企業巫醫：手寫的工作筆記，讓你跨越困難

筆記本加上一支筆，大概是最便宜，最容易改善工作的工具。

網路上有非常多「如何做筆記」的相關文章，特別是如何做學習筆記(例如這裡,這裡,這裡)。在職場上，特別是知識工作者，幾乎都有做記錄的必要，然而由於資訊工具的改良，許多人會改用手機，平板，電腦來做筆記。畢竟數位化還是資訊快速膨脹的主流。

在此並非建議走回頭路。數位化記錄，絕對是必要而且有幫助。企業裡面的知識庫，wiki以及追蹤工作工具(jira, redmine, trello等等)，絕對是讓組織整體提高做事的透明度，持續傳遞經驗知識的最好方式。

然而，對於個人職涯發展而言，還是建議要透過工作筆記，來提升職涯發展，增加自己的能力與視野的人，最好還是擁有一套自己手寫記錄的方式。

原因如下：

(1) 手寫的學習效果遠遠超過打字

有太多太多研究顯示，手寫的理解與記憶效果，遠遠超過打字。請參考：這篇，這篇，這篇，這篇。或許有人會說，工作筆記又不是學校筆記，但如果深究這些研究會發現，其實概念相當一致，也就說，手寫某件事情，會增強對這件事情的「理解力」，「創造力」與「想像力」，然而打字卻不會！而廣泛知識類型的工作也是，職場上對事情的理解和掌握越高，越有想像空間，當然工作本身做得越好。

(2) 成本低

當然，現在平板也可以手寫，所以廣義地說，如果習慣的話，平板也是可以。然而，再貴的筆記本，其運用成本，仍然比平板低。除了價格之外，運用成本包含環境限制（例如要充電）。

(3) 手寫讓思考聚焦

無論是用哪種輸入法，即便是最簡單的注音，只要一段時間，每個人的打字數度都會遠超過手寫速度。然而，正因為如此，手寫可以讓頭腦有思考聚焦的功能。腦中會自己思索，應該聚焦的關鍵，進而思考關鍵的意義，這對掌握工作的要點，並且讓一個人在繁忙工作中，找出一條正確的道路有絕大的幫助。請參考這篇。


那麼，要如何做工作筆記？

(1) 立刻買一本

假設你沒有筆記本，也沒有做工作筆記的習慣，那麼就「現在馬上去買一本」。習慣的建立是需要時間。不建議去買很貴的Moleskine筆記本，即使是代購團購的Moleskine也是頗貴。當然它的質感，可長期保存，書寫良好，硬殼和收納設計都首屈一指。不過其實隨便到文具店買不到一百元的即可。

(2) 上班中隨身攜帶，隨時紀錄

聽起來簡單，但要養成比帶手機更隨身的攜帶是有點難。無論是開會，還是座位自己位子上，確保重要的事情，都應該即時簡單的紀錄。筆記本應該是隨著時間紀錄。而且，並不限制記錄內容。如果是開會，建議使用心智圖的方式記錄。
提醒一下，筆記本並不僅止手寫手畫，也可以將重要的檔案email，直接列印貼在筆記本上。未來當重新檢視工作時，有莫大的幫助。

紀錄的內容以「事實」為優先，同時當然要記錄時間。工作記錄並非你自己的日記。雖然，這是自己私人的紀錄，但最好不要紀錄感想或情緒；而是確切記錄事實，因果，困難，解決方案，效果等等。

除了記錄之外，筆記可涵蓋「簡單計畫」，也就是「本來打算如何做」。例如，在工作中發現你對某技術不了解，於是你就在筆記本中草草紀錄一行「學習某技術」。隨即在這行字下面，就可以做得簡單的計畫，例如：1. 10分鐘上網查詢。 2.問一下某某同事。 3.在本週末練習此技術。

當你有任何打算做的事情，拆解成為執行的行動，簡單紀錄，日後就很快可以檢查這些行動是否完成，或者計畫是否要改變。

要注意！工作筆記是幫助你「動起來」的最好方式！

(3) 每月摘要，自我檢討

工作筆記，最最最重要的功能就是，每個月找個20分鐘的時間，將過去一個月自己做的筆記認真看過。然而透過紀錄，回答自己以下問題：(a) 這個月我有做幫助公司組織哪些重要事情 (b) 這些事情做完了沒 (c)隨便換個人也能做這些事嗎？ (d) 過去一個月我有沒有學到新事物(e) 有沒有遺漏重要的事情還沒進行。將這些問題，自我回答到筆記本中。
這種檢討方式，特別適合在坐捷運的時候進行。


筆記本加上一支筆，大概是最便宜，最容易改善工作的工具。如果你認為自己的職涯發展受到侷限，或者遇到困難，而你又沒有做筆記的習慣的話，那麼其實不妨一試，只要長期累積必有成效。

如何學好工作英文 - 極簡計畫書

在台灣職場上，英文能力是工作能力重要的一環。英文能力不好，並非職業生涯就會失敗，也不是就不能賺很多錢，只是會「受到各種限制」。有正確足夠的英語文能力，會讓職業生涯有「更多選擇」。

