利用 (3) 可以有趣的解釋它

除此之外，別無他因。雖然已經有些人發現不對勁，例如這裡。但是許多第一次看到此研究的人，仍然不明究理的轉貼。

如果想知道實際的退休年齡和生存年齡的相關性研究：請參考這篇研究。該篇的結論就交由各位判斷，但至少它的研究方式，數字細節，都解釋得十分清晰。

我已經透過管道寫信給該研究者Dr Cheng，懇請取得確實的研究資料以及統計方式等細節(說不定他也是受害者？)。至今2017/Jan/11尚未收到回覆。

(3) 邏輯上的不可能

邏輯上不可能，或者簡單的說「數字兜不攏」。

中國的2010的地方GDP就是邏輯上的懷疑問題。因為 中國31個省份的GDP加總起來，竟然遠超過全國GDP，而且高過很多。這在邏輯上是不可能的事情，因此自然就有合理的統計造假懷疑。

類似的事情也容易發生在沒檢查，而且其實也不打算認真做統計的相關文章上，例如這裡。因為在許多時候，謠言只是想要造成吸引人的目的，其真實性不重要，當然就也不特別檢查數據。所以自己造成自己數據兜不攏，邏輯上不可能的情況並不少見。

這和前兩者不同，邏輯上的不可能，可以單就資訊本身的內容加以探索，或者是再加上一些事實根據來檢視。因此，比較容易看出謠言的真實性。




最後，稍微提醒一下：廣告的統計宣稱，其實難以查證。例如高露潔的「大部分牙醫師推薦」如果不是公平會主動進行查證，一般市井小民根本無法查證屬實與否。

企業巫醫 - 誰掌握你的升遷？

只有自己掌握了自己的命運。沒有別人。(註1)

升遷也不例外。只有自己掌握自己的升遷，沒有別人。

大部分無法獲得升遷的理由，都只是自己的藉口而已。常見藉口(註2)如下：

- 自己的努力沒被別人及主管看到
- 受到主管不公平的對待
- 主管不賞識甚至打壓
- 組織內制度有很多問題
- 負責的工作實在太艱難資源又少
- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性
- 景氣不好公司不賺錢就罷了，還在裁員
- 比我資深的還很多，很難輪到我


在大組織裡，個人升遷(promotion)仍然是職業生涯重要考量。因而，企業巫醫們的一些闡釋也頗有道理，例如這篇，或者這篇。但有些過於偏激，而且會舉一些憑自己想像的例子。這類型的巫醫頗多，在google上搜尋"升遷"就可以找到不少。


那麼，自己要如何掌握自己的升遷？

超乎期待：做出超越目前工作職掌的成績

升遷指的是企業組織認為你可以「增加」工作範圍或內容。而要讓企業組織，或者主管，要認定你可以承擔更大的工作範圍，最好的方式就是你「已經」做出超越目前工作職掌的成績。

超越工作職掌的方向有兩種，這兩種和雙因子理論/激勵保健理論(參考激勵保健理論)的概念相同。

方向一：保健因素

保健因素指的是，沒達成會有負面影響，但是有達成，且做得再好也不會是超越工作職掌的事情。換言之，有絕對的必要性，但是超過也沒有意義。

例如：

作為員工，準時參與會議，準時上班，按組織規定請假。
作為一個程式設計師，準時交付符合品質的程式碼。
作為客服人員，在時間內回復顧客問題。
作為專案主管，讓控制並管理團隊時程，沒有延誤

有些是屬於規定類型，有些是屬於職務範圍。這些都是歸類於保健因素。換言之「沒做到」是非常糟糕的！非但不用考慮升遷，甚至應該擔心被資遣。

要注意的是兩種對保健因素的誤解：

(a) 誤解一：消極應對

既然這並非升遷，或者有額外價值的項目，那麼也許我就做的勉強符合，60分就好。這樣的心態會讓這些的保健因素，很快的變成你自己的風險。保健因素的最佳處理方式是採用cynefin模型的「簡單因果」類型工作的處理方式。以最佳化，(或自動化)的方式處理。

消極應對，只會讓保健因素變得個人缺點，得不償失！

(b) 誤解二：這不是保健因素

在智慧型職業(例如程式設計師)最常出現的誤解是「這工作不是保健因素，我做到這件事情就是超乎期待」。

事實上，絕大部分的由上而下指派的任務，幾乎都屬於保健因素任務。

例如，你負責撰寫android app任務，根據自己的努力，確實在規範的時程內，以規範的品質上架完成。這「本來就是」你的任務。完成這件任務，的確是好事，但如果沒有做出超越任務的範圍，那就是預期內的職掌。既然是預期內的職掌，當然會取得預期內的「報酬」，例如薪水。自然也不會取得「額外」的報酬，例如鉅額加薪或升遷。

