TS 資訊科技與人才培育

自從 馬斯克收購twitter執行大裁員 (據說90%)之後，矽谷許多科技公司紛紛效仿，產生了一種抄襲是裁員的風潮。這裡並不探討大幅度資遣裁員的優缺點，而是要探討身為主管，應該怎麼因應組織內部的大幅度裁員。畢竟，當大幅裁員已經是確定要執行的事時，對於企業員工來說，沒有任何好處。 ...

績效改善計畫（Performance Improvement Plan，簡稱PIP ）是企業在處理績效不好的員工時，人資典型處理方式。先說結論：對於至少知識性職位 - 例如軟體工程師 - PIP其實沒有太大好處，大部分的情況，最好不要使用PIP作為執行方式。 PIP是怎麼來的？ ...

當新手主管認知到改變之後，更重要的當然就是準備應對改變。每個組織可以承受的改變時間長度不同，但越快能夠自主地以透明的時程提出改變計劃越好。計劃本身是可以隨著間改變的，因此，做這件事情的重點在於讓自己以及相關人等，對未來你打算要做的事情能有一致性以及能有差不多同樣的期望！ (1) ...

沒有時間嗎？可以直接看這個 清單 沒有人生下來就知道如何作為一個領導者，軟體開發的主管也不例外，即便是資深厲害的主管也都會遇到第一次當主管的困難。 無論是什麼原因，當你有機會變成主管時，需要有意識的認知到，主管的責任和義務會跟你過去的工作截然不同。越快有這樣的認知，並且越快做好準...

一般資深的軟體工程師，或多或少都會有思考過也許自己可以當領導者- team leader, manager等等。 主管people manager的定義很簡單：就是有人直接對你報告，並且你負責直接管理團隊裡的人，包含考績評估，工作指派，以及，最差的情況下要解僱某人。 沒...

許多軟體部門主管之所以成為主管，是因為工作上技術能力表現良好，並且似乎也沒有團隊合作上的問題，因緣際會就成為帶人的主管。成為帶人主管(people manager)之後的技術人員，對於管理能力一開始通常不會有正確的認知。這其實很合理，畢竟領導與管理的工作和技術性質的工作有很...

無論是大型軟體公司，還是小新創公司，軟體主管常會面臨到時程壓力。畢竟快速交付產品並且到市場驗證，遠比花個數年慢慢搞出一個可能沒有市場的產品來的有用。速度絕對是成功的關鍵因素。再者，孫子兵法有云：兵聞拙速，未睹巧之久也。似乎都在說速度比任何事重要。 然而，做完軟體主管，唯一...

作為團隊領導者，自然會遇到任務分配，指派工作任務的情況。軟體開發團隊也不例外，雖然敏捷式開發方式中的Scrum方法論，是希望在每個Sprint中採取「自己認領」工作，但其實極少有團隊可以完全做到這點。 指派工作任務最完美狀況是：團隊成員對主管有100%的信任，同時對組織...

一個好的主管，會讓其團隊成員高度信任，在軟體開發團隊中，如果主管可以有效地和團隊成員建立健康的信任關係，就容易達成三贏效果：對企業有利，對團隊有利，也對個人有利。相反的，如果團隊主管不受信任，那麼組織內部就容易內耗，很容易就形成三輸的情況。普通的團隊則是部分成員信任團隊主管，...

激勵團隊成員士氣，是在軟體開發團隊中，最好的提高績效與成果的方式。這又是一個所有人都知道，但是很難真正做到的事情。想要作為一個好主管，應該要有某幾種可激勵人的行動。 有幾件用處不大，做了不會有傷害，多少會花點時間，如果有其他人的協助當然可以執行，但是不建議主管花太多時間在這...

幾乎所有主管都知道，一個技術能力不錯，且士氣高昂，充滿鬥志希望，正面能量強的團隊成員，幾乎必然帶來高績效的結果。並且，他對團隊的貢獻，鐵定遠遠大於一個技術能力超強，但是士氣低落，充滿抱怨失落，厭世能量強的人。 軟體開發主管最難的地方莫過於激勵團隊成員。因而，能否再困難的...

當手上有榔頭，看到任何東西都像釘子 -- Abraham Maslow 1966 ------ 過去數年來Scrum明顯成為Agile軟體開發裡最常被討論跟使用的方法。 當然也有不少文章討論scrum的缺點(請參考 這裡 )。然而，Scrum是個在agile d...

軟體研發主管應該要能順手使用許多解決事情的技術，例如甘特圖，流程圖，心智圖，時間序列圖等等。然而有時候，簡單的check-list 檢核清單能夠快速統一想法，解決問題，特別是在情況複雜紊亂，但又需要統一某種結果的時候。 案例：S公司擁有橫跨數個國家的雲端營運團隊(devo...

只要是人都會抱怨，然而只要是有經驗的主管，一定也都知道處理抱怨的重要性。過度並且持續擴張的抱怨不但會降低士氣，而且對團隊，對個人都沒有任何好處。 抱怨有分不同的層級，如果僅只是抒發心情，發發牢騷當然無妨。其界限在於，在平常閒聊，抱怨的只會佔不到1/3的時間，而在平常正式...

在軟體「人才」的招募上，通常會花上比預期還要多時間，人才難尋是軟體產業其中最困難的問題。自招募流程上，各種審慎的過程當然不能省略，例如技術評估，面談等等。然而，整個過程可以透過各種方式，提前篩選適任或者不適任的人。其中，電話面試在台灣是最被忽視的一項。大概也是因為台灣交通十...

大部分的情況下，所有研發與軟體主管都會面臨到人手不足的情況，特別是新創企業和快速發展的公司。資源有限，人手不足是必然的「現實」，能夠有效解決此問題也是普通主管和好主管最大的差異之一。解決的方向有三個：(一) 事實是事太多而非人太少。(二) 突破性思考，至少想出解決方案。(...

無論如何，主管一定會遇到離職的情況，因此，事先計畫離職處理是軟體主管必定要做的事情。執行上大致上分為三個階段：一：慰留決策，二：離職程序，三：事後檢討。 案例：B是一個資深的QA，在開發團隊裡擔任許多重要任務，與此同時還負責管理在印度的測試外包團隊。某日B突然告知，有個新創...

系統化思考 Systems Thinking  是解決複雜困難問題的科學方式。而作為主管的工作，時常遇到困難的狀況，如果身為主管的你沒有一個科學性的方式來分析與處理困難狀況，自認可以依賴直覺和經驗，那麼很有可能你依賴的是運氣而已。 案例一：有位資深的HR M，憂心忡忡...

做為軟體相關工作的主管，固定和自己的團隊夥伴一對一面談，在外商俗稱 one-on-one：是絕對不能省略的事情！如果無法和自己直屬部屬(direct report)每個月至少一小時的懇談，那麼絕對無法有效的激勵與維持團隊。 案例：C是在大公司的資深工程師，他常常跟我抱怨...

當你有機會加入一個新創公司，並負責建立某個軟體開發團隊，無論是哪種類型的團隊：QA，手機研發，維運，前後端... 你會面臨比想像中還要困難，但其實更有趣的挑戰。要達成這個任務，首要(一)先了解現況，其次(二) 對現況做短中期規劃，並且(三)依照情況定時調整方向。要注意的陷...