除了在自己的職位上，有需要以英文讀寫和對跨國組織的溝通之外。還有兩件極為重要的
其是：

(I) 擴大其他知識學習的能力。當你可以順暢地閱讀聽取英文資訊時，你路上的知識來源，就遠比只會中文多了數倍。

(II) 擴大資源取得的範圍。當你可以流暢的使用英文，就可以把想做的事情，透過網際網路外包給其他國家。


就和其他計劃一樣，執行力永遠比計畫詳盡來得重要。而執行力是透過「限定時間」的「分階段」採用「正確方式」達成。


如果你目前還沒有自己的方法，或者，曾經試過自己的方法只是不太成功。那麼請考慮這個極簡一頁計畫書。

到此下載計畫書。

這個計畫乃是參考(註1)的做法，與實務驗證改善而來。此極簡計畫適用於TOEIC 695分以下的上班族。


「如何學好工作英文 - 極簡計畫書」的使用步驟如下：

(1) 找到原因，定義目標

第一個，也是最重要的步驟是「坦白原因，定義目標」

每個人真正想學好工作英文的原因都不同。而真正的原因才是讓個人努力的動力。

找到自己想學好工作英文的真正原因。可以用消滅法，判斷這個原因是不是最重要原因。在計畫書中，將最重要原因填在80%欄，次要和第三原因填在16%欄與4%欄。將80%欄遮起來，想像一下，當這個原因消失之後，自己是否就不想精進工作英文了。如果這個原因消失，但是自己還是很想精進工作英文，表示不是真正原因，或者描述的不正確。

請填寫找到真正原因填寫於左上角。

目標是在未來一段時間(14週)預計取得的成長。

極簡計畫有兩個既定目標：

(a) TOEIC 800以上 
(b) 能以英文簡報10分鐘關於現在的工作進展 

另外，可以去掉目標(b)，也可以自己制定目標(c)。但是，沒有特別原因的話，必須要留著TOEIC 800的目標。

在右下角的目標準備，就是為了確保自己已經報名TOEIC。

(2) 學習材料準備

極簡計畫學習教材都是不用錢，而且對工作英文來說效果很好！

「起床後15分鐘」的教材是BBC網站，需要電腦或者手機才能使用。

「空閒的10分鐘」教材是一本英文書。

(a) 聽/說教材

聽和說請用BBC網站教材。這些課程都是以影音方式大約3-7分鐘。
請先設定好書籤於瀏覽器中，或者用手機也可以。實際學習方式請看: (3) 執行 

BBC英文學習課程：有用！簡單！又不花錢！

BBC English You Need
http://www.bbc.co.uk/learningenglish/english/course/english-you-need

BBC English At Work
http://www.bbc.co.uk/learningenglish/english/features/english-at-work

(b) 空閒時間的純閱讀：How to Read a book。

建議直接列印出來。目標是看完第一，第二部分。約138頁，每天10分鐘閱讀一頁半左右。

(3) 時間分配

太長時間等於是挑戰自己的意志力，但是每天工作很累的人的意志力是有限的(註2)。

這個計畫是以3個月(14週)為目標時間，每週6天，每天僅25分鐘。這25分鐘，分成早上起床後15分鐘，和空閒10分鐘。

早上起床後15分鐘

早上一起床，要花15分鐘學習英文。如果你平常是9點起床，就改成8:45，如果是8點起床，就改成7:45，如果是7:30起床，就改成7:15。無論如何，一定是起床後的第一段15分鐘是在學習英文。早點起床學英文，絕對比晚點睡學英文的效果強太多太多！

空閒的10分鐘

在每天空閒的時候：坐捷運，上廁所，上班休息時間等等，花10分鐘閱讀。強烈不建議在睡覺前閱讀。這10分鐘最好是連續的10分鐘。

實際作法請看(3)執行。

在計畫書中央有個6x14的表格。在表格上有開始日期，下方有結束日期。直接填好開始日期以及14週之後的結束日期。

時間耗費其實很少，所以要確切執行，其實不會是時間問題，也大概不會是意志力問題。恐怕只是「習慣」與「執行技巧」的問題。

14周之後，無論如何，時間到就結束，並且以實際方式檢討結果。

(3) 執行！

當極簡計畫準備完成，接下來當然就是執行極簡學習計畫。
計畫執行非常非常簡單，所花費時間也非常非常少。

執行是每天，或者說每星期至少六天，做三件事情：
(a) 早上起床學習15分鐘以上
(b) 空閒時間閱讀10分鐘以上
(c) 把計畫書上的進度表格塗黑，並且自我檢查是不是有按照計畫進行

(a) 首先是起早學習15分鐘

所要做的事情是到BBC網站上，在BBC English You Need或者BBC English At Work選擇一個課程來「聽」。只聽不看，有聽不懂的暫時不理會。BBC的課程很短，大約5分鐘而已，聽完之後，在看上面的英文說明，還有不懂再查字典。

經過3-4天，如果你認為太簡單，BBC也有進階教材：

http://www.bbc.co.uk/learningenglish/english/course/towards-advanced

但是對於簡單的教材必須熟悉到「輕而易舉的理解」，才能進展到進階教材。而坦白說，倘若你的TOEIC成績不到850分，進階教材可能不太適用。

(c) 其次是每天空閒閱讀10分鐘：

找空閒10分鐘閱讀

教材是How to read a book。閱讀方法是印出來，在每天空閒的時候：坐捷運，上廁所，上班休息時間...等等，任何空閒的10分鐘都行，連續10分鐘閱讀。強烈不建議在睡覺前閱讀。


閱讀方式是，直接看完，中間看不懂的字先圈起來，如果可以的話，猜測一下不懂的字的意思。讀完一個段落，約1.5頁，閉起眼睛回想一下這一頁的意思，然後，再去查字典。切勿背單字，應該去了解整個句子的意義。

How to read a book是本經過設計的老教科書，用到的單字有限，其目的是在教學生「如何閱讀英文書」所以，當你看完這本書就可以一舉兩得，確保可以你的英文閱讀能力，真正往前進。

(d) 每天檢討：把計畫書上的進度表格塗黑，並且自我檢查是不是有按照計畫進行。

這個部分最重要的是，不要欺騙自己。請參考下一段(4)過程檢討。

(4) 過程檢討

極簡計畫書中央有個6x14的表格表格。每個格子代表一天，每天當你完成「早上起床15分鐘」和「空閒10分鐘」的學習之後，就可以把它塗黑。只完成一項就塗一半，都沒做就留空。