試想，你搭計程車，司機在合理的時間內，安全的把你載送到你要求的地點。你自然會付出正確的車資，不太可能付出「額外」的費用吧。

方向二：激勵因素

如果有做到，會讓人感到「很滿意」。

這個方向並不容易，但其實是「最能自己掌握自己升遷」的真正方式。

激勵因素根據工作內容而有所不同。以前述的搭乘計程車為例，如果計程車司機在車上「額外」提供一般計程車不會有的卡拉ok服務，並且未要求額外收費，在你開心的抵達要求的地點時，非常有可能自願的拿出額外報酬。

智慧型職業比較難找到激勵因素的方向。有幾個尋找方式可供參考：

(a) 參考方式一：擴增保健因素

這個方式比較基本。例如：一個app的程式設計師，被要求在6個月內完成app並上架，結果在5個月就完成，並且其品質也在要求的範圍內。對企業組織來說這個事件就算合理的「激勵因素」

(b) 參考方式二：額外的相關支援

類似計程車卡拉ok。例如：android app程式設計師，被要求在6個月內完成app上架。結果的確在時間內完成。並且，由於他採用react native，竟然也順便完成了iOS app。這就是額外的支援項目。

(c) 參考方式三：擴大 

主動執行擴大職掌範圍的任務。例如app程式設計師，其任務是開發app並上架，如果主動協助開發伺服器端，或其他功能模組，就算是擴大範圍。

更顯著的例子是：app程式設計師，其任務是開發app並上架，但主動組織團隊，做出新的實驗性質的計畫。那的確證實了擴大職掌和展示了領導潛力。

其他：

離開組織，以及自己建立組織-創業。 也是都是合理「自我升遷」的方式。

當然，離開組織之前，要先確定問題不在自己身上。如果問題出自自己身上 - 無論是能力或溝通問題 - 換到其他地方，也不可能解決問題，只是碰運氣而已。參考這篇，或者這篇，或者這篇。

創業是自己造成升遷的最簡單方式。在那一夕之間，你就變成董事長兼CEO了。然而，能不能生存並獲利，又是另外一回事。創業需要另一方面的能力與知識。要成功並不容易，參考這裡，與這裡。

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註1：在某些地區，某些情況下，當然有不得已的時候。例如，如果你是生在阿富汗，伊拉克，索馬利亞等國家，確實很難掌握自己的命運。所以，本篇指的是一般在台灣的普通上班族。

註2：為什麼這些是藉口？請參考說明如下：

-- 自己的努力沒被別人及主管看到
-- 受到主管不公平的對待
-- 主管不賞識甚至打壓

(a) 短時間或許有可能自己的努力不被發現，甚至可能被瓢竊或者搶功勞。但長時間不可能！而且事實上，如果你真的能力極佳努力也夠，僅只是沒被看到而已？那你應該很容易可以找到更好，並且更容易看到你的能力和產出的地方！

(b) 爛主管的確有可能打壓好員工，但沒有人強迫你為某個主管工作，你當然可以離開。但是在離開之前，請先參考這本書(我愛白痴老闆)。也可以參考（得罪老闆怎麼辦）


-- 組織內制度有很多問題

(a) 大企業制度上不可能完美，因為制度目的通常是為了企業生存。只要企業符合法律規範(在台灣是勞基法)就沒什麼好抱怨。並且，適應制度也是能力的一環。當然你也可以自創一個擁有好制度的組織。


-- 負責的工作實在太艱難資源又少

(a) 如果你覺得能力不足負擔這個工作，那不升遷的確是合理
(b) 如果工作真的太難，那應該自己去換個簡單的工作
(c) 所有企業組織的資源都是缺乏的，資源缺乏不是問題，只是現實

-- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性

(a) 如果你覺得工作太簡單，可能是因為主管覺得你無法負擔更重要的工作
(b) 也有可能對你來說工作太簡單，但是對主管來說你沒把簡單的工作做好，以致於無法給你有挑戰性的工作


-- 景氣不好公司不賺錢就罷了，還在裁員
-- 比我資深的還很多，很難輪到我

(a) 如果升遷是你最重要的考量，應該離開這類型的工作環境

企業巫醫 - 年底才績效評估或考慮轉職？已經太遲。

年末，巫醫們會試圖對迷惘的人們，提供某些指引。

因此，在各部落，社群網站總是有各式的「轉職衡量」，「績效評估」，「個人職涯規劃」，「獵人頭的建議」...等等相關文章。(註1) 