必須要把這個計畫放在每天都一定會看到的地方，例如辦公桌的某個小角落。表格上面只有開始日期跟結束日期，中間並沒有日期，但請不要趕進度，每天最多也塗黑一格！

如果有不預期的情況發生：例如連續兩天沒有按照進度進行。不要試著去彌補它！不要在某一天連續趕兩三天的進度，而是要找到一個方式，讓這不預期的事情，「以後」不要再發生。不彌補是因為過去的事情本就「已經過去」，和彌補錯誤比較起來，在極簡計畫中，更重要的事不讓錯誤再發生！

(5) 計畫結束

極簡計畫的概念是，無論如何，結束時間一到，計畫就結束了。

這時候必須要知道和原定目標有多少差距，如果TOEIC考了815就表示達成，考了790就表示沒達成。如果可以輕鬆地用英文解釋現在的工作狀態，就表示達成了。

然而，因為是你自己自定的目標，其實在計畫結束後，可以很清楚的看到過去14週以來的成果，即便沒有達到目標，應該會有大幅進展。也不見得要對自己太嚴厲。

重點在於結束之後，可以再次啟動下一階段的工作英文學習計畫。把握原來的極簡計畫的關鍵：限制時間，清楚目標，過程執行，檢討結果，並且不要花太多時間，當然就可以讓自己的下一次計畫效果更好。

到此下載計畫書

問題與解答：

Q1：可否修改計畫書？

Ans：極小幅度更動當然可以，例如把14週變成12週或者15週，把每天25分鐘改成30分鐘。但強烈不建議進行大幅更動。因為此計畫是經過設計與驗證，對絕大部分上班族是最能在耗費最短達到最大的工作英文進步。

Q2：我沒辦法早起學英文。

Ans：無論你現在做的是什麼樣的艱難工作，早起15分鐘通常是可接受的範圍。如果你沒辦法早起學英文，大概就表示你不太想或者不需要精進工作英文。

Q3：這計畫對我來說太簡單？

Ans：此計劃是用於大學研究所畢業後開始工作2-3年的上班族。如果你英文已經很好了(例如，TOEIC已經850分以上）當然就不適用此計畫。

Q4：此計畫對我來說太難？

Ans：如果你已經大學或研究所畢業，然而仍然覺得很難使用英文聽說讀寫，這計畫可能是有點難，但絕對不是做不到，只看你有沒有決心而已。

Q5：為什麼一定要去考TOEIC？

Ans：TOEIC是目前為止，比較有公信力的商用英文測驗，它並不困難，很適合「不準備」的情況下完全按照實力去應考。當然應考前還是要看一下題型，考試方式，跟考試用具。

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參考：

* 註1：在義務教育的語言學習，大部分的人都認為沒效率而且也不實用，不僅只是台灣而已，而是放眼世界皆然。有本書可以參考一下: Fluent in 3 Months。這本書有中文版。

* 註2：意志力的研究有很多矛盾的地方，請參考這裡。

工作3年後 - 如何主動換個好工作

工作3年後 - 如何主動換個好工作

畢業開始工作2到3年後，是個轉捩點。許多專業工作者(例如工程師)都在剛畢業後2-3年就會主動考慮換工作。

要隨便換個工作不難，但是要換個「好工作」其實非常非常難。

最踏實的作法是對「換好工作」這件事情有具體的目標和可行的作法。雖然這和每個人的職業和背景的不同，而有差距，不過計畫的步驟其實差不多。

想要跳過說明，可在此取得「TS 換個好工作 計劃表」。

有很多原因，會讓工作2-3年的人想主動換工作(註1)，以下是幾個常見原因：

(一) 未來發展：覺得現在組織沒辦法讓自己升遷，增加責任範圍，學不到技術等等。

(二) 生活品質：薪水不夠，加薪幅度不夠，工作時間過長等等。

(三) 組織狀況：大組織內政治因素過大，小公司極端不穩定，產業外移等等。

(四) 興趣：現在工作內容沒有興趣，感到厭倦無聊，或者發掘自己的興趣在一個截然不同的產業等等。

(五) 想創業：這不在本文討論範圍之內。(註2)


除了以上原因之外，「最爛情況」也可能是換工作的原因。所謂最爛的情況，是指「非理性行為」：年輕人畢竟容易血氣方剛，容易產生各種憤怒：「對微妙小事看不順眼而憤怒」，「因為覺得老闆好爛而憤怒」「覺得不被重視而憤怒」，甚至，「我的老闆沒被大老闆重視」也可能是原因。

但其實，企業組織只要沒有違反法律，這些爛原因，絕大多數都是無聊而且不必要的。因此也不在討論的範圍之內(註3)

要找工作很容易，要找到好工作很難

再次強調，換工作很簡單，但是要換到好工作很難。對於困難的事情必須要有計畫的完成它。

計畫如下：

(1) 了解自我原因

了解自己為什麼想主動換工作的原因，是最基本，但是卻最容易被自我扭曲誤解的第一步。

有個簡單的方式可以讓自己對自己「誠實一點」：將自己為什麼要換工作的三個最主要原因，依優先順序寫下來。根據80/20法則，第一個原因約佔80%，第二個原因是16%，第三個原因最多是4%。舉例如下：

80%：因為學不到新技術
16%：因為加薪幅度不到10%
4%：覺得厭倦無聊

先把80%的原因遮起來，模擬假設解決了80%的原因，只剩下另外兩個原因，還很想主動換工作嗎？如果不太想換了，才表示你誠實的面對了自己。如果還很想換，就表示那80%的原因根本不是主要原因，請換個主要原因再試一次。這步驟是要迫使自己誠實面對自己，了解自己真正想換工作的原因。當然，想要換工作的原因可能更複雜，但一定要先認知問題的存在。

因為「解決問題的第一步是認知問題的存在」。而如果不先了解自己真正想換工作的原因，那就很難了解自己認為「好工作」的定義。

當然在這個時候，很有可能會覺得不想換工作，或者想創業為自己工作，那也很好，重點在於找到自己心裡真正的原因。

(2) 足夠計劃實施時間

在台灣，知識類型的工作者，最好要有3到5個月的準備時間。以下的計畫就是以3個月的準備時間為準。

3個月看起來是個冗長的時間，但如果你只有2-3年工作經驗，只準備了3個月就換到適合自己的好工作，其實是極端快速的。要達到極端快速，需要妥善計劃。

如同精實創業和敏捷開發的「時間控制」原則，這3-5個月時間是固定的，如果期限內沒達到效果，應該重新檢討，重頭開始。

(3) 定義目標

當準備換工作，目標必須是要換個好工作。而定義「好工作」就顯得很重要。每個人的好工作定義都不同，但該目標必須要「解決當初最重要的換工作原因」。

目標的需求描述，可以是4至8個項目。描述的內容要和換工作的三大原因有所關連，但不見得要一比一對應。也可以加入額外條件，像是地點之類。最後，描述的目標一定要有幾個「參考公司名稱」，因為畢竟換工作，最終還是換到某個公司，目標公司並非表示你非他不可，而是有個顯著的參考值。

例如：

 * 要學到比較完整的軟體開發流程
 * 透過轉職加薪，要比現在多15%
 * 工作內容聽起來要有趣
 * 工作地點在大台北地區
 * 加班頻率不高
 * 有國外出差的機會
 * 目標公司：四零四科技，趨勢科技，LINE台灣

(4) 瞭解與目標的距離

了解與目標的差距，最簡單的做法就是「馬上去面試一次看看」。但這樣做是有點風險，因為許多外商，通常在拒絕應徵者之後，可能3-6個月都不太會讓這個應徵者再來面試一次。

其次，花半天的時間，上網搜尋相關資料，特別是在104, linkedin上的公開資訊。可以看出這些公司最近需要的人才的技術能力為何。通常比較大公司很容易找得到「面試經驗談」可作為參考：要記得只是參考而已。

另外，也可以透過linkedin找到該公司的HR或者主管，虛心請教哪些技術能力及程度，是必備條件。有兩點要稍微注意的是：(I) 目標應該放在知識與技術能力，暫時先不要考慮「軟技能」像是人際關係之類的。(II) 英語能力是屬於技術能力的一種，並非軟技能

列出此時此刻，自己和目標最大的3-5項差距：

 * 對比較嚴謹的開發流程沒經驗
 * 對Linux不熟悉
 * 英文溝通能力不太好
 * 線上程式測驗比較難 
 * 沒有大數據相關工作經驗


注意！如果在這個階段，你認為沒有差距了，就勇敢地去面試。一旦被綠取，那麼你也已經達到計畫的目的。然而，要是沒被錄取，就表示「實際上」的確有差距，必須要回憶面試過程，找到其中差距，然後用下一段(5)行動，來補足差距。

Action speaks louder than words

(5) 行動

計畫最重要的部分就是行動，沒有行動的計畫是死的。不過，好計畫也是行動的關鍵。不知道怎麼行動比較好？可在此免費取得通用版本的「TS 換個好工作 計劃表」作為參考。

換個好工作的主要行動有五項：

(A) 急速提升目前工作績效

快速且大幅提升目前工作的產出效率和在組織內評價，是縮短與好工作距離的「最佳做法」。絕大部分的用人主管與人資主管，判斷應徵者的未來潛力，是透過他「過去工作績效」。

換言之，要換個好工作，關鍵成功因素是把現在的工作做到最好！而且是「以別人的角度」認為你做得最好，而非從自己的角度。

實際做法是：

首先，列出三項在1-2個月內可以達到的「額外」工作目標。並確定達到之後，現在的主管「鐵定」會非常滿意。可以主動和現在主管確認，這些額外的目標確實有很大意義。當然在這個時刻，不需要跟他說你有換工作的打算。

接下來，用盡「所有能力」，去達成這些目標。所有能力包含以下各種可能：

 * 厚著臉皮請教同事應該怎麼做比較快
 * 快速學習新技能以達成目標 (參考下一段)
 * 在做的過程中虛心向老闆求教
 * 每天提早40分鐘抵達辦公室做這三項額外目標
 * 用80/20法則，找到目標的關鍵任務先行完成

絕大部分的人，無論是什麼樣的工作，都能透過這個方式，在1-2個月內，展示出「大幅提升績效」的結果。並且是會獲得「外界肯定」，而非自我感覺良好，自覺大幅提升。

(B) 急速學習技能 

在瞭解與目標差距中，已經列出數個技術差距，而每個技術差距，都應該可以用學習技能來補足。

快速學習的本身，也有一定技術可依循，請參考這篇：快速學習解決職場困境。

每個技術差距該做的事情都不一樣。不管列出幾項差距，最好是「一項一項」逐一解決，盡可能不要同時解決。考慮現實，3-5個月最多也只能增加3個技能。而每個要解決的技能，必須有極為明確的目標。這也是極速學習的關鍵：清楚定義目標，在大目標下逐一達成每個小目標。例如：

 * 對Linux不熟悉：熟悉LPI-201, LPI-202，通過線上測驗。
 * 英文溝通能力不太好：考TOEIC目標成績850
 * 線上程式測驗比較難：每天花10分鐘，到Leetcode或topcoder上找中難度的題目練習

(C) 急速打造通路

通路(Channel)是在商務上，將產品送至客戶面前的方式。

對於知識工作者來說，「你自己」就是產品。而企業組織，就是客戶，企業組織雇用員工也是一個「市場」，而市場，常常是被通路所控制。既然你是產品，就應該要妥善處理你的通路，而非讓客戶來決定通路。