不過，就實際情況來說，假如你到「年末」才考慮這些重要事情，那麼已然太遲。


為什麼？

績效評估要及時

大部分的企業在年尾都有績效評估。但以個人職涯而言，這些事情，應該是每隔一小段時間 (例如一個月) 就應該自我有所評估，並調整未來的做法。

就好像今年初打算減肥20公斤，並降低體脂肪到20%以下，而直到年底才量體重體脂肪，基本上已經太晚。即便最後仍然達到目的，也可能只是運氣好。

無論層級高低，無關老闆是誰，無論組織狀態，每隔一段時間，個人應該就事實以及個人產出部分自我評估一下績效。更重要的是，了解別人(特別是主管)對自己的「真正評估」。

自我評估，必須要根據「事實」，與其他人的「衡量」。不應該根據自己的想像，以及感受。

舉例來說，如果你是個軟體程式設計師，每個月你都如期產出符合品質的程式碼，並且bug數量也很少，那麼確實是個好工程師。

反之，如果相較於其他軟體程式設計師，你的程式碼產出低於其他人，bug數量也多，即便你有參加福委會，搞了很好的尾牙活動，你的績效評估恐怕依然很糟。

但由於，許多績效評估是根據「相對績效」來判定。而由於人類有天生的偏誤，自我評估一定會趨向「好的結果」。

因此每一小段時間，你一定要試圖取得主管或其他相關人的「真正看法」。越嚴格的越好。如果在2016年2月，你知道主管對你的績效是不滿意的，那麼你還有很長的時間可以改變(註2)。但如果你是在2016年底年終考核，才赫然發現主管與你對績效的「看法」不同！那幾乎沒有翻盤的可能。

另一個重點在於：績效評估是為了自己的職業生涯，不是為了組織，也不是為了讓主管決定薪資。

如果你覺得，如果要做每月的績效評估，公司/主管應該要主動進行才對？那表示你根本不是個能獨力處理事情的人，同時也表示你的主動性太差，也很難自己成長。

轉職衡量要完整

年底並不一定是換工作的最好時機。只因許多人因為領到年終，所以剛好離開「忍受很久」的工作，所以一時間就似乎有很多職缺出現。然而，某個人忍很久的工作，通常表示下一個人也不一定好受。

換工作的考慮有很多，無論哪一種考慮，都需要基於事實（請參考這裡）。簡單的說，在這份工作遇到的困難沒有解決，下一份工作一樣會遇到。

完整的換工作衡量需要對自己在「事實」上的長期認知。包括過去一段時間有去哪些地方面試？並且被錄取？自己倘若離開這個組織，對組織有沒有影響？自己如果沒收入，可以支撐幾個月？

更重要的考慮是：自己真的想要的是什麼。

那麼，年末可以做什麼？

當然還是得進行轉職衡量，績效評估，個人職涯規劃，參考獵人頭的建議...等等。可是更應該進行的是「檢討自己」與「改變自己的實際做法」。

1. 不設定一年為單位

以個人生涯規劃而言。應該將「一年的結尾」。從新定義為「一個月」或者「一季」的結尾。

並自現在開始，設定自我評估的時間單位，例如一個月。

每個月直接詢問主管或者工作上最相關的人：「有哪些地方需要改進」「哪裡做的事情有問題」「這個月哪邊沒有超乎期待的表現」...。

對於調整職業生涯也是以比較小的單位取得回饋。

當然，這並不代表不能有年度目標，或者五年以上的願景。只是，檢視願景和目標的單位必須要有及時回饋的可能(註3)。而單指個人而言，每個人的記憶有限，根本不可能有效回顧12個月前發生的事情。因此採用Scrum的精神，以大約一個月為單位應該是最適合。

2. 不重複過去無效的做法

恆毅力是一本在誠品門口有超過5公尺橫幅廣告的書。作者以她數年的研究顯示恆毅力是成功的重要因素。

毅力耐心確實是朝著目標前進時不可或缺。不過，實際作法的調整也很重要。以創業為例，pivot幾乎是必要。

每過一段時間，應該就事實來檢討，目前做法是否達到效果。如果沒有，就應該衡量原因，考慮改變執行的方式。不見得一定要改變，但一定需要檢討。

改變當然有可能帶來風險，甚至會比沒改變的時候更糟糕。然而，不改變就沒有前進的可能！

3. 不等候重要的事情

誠如第一段所述，年末考核等到年末就太遲。其他和職涯有關重要事情也是，不應該年末才進行。

因此，今年年末可以設定未來「重要的事情」頂多等到下個檢討點 - 例如一個月後。

每個人所意識到的重要事情都不同，有很多時候心裡覺得一件事情重要，和實際上真的很重要是截然不同的事情。一個人的真正行為，才是斷定他認定重要不重要的指標。

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參考：

努力的三個迷思

工作上學不到東西

因沒挑戰想要換跑道

工作太忙沒時間？

職業生涯的突破

成長的最好方式：檢討


註1: ....對... 這篇也不例外

註2: 所謂調整，一樣要考慮手邊有的選項：可以針對不好的地方改善，也可以試圖換個工作項目。甚且也可以換工作。

註3: 有些人可能會用「爬樓梯可以一步一步，但是要跳過鴻溝不能分步驟吧？」來辯解過短的時間區間會有其他問題。不過，這真的是問題嗎？跳過鴻溝的確是一次跳過，但起碼助跑的時間和助跑距離的測量，也是必要的前一步啊！

Scrum - 檢討完了...然後呢？

定時檢視目前的進度與問題，是所有專案管理都會做的事情。Scrum方法會在每個Sprint之後，舉行檢討會議(驗屍會議)，找到在過去一段時間最需要改善的事項。

請參考前篇：Scrum - 回顧。檢討？驗屍！

假設團隊依照正確的Scrum的事實認定原則，踏實的列出問題。接下來就應該「解決」它。誠如前篇，所有的問題必須要有歸屬「某人」。某些事情是「很多人」或者「不知道什麼人」，這種情況的歸屬就屬於Scrum Master。

稍微強調一下，只要Scrum Master稍微不注意，就會讓歸屬人這件事情變成互相指責，試圖鞭屍，對人不對事的謾罵。但是，如果不試圖歸屬某人，就常會讓問題懸空，無法真正解決。

只要確切的定義真正的問題，就等於是產生了一半的解決方法。

不過有些常見老問題，還是值得探索一下。

例如：

(1) PM/PO 常常在Sprint中間要求修改規格，甚至新增額外的項目...