最基本的通路，可能也是最差的，是所謂求職網站104, 1111之類，當然，有3年工作經驗，也可以用求職網站。但它恐怕不是最好的方式。

另一種通路是linkedin，和求職網站稍有不同，linkedin需要更大的主動性去維護 履歷表。

再者是獵人頭公司(headhunter)，大部分的情況下，獵人頭公司對3年工作經驗者不會有興趣，當你只有三年工作經驗，獵人頭可能只會對你的聯絡方式有興趣，等你「長大一點」再跟你聯繫還不遲。然而，有些做法可以讓獵人頭提早對你有興趣。其中一個做法就是透過業界導師推薦。

最佳的通路是「內部推薦」。如果剛好有認識的同學朋友在該公司內部，那你的運氣就實在太好。但是如果沒有任何認識的人？創造認識的人就是最好的方式。

如何創造認識的人？透過linkedin或者其他社群網站了解內部員工都參加哪些活動，或者研討會。主動參加那些活動和研討會，就會自動認識內部的人。稍微熟悉一點之後，就可以厚著臉皮懇求幫忙送履歷表。幫忙送履歷通常不是問題，問題在於「是否真心推薦」才是重點。技術類型的工作，參與相關的研討會，參與比賽，參與開源開發專案等等，絕對是能獲得真心推薦的方式。

(D) 應徵/面試

當準備到一個程度的時候，就應該去應徵面試。何謂「到一個程度」，只要你按照原定計畫，2-3的月就一定會到某個程度。你就應該「驗收」努力的成果，而非覺得「不夠完美」所以想持續學習。

不夠完美是一定的，因為人不可能完美。持續學習也是一定的，因為學無止盡，但時間是會流失的，這也是為什麼一開始需要鎖定一段時間，無論好與壞，每一段時間一定要能驗收檢討成果。

應徵和面試的技巧，網路上各企業巫醫專家實在太多，就在此省略。

(E) 檢查是否朝向目標

要給自己固定一小段時間，檢查自己所作所為是否朝著計畫前進。最好是定在每週一上午9:00~9:15 (這時間有特殊意義存在，盡量不要改變它) 

要檢查三件事情：

 * 過去一週的行動，有沒有確實提升工作績效
 * 過去一週的行動，有沒有縮短與目標距離
 * 有沒有浪費時間在其他地方

(6) 最終結果與選擇

如果在時間內，確實被錄取「目標好工作」。那麼就應該作出選擇，決定要不要去。因為也許3個月後，由於你的工作績效大幅提升，原本一定要換工作的原因已經不存在，當然就可以選擇要不要換。

如果在時間內，並沒有被錄取「目標好工作」。那麼就應該從第一步開始，檢討哪邊出了問題。並且重新再做一次3個月計畫，然後，確實再實施計畫。即便第一次計畫失敗，也會讓下一次計劃成功。

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每個人都有適合自己的方式。但如果你沒有好方式來換個更好的工作，參考並實行這個計畫一定能獲得好結果。


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註1：也有一些種情況是被動或者被迫換工作。 最糟糕的情況是因為績效不佳而遭到資遣，其他情況像是：公司倒閉，公司裁員，組織重整，健康因素，家庭因素等等。被動換工作的通常是「措手不及」的，因此要採取略微不同的方式。請參考這裡。

註2：工作了2-3年，應該可以知道，創業和換工作截然不同。創業的成功關鍵請參考這裡。

註3：不過，人類有各種認知偏誤，合理化既定決定，無論決定合不合理，都有可能被自己合理化。

快速學習技能 - 解決職場困境

快速學習工作上需要的技能，而技能與知識同時成長，是在職場上能空出時間，進而控制時間的最好方式。

在這世界裡，「在N小時內學會XXX」的書籍研討會不在少數。這些都很有參考價值，然而，學習是非常「個人化」的事情。例如：國高中花很多時間在補習班的學生不在少數，但真能夠發揮補習的目的 - 也就是考上最好的學校 - 卻僅有少數。

有些書籍，宣稱找到共通的方式可以在N小時內，學習「任何」技能。並且當然以自己過去一年學習到的技能，作為鐵 證 (參考文末的註1)。不過，共通的方法都僅能參考，每個人終究都還是需要找到自己的方式 - 只要是真的想學。

在職場工作，會遇到的困境很多，有很大一部分是「人」的問題。但無論哪種問題，如果你是個「技術上的狠角色」，你就有很大的機會撇除人的問題。即使無法排除，擁有更多技能，就表示有更多選擇 - 大不了就是離開現在的環境。

技能的快速學習，首要之務，應該是找到自己的方法。

在還沒找到之前，或者，自己現有的方法似乎有所侷限。倒是可以考慮以低成本的方式，嘗試一下各個企業巫醫所提供的方式。

重點在於：有方法遠比沒方法好！

以下是幾個常見共通步驟與確切花費時間：

(1) 原因與目標確立

不知為何而戰，當然容易半途而廢。

有些原因很清楚，例如：目前會寫java，而現在因為工作需要學習Scala。有些是個人喜好，例如：常喜歡去日本旅行，想學基本對話比較方便。有些則是好奇性質，例如：聽說Big Data大數據分析很紅？不知道到底是那是什麼。有些技術是「執照類型」：例如開怪手，駕駛遊艇。

無論是哪種原因，需要一個簡單的目標，例如：學會Scala，了解Big Data，學會日文會話，學開船等等

不應該花太多時間在目標確立，最多0.5小時。

(2) 階段性成果確立

長期預測是很難，而且接近不可能。因此，快速而踏實的方式是計畫階段性成果。

階段性成果指的是一個「可以衡量的」，「有意義的」，「可展現的」，「務實的」極短期目標。

所謂極短期，是指20小時之內：也就是禮拜一到禮拜五，每天2小時，連續兩週。

這並不是指，超過20小時就是太多，也非20小時就能夠變成專家。而是必須要讓自己在20小時內「有所成果」。

舉一些例子如下：

Scala：撰寫網路爬蟲程式，可針對wiki做特定字串資料檢索和統計。

日文會話：用日文會話辦理飯店check-in，詢問餐廳資訊和找路。

Big Data大數據：選擇並且看完三本大數據的科普書籍。

學開船：考取動力小船執照。


階段性成果的確立，其實和每個人對該技能瞭解程度的不同而有所有不同。了解的越淺，就會訂出越模糊的階段性成果。但其實無妨。因為這只是第一階段的成果而已。

其實，要能確立階段性成果，某種程度已經完成一個小型計畫。計劃本身是死的，「做計劃」這件事情才是重點。這個階段應該花費3-4小時的時間。

(3) 找到練習與取得知識的方式

取得知識和練習的方式非常重要。這方式必須要同時符合「階段性成果」和「目標」。

要快速學習知識和技能，必須「專心花一點時間」得先找確切練習方式，取得知識材料，和額外獲得協助的地方。

取得知識最踏實而且快速的方式，其實還是圖書館。先考慮，或者試用一下圖書館堆書法(參考這裡)。

然而，許多技能是需要練習的。例如：寫程式，學日文，Linux操作等等，就需要找到最適合自己的練習方式。

以學會寫Scala程式而言：即便只是做個簡單的網路爬蟲，仍要再細分小階段，先準備環境，簡單了解語法，知道怎麼使用Scala來執行http get...等等。每個練習的動作，都是為了達到階段目標。

以學日文會話而言：最好而且便宜的方式應該是「馬上去找」語言交換。其次則是去借幾本基本會話的書，再加上幾個app/網站。(註2)

當然，有些技能最簡要的方式，還是花錢受訓，例如「動力小船駕駛」。這反倒是最簡單的，只要有決心即可。

除了花錢受訓之外，這階段恐怕需要額外的時間，預計6小時是合理的。


步驟(1)到(3)，最好是不要花超過8小時，也就是一個假日的時間。

(4) 練習與取得知識

這一階段的重點在於「專注」。如果計畫是兩個星期，共計20小時，則這時候，就該專注於自己決定的方式，無論如何，都要在兩星期/20小時之後來檢視成果。

這也是為什麼，設定階段性成果時間不能太長(註3)。

如果的目標過於抽象，例如要「瞭解什麼是Big Data」，在這段練習與取得知識的過程，就會變得更加含糊不清。以因此，階段性目標才會設定成「看完三本科普書籍」，這樣才能檢視成果。

要讓自己專注的方式有很多：短時間專注可用番茄工作法。長時間則需要計畫與經驗，而目前你在看的這篇文章，實務上就是在解釋，如何將學習技能知識時間專注於學習。

在這個階段，根據計畫的不同有不同的時間。但是切記「越短越好」。如果不確定時間長短，那就以10個小時，每天2小時為準。

(5) 自我評量

必須要有客觀方式自我評量。

因為是自我評量，當然一定要確實。

以學習Scale的第一階段：完成網路爬蟲為例，如果在20小時內完成，那麼就可以有信心的說學習Scale已經前進很多。

以學習日文會話來說：如果可以和日本人測試對談飯店用語，那就表示階段性成功。

再次強調：快速學習技能的階段性成果，必須要以務實為主。許多人在學日文一開始是以背熟50音為第一階段。但這其實不太務實。因為死背永遠是無聊的，而且即便你可以把50因背得滾瓜爛熟，在日文能力 - 特別是會話 - 的務實進展也等於零。

(6) 收成：前進或者換目標

達到目標後，請隨意犒賞自己。

而接下來，就是要決定往下一個階段前進，或者更換目標。

這時候的更換目標，並不是半途而廢，畢竟你已經前進了一段務實的路。這和達不到目的而放棄，無論在心態上，還是事實上都有很大的不同。

往前進的時候，記得也是重複設定一個「短期可達到」的務實目標。

例如：

學習scala，已經完成網路爬蟲程式，接下來的目標是在Spark中，以scala撰寫一個可分析http log的分散式程式。

瞭解Big Data大數據：已經看了三本書，接下來的目標是找一個有意義的主題，寫一篇部落格文章。

這樣的快速學習，真的能解決困境嗎？

快速學習能讓你在職場上，取得更多的「選擇性」，讓你對事物有所掌控。這才是針對困境的真正解決之道。

或者也可以跟我們聯繫取得困境的快速協助。

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註1: 有幾個例子

   * Fluent in 3 Months: 三個月內可以流利的學會任何語言。作者甚至示範了中文學習，對外國人來說，學非拼音文字真的難為了他們。

   * The First 20 Hours: How to Learn Anything FAST. 作者示範了如何快速學會各類不一樣的技能：瑜伽，寫程式，風帆板，圍棋...但個人覺得比較難以置信的還是「新鍵盤佈置：colemak 」

   * The 4-hours 系列：作者Tim Ferriss寫的幾本書。內容從健身到創業都有，其中都會涵蓋快速學習的方式。

註2: 請參考Fluent in 3 Months 一書

註3: 當然如果你是想考動力小船執照，由於上課時間是固定，當然沒辦法「更快」。

數據分析 - 獵人頭如何從Github尋找人才？

前陣子遇到某特殊的獵人頭hunter公司(參考:這裡)，竟然是透過分析統計在github, gitbucket的程式庫，來找到軟體人才。

目前，github使用者數量仍屬商業機密，但估計約在2千萬左右(參考:這裡)。當然，使用者大部分從事軟體相關的行業。

資訊科技，特別是軟體的實際成果，容易在網路上展示。因此，如果要找到「軟體開發人才」，github是一個很好切入的地方。一般獵人頭可能會人工搜尋，但身為工程師，當然是寫程式找到大量資料。