(2) 某個人的產出和績效，明顯的比其他人差很多...

(3) 某個功能的實際時程遠超過預估，以至於某些團隊成員需要很大幅度的加班...

而常見問題都有其共通性，常見的試圖解決方法也有共通性。然而，以Scrum而言，Scrum Master在此扮演非常重要的角色，因為所有的問題，其有效解決方式，應該都和Scrum Master本身有關。

Scrum Master必須要掌握以下原則：

原則一：試圖做到完美是不可能

    完美的team不可能存在，每次sprint應該試圖解決最重要的幾個問題就好。

原則二：持續做同樣的事情，不可能產生一樣的結果

    參考愛因斯坦的名言：Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.

原則三：任何創意方式都應該嘗試：包括「無作為」

    
    當定義好問題之後，下一個sprint應該要試圖改善問題。但是，改善問題的本身有時候需要「時間」，而由於Scrum每個sprint都只有4週，Scrum Master應該要將「無作為」當作某些問題的處理選項。畢竟，有時候過度反應某個未來可能不存在的問題，也沒太大意義。

但是也請謹慎區分「無作為」和「逃避」，這兩者只有一線之隔(註1)。
    

針對身為Scrum Master的人，在此提供一些解決問題的範例：

(1) 時間相關的問題

由於時間是軟體專案衡量進度的唯一單位。時間是最初，也是最後要考慮的事情。因此許多檢討事項都和「時間」有莫大關係。

--- 在Sprint中某些時間估計錯誤，導致加班 ---

這在專案前幾的sprint特別常發生。建議解決方式有：

(a) 探詢真正的需求點和重要的事情，移除根本不重要的工作事項

(b) 減低時間浪費，特別是大型專案中開會的時間

(c) 無作為：因為團隊已經了解問題，而且下個sprint估算也應該會比較正確，加班問題很可能自然消失。

(d) 厲行「最大時間」單位，假設是1天。換言之，工作項目超過1天，就需要分拆成不同的項目，或者不同的完成階段。這樣可以在比較短的時間內，很快發覺時間錯估的規模。


絕對不建議解決的方式是：讓某些人繼續加班；犧牲品質；謊報進度...

--- 某個人的事情老是做不完 ---

這個也很常發生。如果是該員能力無法趕上團隊。似乎是個很大的問題。然而，絕大部分的團隊都應該利用分工導致的比較利益法則（參考這篇），根據相對優勢來分工。

細節請參見下一節：(2)人才和人力的問題


建議解決方式有：

(a) 先確定他不是不想做。假設有個不想在這個團隊努力的人，無論再怎麼調整，也都沒有意義。應該用最快的方式讓他好好離開。

(b) 讓他做可以用時間苦勞換取績效的工作，而非需要能力才拿達成的工作 ，例如將其人力保留用於意外任務或者PM臨時修改需求 

(c) 找到他的相對優勢，換言之，Scrum Master要略為調整scrum的精神，改以指派的方式指定工作。但這點需要觀察並且徹底了解他的優勢才有辦法執行。

--- 團隊有意外任務 ---

這個問題也很常見，可能的解決方式有

(a) 無作為：經過一番思考，發現這只是意外，下個sprint應該不會發生

(b) 根據前sprint所耗在意外任務的時間，重新估計下個Sprint意外任務要花的時間

(c)  設定意外任務防火牆：可以找一個專門的人，處理所有意外任務。不得已的時候也可以找工讀生，委外人員等等。

(2) 人才與人力的問題

許多軟體開發的相關研究，都一再顯示，一個好的設計師和普通的程式設計師的績效相差很大。某些1980-1990之間的研究認為可能差距10倍，當然這個10倍厲害的程式設計師的爭論很多(註2)。但就一般的情況來說，超過5個人的團隊，就自然而言有人能力以及產出比較好，而有可能有某人能力和產出都比較差。

一個團隊裡，人力和人才必須要平衡，並且由Scrum Master在前幾個sprint的結果瞭解哪些是人力，哪些是人才。人力和人才的衡量標準在於「產出」而不在於「個人能力」。換言之，即便大家都認為他能力很好，但是某些原因，他的產出只有一般般，那麼他就不是人才，而是人力。

但是，無論是人才還是人力，團隊的組合的先決條件就是1+1>2，團隊合作可以讓整個團隊獲利。Scrum Master在發現團隊有某些人的績效和產出問題時，應該優先考慮分配工作上的比較利益法則。（台灣經濟學的入門書通常會用蓋木屋與磚屋的例子：參見這裡）