從github找人，這做法有一些顯而意見的好處：

1. 有可能看到此人實際上寫的程式碼
2. 有可能了解最近此人的工作範圍
3. 很快找到此人的聯絡方式(email)部落格或其他技術相關資訊
4. 有可能找到此人合作對象
5. 有可能看出此人的英文語言能力

當然也有些顯而易見的缺點：

1. 當然找不到那些不在把專案程式擺道github的人
2. 此人可能只是擺放玩樂性質的程式
3. 只能有機會看得出技術能力，非技術能力仍然需要其他佐證
4. 資料範圍過大，很難逐一肉眼看完

雖然我不是獵人頭，但基於工程師的精神，就嘗試一下解決「資料範圍過大，很難逐一肉眼看完」的問題。看是否能透過程式取得並處理gitbub資料，找到潛在挖角對象清單。

實際上做的步驟如下：

1. 了解gitbub資料如何取得：

github提供api可供程式使用。和許多Web Service一樣，也有完整的文件，請參考這裡。

2. 以程式取得少量測試資料

github的web api測試起來很簡單。舉例來說，如果你已經登入github，用以下這個URL request就可以找到，以javascript與nodejs為關鍵字的所有程式庫：

https://api.github.com/search/repositories?q=topic:javascript+topic:nodejs

當然，他的回應是json格式，需要簡單地用程式轉換。例如下圖，乃是搜尋和javascript相關，並且其位置在台灣的使用者：

測試資料回傳乃是json，調整格式成為csv，以便於日後在excel做簡單分析。

3. 了解測試資料內容

如果已經有在使用github，那麼對於回傳的資料應該很清楚其內容意義。

如果不太了解github，就需要找對軟體版本控制系統有些認識的人幫助瞭解其含意。

這上述的範例：「搜尋和javascript相關，並且其位置在台灣的使用者」來說，程式會刻意收集following(有多少人在跟隨這個人的更新)，follower(這個人跟隨了多少其他人)。此外，程式會額外計算push和javascript相關的程式庫的次數，取名為work，表示和javascript的相關工作在過去一段時間的次數。

4. 撰寫簡單統計程式，大量取得資料

當然，這個程式就放在github上。請參考這裡。

程式本身是python撰寫，需要有github帳號密碼才能使用。

5. 結果

以上述範例：「搜尋和javascript相關，並且其位置在台灣的使用者」大量取得資料並且「過濾可取得公開email」的人數一共是661筆。並且取最前面的199筆，給熟識的headhunter (獵人頭) 鑑定看看是否有效果。

目前的回應都是此資料非常有用。

企業巫醫 - 誰掌握你的升遷？

只有自己掌握了自己的命運。沒有別人。(註1)

升遷也不例外。只有自己掌握自己的升遷，沒有別人。

大部分無法獲得升遷的理由，都只是自己的藉口而已。常見藉口(註2)如下：

- 自己的努力沒被別人及主管看到
- 受到主管不公平的對待
- 主管不賞識甚至打壓
- 組織內制度有很多問題
- 負責的工作實在太艱難資源又少
- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性
- 景氣不好公司不賺錢就罷了，還在裁員
- 比我資深的還很多，很難輪到我


在大組織裡，個人升遷(promotion)仍然是職業生涯重要考量。因而，企業巫醫們的一些闡釋也頗有道理，例如這篇，或者這篇。但有些過於偏激，而且會舉一些憑自己想像的例子。這類型的巫醫頗多，在google上搜尋"升遷"就可以找到不少。


那麼，自己要如何掌握自己的升遷？

超乎期待：做出超越目前工作職掌的成績

升遷指的是企業組織認為你可以「增加」工作範圍或內容。而要讓企業組織，或者主管，要認定你可以承擔更大的工作範圍，最好的方式就是你「已經」做出超越目前工作職掌的成績。

超越工作職掌的方向有兩種，這兩種和雙因子理論/激勵保健理論(參考激勵保健理論)的概念相同。

方向一：保健因素

保健因素指的是，沒達成會有負面影響，但是有達成，且做得再好也不會是超越工作職掌的事情。換言之，有絕對的必要性，但是超過也沒有意義。

例如：

作為員工，準時參與會議，準時上班，按組織規定請假。
作為一個程式設計師，準時交付符合品質的程式碼。
作為客服人員，在時間內回復顧客問題。
作為專案主管，讓控制並管理團隊時程，沒有延誤

有些是屬於規定類型，有些是屬於職務範圍。這些都是歸類於保健因素。換言之「沒做到」是非常糟糕的！非但不用考慮升遷，甚至應該擔心被資遣。

要注意的是兩種對保健因素的誤解：

(a) 誤解一：消極應對

既然這並非升遷，或者有額外價值的項目，那麼也許我就做的勉強符合，60分就好。這樣的心態會讓這些的保健因素，很快的變成你自己的風險。保健因素的最佳處理方式是採用cynefin模型的「簡單因果」類型工作的處理方式。以最佳化，(或自動化)的方式處理。

消極應對，只會讓保健因素變得個人缺點，得不償失！

(b) 誤解二：這不是保健因素

在智慧型職業(例如程式設計師)最常出現的誤解是「這工作不是保健因素，我做到這件事情就是超乎期待」。

事實上，絕大部分的由上而下指派的任務，幾乎都屬於保健因素任務。

例如，你負責撰寫android app任務，根據自己的努力，確實在規範的時程內，以規範的品質上架完成。這「本來就是」你的任務。完成這件任務，的確是好事，但如果沒有做出超越任務的範圍，那就是預期內的職掌。既然是預期內的職掌，當然會取得預期內的「報酬」，例如薪水。自然也不會取得「額外」的報酬，例如鉅額加薪或升遷。