要注意的是，過於追求表面上的公平，但是反而會團隊績效的降低。公平雖然重要，但是團隊合作產生的獲利更為重要。Scrum Master要能讓團隊追求團隊目標，而非追求個人公平。其方法有：

(a) 讓團隊成員看這篇文章

(b) 不要設定表面的績效衡量標準(例如：bug數量) 而是設定每個人不同的標準

(c) 所有不同的標準，朝向同一個目標。例如，在籃球比賽中，得分籃板助攻失誤阻攻...等等都是指標，而所有指標必須都要朝向球隊勝利才有意義。而不應該對每個球員設定同樣的目標。

(3) 目標的問題

目標指的是現在要做什麼，現在什麼事最重要，要達到什麼效果...簡單的說，每個專案都有其最終目標，但是在專案開發過程中，都有中間目標，PM/PO理論上應該會透過各類型中間的目標，達到（也有可能會修正）最後的目標。

然而，Scrum為了讓開發人員專注於工作，在一段短時間的Sprint是不允許修改目標。因此，如果遇到PM中間亂入，常常會造成團隊困擾。

但其實更為重要的是，如果團隊方向具有很大的不確定性，Scrum Master應該視其為「機會」，而非「威脅」。因為Scrum的天生優勢就是在於處理不確定性。

--- PM客戶或其他長官常常突然要求修改做的一半的規格---

(a) 無作為：因為這可能是專案開始的意外插曲，Scrum Master很確定下個sprint不會發生

(b) Scrum Master作為擋箭牌。在Sprint中間過程，用盡一切手腕，擋住所有需求修改，直到sprint結束為止。但是，允許PM重新開始一個sprint。

(c) 找個專門窗口作為擋箭牌。指定一個專門「被聯繫」的擋箭牌，將擋下需求，或者臨時修改需求這件事情是為他的工作項目。但是他所完成的程式碼，放在另一個branch(分支中)，每個sprint結束之後，才檢討他的branch是否要合併。這個做法的依據在於，通常會修改的規格，都會被一改再改，與其影響團隊作業，不如將影響範圍降到最低。

--- Sprint產出PM不喜歡或不要了 那我們不是白做 ---

這樣的抱怨也很常見，它不是問題，而是Scrum天生所展示的優勢。Scrum Master只要解釋幾點Scrum基本概念即可：

(a) 我們頂多白做4個禮拜，如果是project結束才發現這件事情？那浪費的成本是高得嚇人。

(b) 如果是PM不喜歡，那麼起碼我們會了解什麼地方他不喜歡。如果他「不要了」表示這是PM在產品需求判斷上的錯誤，在檢討會議應該要求PM改善此項目。



如果有其他常見問題在這裡沒有獲得解答？也請用email與我們聯繫 support@talent-service.com。我們會持續修改這篇文章。

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註1：許多事情好與壞都只有一抹微妙的界線。除了「無作為」和「逃避」之外，還有「足夠自信」vs 「自我感覺良好」；「自卑」vs「謙虛」...

註2：請參見這裡

註3：如果有其他常見問題在這裡沒有獲得解答？也請用email與我們聯繫 support@talent-service.com

台灣博士生與大數據分析：如何評估對大數據分析的本職學能？

最近有個真實故事：

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(為保護當事人，內容與細節均有所改變) 

台灣人F，目前就讀於某知名國立大學，已經是博士候選人。

最近為要爭取某一私立學校E的教職。在其履歷表上是以雲端計算大數據專家自稱。而E校的某系評會要求他面試15分鐘，用以評估他的能力。試教主題不限。

然而，F其實對大數據除了看過一些商管叢書之外，其實根本一竅不通。因此，他找了以前大學時候已經在業界工作的好友J，問了一些「技術問題」如下：

F：我聽說過spark，是不是大數據分析都用它啊？spark是不是個作業系統？

J：如果這是你的問題，那你壓根離spark太遠。後面就不要再談了。

F：哎喔，我覺得教學只是個演出啦，看表面而已。以你在業界打滾多年，就幫我個忙。couchbase是什麼？有什麼如果講出來會讓大家知道我很厲害的地方？

J：如果這真的是你的問題，你真的什麼都不懂啊，就算你去E校當教授，也是害了別人。

F：....

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這個真實故事乍看之下太過駭人！但或許反映了學術與實務之間的鴻溝。

其實，台灣有許多學術界的人才，不但學術淵博，技術根底也厚。從數十年前的硬體產業蓬勃發展就可見一般。近幾年的軟體也是，許多教授幫業界「產出」能產生價值的知識性員工，並且也讓業界的知識持續推進。

然而，M型社會反映的層面，不指是一般在職場工作的人，在學術界中也越趨嚴重。

也有不少學術蟑螂。他們靠著極致的生存能力和夠厚的臉皮，穿梭在三流研討會，大企業策略部門，顧問性質演講，以及不在乎學生品質的大學院校中。

這些學術蟑螂做的事情，大概也不會真正傷害到誰，只是，也不會對任何人有好處。只要不是在「自己家裡」，一般人在路上看到蟑螂只會視而不見，也不太會去追打。

但是，如果是在自己家裡呢？

評估對大數據的本職學能，才能判斷來者是學術淵博的長者，還是費力在夾縫生存的蟑螂。如果是像E校一樣，原本的教授群並沒有這方面的背景，要如何在沒有足夠的知識情況下，判斷對方有沒有知識？這雖然有點難，但是，透過一些方式還是可以把誤判機會降低。

(1) 實際經歷探詢（情境實例面試法）

情境實例面試法很基本，但是事先有所準備。做法很簡單，只詢問「過去實際上」發生的事情，用以判斷被面試者現在的情況。而且絕對不詢問開放性問題！！

對於couchbase而言，就不會問「你對couchbase瞭解程度如何」或者「分散式資料庫你有哪方面研究」。因為這類型開放性問題，會浪費大家的時間。也會讓學術蟑螂有機會以混淆視聽的長篇大論，大打模糊仗來損耗面試者的判斷精力。

簡單問題像是：

* 請用1分鐘定義何謂nosql

* nosql的實作有很多，請舉一個你最熟悉的nosql平台工具，一個你實際最常用，最熟悉的就好(在此假設他回答couchbase)。

* 請問你實際接觸couchbase多久了？  (用判斷他最熟悉的工具有可能有多熟，如果少於6個月大概也等於是不太熟）

* 你利用couchbase為平台，撰寫並發表過哪篇論文？(學術界而言，沒有發表相關論文等於是沒有相關方面的研究）

稍微麻煩的問題像是：

* 你有沒有加入couchbase的任何相關的mail-list? (沒有加入mail list也沒關係，但表示其實只是單純的使用者，不會有太多深入的了解)

* 你利用couchbase為平台，撰寫並發表過哪篇論文中，所使用的研究資料量有多大？100G？10T？（資料量極小的nosql，並不代表不正確，只是代表不是大數據而已）

* 你用過哪些版本的couchbase（起碼要記得大版本編號吧）

* 你最近讀了哪一篇論文是以couchbase實作其研究？是大概什麼時候讀的，內容是什麼？


總之，事先準備好不能模稜兩可的問題，並且也定義好不能模稜兩可的期望回答。事先準備的問題也不需要太多，只要7-10提及可。這樣，比較不容易被蟑螂溜進來。並且，在準備的過程中，其實也會讓團隊（無論是學術還是技術團隊）對這方面的知識有基本的增長。

(2) 真實展示

簡單的說，就是請他拿一台電腦，展示一下他對大數據分析中最會「做」的事情。無論是撰寫程式碼，還是建立模型都可以。

真實展示其實很容易騙得過沒有相關知識的人。但是，如果事先已經提醒會有真實展示，可以簡單篩選掉連打開電腦都不敢的小蟑螂。

E校要求試教15分鐘，其實是真實展示的好方法。然而，盡可能展示「動手」而不僅只是「動口」。雖然君子動口不動手，但是蟑螂恐怕也是。

(3) 自我反省

當在一個地方看到蟑螂的時候，通常表示附近還有另外10隻蟑螂(也有人說是數百隻)，只是沒看到而已。會有蟑螂來面試 - 無論是工作還是教職 - 是不是這組織已經有很多蟑螂。更重要的是，自己是不是其中一部分。

自我反省是極端困難的工作，對生活優越的自己，在心理上也不見得好過。但是，在陰暗狹小的地方求生存，總是比不上光明正大的貢獻自己的能力。

請謹記，「自信心」和「自我感覺良好」只有一線之隔。或許，透過實際經驗探詢，先自我檢查自己，才是去評估別人之前，真正自己應該做的事。

企業巫醫 - MBA無用矣

企業巫醫The Witch Doctors（中譯本為商周出版）是一本距今十一年的老書，但書中對於盛行於商業界的企業管理顧問的見解卻始終精闢。這本書的標題雖然聳動，但內容卻是不只是流於隨想批判，而是踏實的先提出數據，做橫跨時間與空間的研究，最後提出見解。破解在招搖撞騙的「大師」形象。

作者對「大師」的批評相當有建設性，幾乎在1990~2000年間的企管大師，都被他非常精闢而有建設性的評語跟分析過他們所提出的方法論：彼得杜拉克，麥可波特，愛德華戴明等等。而史蒂芬柯维，吉姆柯林斯則是被他列在不入流的範圍。


組織與企業經營的是合併藝術與專業的範圍，在因果模型中屬於複雜的範圍（參考這裡）。換言之，企業的大大小小的決策，與是否能達到效果，很難在事前看出，只能事後瞭解其因果關係。而有趣的，具有戲劇性的論點，逐漸就取代了嚴謹的研究。這讓迷惑於複雜邏輯的人，有了某種追尋的方向，從這個角度來看，「真正」的企管大師也知道這種現象，但他們一方面提出淺顯易懂的見解，另一方面也持續進行研究，這也讓大師的研究結果可供大家參考與學習。

「企業巫醫」則利用根本沒有人可能了解其因果關係，讓自己以有趣的方式解釋因果關係，從而謀利 - 開設顧問公司，提供考取證照方式，提供分析報告，寫書，演講等等。

萬一，自己解釋的因果關係沒發生，當然會拿另一套關係來彌補。就像在原始叢林部落裡的醫生一樣，當有疾病-例如嚴重流感時，會先說明和惡靈的關係，接下來可能拿某些植物的葉片猛力槌打你，打的你又痛又麻的時候叫你回家躺幾天。如果好了，證實的確是惡靈的問題，如果因此病情加重，併發肺炎，表示這樣的懲罰惡靈仍然不滿意，則會換一套方式，直到你痊癒或者死亡 - 當然死亡就表示惡靈趕不走(此段說明彷自企業巫醫一書)

在企管書籍，個人認為最最最有名的巫醫例子應當屬於「從A到A+」。用google搜尋「從A到A+」可以找到非常多人閱讀記錄，甚且有精闢的閱讀心得。該本書所說「嚴謹的長期觀察和研究取得」，分析好公司和「卓越」公司的差別，並且這些從數百家篩選出來的好公司中再篩選的卓越公司，肯定可以「永續經營」？

但是實際上根本不然。

2005年的研究就顯示A+公司，在1996-2005年間，就已經不太算是A+。不到幾年後：11家卓越公司倒了2家，9家之中僅有1家沒受到太大的金融海嘯影響。其中8家在2008危機期間甚至績效平均比其他SP500的公司還差。

從結果來看，從A到A+的理論根本沒用，但是，如同企業巫醫，作者後來竟然還寫了一本「為何A+巨人會倒下」用以自圓其說。非常典型的巫醫行為。

相對於企業巫醫，MBA的價值是否真正有用也很難說。某些研究都顯示，擁有MBA學位的CEO和沒有MBA的CEO在公司經營的成效上，沒有差異（參見這裡）。

然而，某調查顯示，擁有MBA學歷似乎對薪資有幫助(參見這裡），就這個角度來看，擁有MBA似乎還是有用的。但如果仔細看過這類調查，很明顯排除了MBA低薪，以及MBA本身的成本。

反倒已經有百年歷史的最最著名MBA產地的期刊 - 哈佛管理評論的一篇高學歷管理者的迷思。誠懇的點出問題：管理學位取得者，在學習過程中沒有學到真正學到務實的作法，而只是為了取得學位。開始工作之後，如果又沒透過工作經驗，學到新的技能，當然就沒用。

如果沒能對複雜的問題，保持清澄的理智，分析可能的問題，簡化並反覆查證因果關係，踏實的從不同的角度看問題，MBA的學歷可能會創造出一個一個的企業小巫醫，在組織裡三不五時的拿一些最新的企管叢書，當做驅趕惡靈的樹枝，到處鞭打真正在做事情的人。


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犯錯怎麼辦 - 光是道歉是沒辦法解決滔天大錯的

人非聖賢，每個人，在任何時間地點，都可能犯錯。而一個人的職業生涯長達數十年，多少都會做出各種的蠢事。

錯誤也有各種不同的情況，細微小錯自然可以迅速改正，但如果犯下滔天大錯，不見得是道歉能夠解決。

最好的情況當然是「永遠不犯大錯」，透過個人本職學能，讓工作不會出現大錯。

但天有不測風雲，有時候錯誤的來源並非是能力不足，只是純屬於結構性意外，更可能屬於前人留下來的問題和漏洞，但無論如何，錯就是錯，大錯就是大錯。

鑄下大錯最好的做法的三步驟是：「面對」「處理」「學習」。但最後最重要的是，發揮創意把劣勢轉為優勢。

(1). 面對 - 承認錯誤，負起責任

如果是自己做的蠢事，道歉當然是必要的。如果不全然是自己做出來的，有時候也需要道歉，例如：企業產品發生問題，而你剛好是產品的負責人，雖然並不是你直接造成問題，但由於你是當時的負責人，自然要負起道歉的責任。

承認錯誤道歉僅只是第一步。負起責任不是簡單的口頭道歉，或者是土下座而已。所謂負起責任是要能「做出」行為。

既然是滔天大錯，道歉之後，隨即就是「妥善應對計畫」。這個計畫，一定要讓受影響的人清楚明白的了解。做計畫要快速，不見得完美，但是要全面，可以使用心智圖來協助達到全面性。

妥善應對計畫就和所有的計劃一樣，計畫的過程(planning)可能比計畫的本身來得重要。計畫的過程會大幅降低「連環出錯」的可能性，計畫的過程會讓「處理方式」變得有效，計畫的過程更可以讓受害的一方的影響降低。

舉例來說，如果某購物網站，因網站管理員操作不當，不小心刪掉資料庫中所有訂單，如果你是該網站管理員，首要之務當然是通知相關人等，道歉再道歉自己發生的錯誤。接下來，擬定「妥善應對計畫」：(1) 評估受影響的客戶數量，試圖從log或其他任何蛛絲馬跡中推估有多少訂單被刪 (2) 評估受到影響的金額，以及已經結帳後如果想退款的快速方式 (3) 首頁建立道歉網址 (4) 建立快速反應小組，提供電話與email讓受影響的客戶聯繫 (5) 相關社群網站或產品網站如果也受到影響需要找負責人協助  (6) 每日固定時間固定地點呈報修復進度 (7) ....這些應對計畫的細項可能有更多，但重點在於，有計劃自然能穩定人心，讓事實可以持續前進，而不會有錯誤的骨牌效應。

(2). 處理 - 誠實處理，控制損害

有計劃之後，接下來就是按計劃處理。處理原則如下：

(1) 誠實

不掩飾，但也不誇飾問題的嚴重性。誠實的處理可以挽回補償的事情，承認並道歉不能挽回的事情。在能力範圍中承諾最大的努力，但也不答應自己根本辦不到的事情。誠實的說明自己的能力不足，但也不能推託自己應該盡的努力。 

(2) 損害控制

既然是滔天大錯，大概一定會有很大的損害。按照計畫，盡可能將造成的錯誤損害降到最低。

(3) 小心骨牌效應

無論是壓力過大，或者環境本身的變化，錯誤常常是一連串發生的。處理錯誤最怕的是一錯再錯。例如，發生重大意外，投入直昇機救援，而直升機又發生重大意外的機率其實明顯的高於一般直升機普通飛行（參閱論文）。

(4) 不馬上釐清責任

此階段的重點在於執行計畫，控制損害到最低。而不是追究問什麼發生，是誰的錯！

(5) 記錄，檢討，修正計畫

即便計畫的執行很短暫，並且很急迫，也不要忘記簡單的紀錄，隨時檢討補救計畫的本身。並隨時修正計畫的執行。畢竟planning本身才是重點，而非plan。

(3). 學習 - 建立不貳過的絕對能力

當處理問題到一定的程度。無法在減低損害，但也不會讓損害繼續發生時。就是檢討學習的階段。

在這個階段，能補救都已經補救，無法挽回也都無法挽回。因此，是要檢討並且未來不會再發生的最佳時刻。檢討的方式有很多種，比較正式的做法為「post-mortem會議」。

會議進行方式採三階段，(1) 事實說明 (2) 事情經過的改善 (3) 避免再發生的作為

(1) 事實說明：

由犯錯的人或者代表人，從事件的開始說明到今天為止發生的事實。僅只是說明事實，並且釐清事實而已。

例如，購物網站不小心刪除訂單，過程可能是因為要釐清報表問題，以commandline方式進入資料庫，由於新增加一筆測試訂單資料，想要刪除資料時，執行delete的動作過程中，竟然忘記加上where condition。

事實說明過程可以提問，但目的是把事實釐清得更清楚。因此不需要問說：「為什麼當初你不這麼做」，也不應該說「你那時候腦袋在想什麼怎麼這麼蠢」之類和事實無關的話。

 (2) 事情經過的改善：

指的是「妥善因應計畫」執行過程中，有哪些可以改善的地方。基本上就是前段所述「處理」過程中的的檢討。如果有紀錄，則應該可以很快找到哪些地方還可以改善。

 (3) 避免再發生的作為：

這個階段就是重要的釐清責任階段。這個錯誤單純是人為錯誤？還是系統性錯誤？環境天災？釐清的過程要伴隨著「為了避免再發生而做的事」

單純人為錯誤：把某個人解僱就之後就不會發生？或需要靠某個檢驗機制？或讓檢查的本身加入SOP？或者過於粗心的人不適合做這個工作？怎麼樣定義何謂粗心的人？

系統性錯誤：這類型的大錯是不是歸咎於之前某人的設計不良？系統設計如何改善？系統性錯誤出現比率高不高？如果不能避免有什麼簡單方式可以大幅降低損害？是不是該雇用高手中的高手做好系統？

環境天災：特殊大地震或者異常天候？很低的機率才會發生？是不是要特別有處理方式？還是因為機率太低，可以視情況見招拆招？還是機率比想像中的高？

可以將所有「行動」逐一列出來討論。

最後，一定要「行動」。沒有行動的檢討，就不具備任何意義。而既然是滔天大錯，就必然一定要行動，才能做到不貳過。

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I never lose, I either win or Learn: Nelson Mandela

最後，比較罕見的另一個重點：個人的創意與技能，要能將錯誤的劣勢轉為優勢。畢竟既然滔天大錯已經發生，能補救檢討都已經完成之後，有創意的將劣勢轉為優勢，是犯錯的個人最應該想的事情。

例如：一個遊戲app的廠商，推出新版本時，在伺服器端發現可承受的連線數量遠低於預估，導致於許多新玩家無法玩新版本遊戲，而舊版本又已經自動更新成新版本。當然許多新玩家會不滿，但如果遊戲廠商在處理過程中，額外彌補玩家的損失(送出高等級寶物之類)，其彌補的方式有額外的創意，這類型錯誤甚至可以額外吸引新玩家加入，這就是一種以創意和技能，將錯誤的劣勢轉為優勢的可能。