試想，你搭計程車，司機在合理的時間內，安全的把你載送到你要求的地點。你自然會付出正確的車資，不太可能付出「額外」的費用吧。

方向二：激勵因素

如果有做到，會讓人感到「很滿意」。

這個方向並不容易，但其實是「最能自己掌握自己升遷」的真正方式。

激勵因素根據工作內容而有所不同。以前述的搭乘計程車為例，如果計程車司機在車上「額外」提供一般計程車不會有的卡拉ok服務，並且未要求額外收費，在你開心的抵達要求的地點時，非常有可能自願的拿出額外報酬。

智慧型職業比較難找到激勵因素的方向。有幾個尋找方式可供參考：

(a) 參考方式一：擴增保健因素

這個方式比較基本。例如：一個app的程式設計師，被要求在6個月內完成app並上架，結果在5個月就完成，並且其品質也在要求的範圍內。對企業組織來說這個事件就算合理的「激勵因素」

(b) 參考方式二：額外的相關支援

類似計程車卡拉ok。例如：android app程式設計師，被要求在6個月內完成app上架。結果的確在時間內完成。並且，由於他採用react native，竟然也順便完成了iOS app。這就是額外的支援項目。

(c) 參考方式三：擴大 

主動執行擴大職掌範圍的任務。例如app程式設計師，其任務是開發app並上架，如果主動協助開發伺服器端，或其他功能模組，就算是擴大範圍。

更顯著的例子是：app程式設計師，其任務是開發app並上架，但主動組織團隊，做出新的實驗性質的計畫。那的確證實了擴大職掌和展示了領導潛力。

其他：

離開組織，以及自己建立組織-創業。 也是都是合理「自我升遷」的方式。

當然，離開組織之前，要先確定問題不在自己身上。如果問題出自自己身上 - 無論是能力或溝通問題 - 換到其他地方，也不可能解決問題，只是碰運氣而已。參考這篇，或者這篇，或者這篇。

創業是自己造成升遷的最簡單方式。在那一夕之間，你就變成董事長兼CEO了。然而，能不能生存並獲利，又是另外一回事。創業需要另一方面的能力與知識。要成功並不容易，參考這裡，與這裡。

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註1：在某些地區，某些情況下，當然有不得已的時候。例如，如果你是生在阿富汗，伊拉克，索馬利亞等國家，確實很難掌握自己的命運。所以，本篇指的是一般在台灣的普通上班族。

註2：為什麼這些是藉口？請參考說明如下：

-- 自己的努力沒被別人及主管看到
-- 受到主管不公平的對待
-- 主管不賞識甚至打壓

(a) 短時間或許有可能自己的努力不被發現，甚至可能被瓢竊或者搶功勞。但長時間不可能！而且事實上，如果你真的能力極佳努力也夠，僅只是沒被看到而已？那你應該很容易可以找到更好，並且更容易看到你的能力和產出的地方！

(b) 爛主管的確有可能打壓好員工，但沒有人強迫你為某個主管工作，你當然可以離開。但是在離開之前，請先參考這本書(我愛白痴老闆)。也可以參考（得罪老闆怎麼辦）


-- 組織內制度有很多問題

(a) 大企業制度上不可能完美，因為制度目的通常是為了企業生存。只要企業符合法律規範(在台灣是勞基法)就沒什麼好抱怨。並且，適應制度也是能力的一環。當然你也可以自創一個擁有好制度的組織。


-- 負責的工作實在太艱難資源又少

(a) 如果你覺得能力不足負擔這個工作，那不升遷的確是合理
(b) 如果工作真的太難，那應該自己去換個簡單的工作
(c) 所有企業組織的資源都是缺乏的，資源缺乏不是問題，只是現實

-- 負責的工作實在太簡單沒有挑戰性

(a) 如果你覺得工作太簡單，可能是因為主管覺得你無法負擔更重要的工作
(b) 也有可能對你來說工作太簡單，但是對主管來說你沒把簡單的工作做好，以致於無法給你有挑戰性的工作


-- 景氣不好公司不賺錢就罷了，還在裁員
-- 比我資深的還很多，很難輪到我

(a) 如果升遷是你最重要的考量，應該離開這類型的工作環境

因為沒挑戰想換跑道：先檢討自己吧！

新的一年，總是容易遇到討論換工作的事情。目前，台灣資訊科技領域整體仍然缺乏人才，因此要換新的工作是非常容易的事情。

真正的問題在於：什麼原因想要換工作？如何換？新工作或事業會不會比較好？自己到底想要什麼？

這些問題根深蒂固地存在每個人的身上。不會有一體通用的方式為所有人解答。

不過，如果單純只是因為現在的工作沒挑戰性，無趣而想要換跑道，還請以下三點簡單的自我審思一下。

檢討一：「沒有挑戰很無趣」的真正源頭

牌桌上的至理名言：「30分鐘後如果你還沒發現誰是冤大頭，那麼你就是冤大頭」。在企業中，如果你沒發現有任何值得挑戰的地方，那或許你自己就是沒有挑戰的真正原因。

當你的工作變得沒有挑戰，而且無趣的時候，請先確定問題的真正源頭。

是不是因為你的能力或者表現，讓你無法得到有挑戰有趣的任務？還是你的視野讓你看不出挑戰性？

還是這工作或事業的本身，真的沒挑戰性？你已經是有如NBA過去的Jordan或者現在的Curry已經快觸到這個事業和工作的極限？還是你抵達的是自我的極限？

檢討二：選項

選項，永遠是考慮決策的要件。

換工作或事業是一個好選項。但是，在既有的領域中，擴展自己的視野和能力也是一個選項。

換工作是個選項。在大企業中，換部門也是一個選項。換工作這選項中，嘗試新的技術領域是個選項，但是嘗試截然不同的工作類型（例如業務相關部門）更是更大的不同選項。

在現有工作內容中，改變自己的做法以求突破，也是一個解決的選項。

選項可能很簡單，也可能很複雜，而且還會參雜很多人的因素。去除自我偏誤，取得個人最想要的結果，比想像中的簡單。不過，要預設自己以及相關人等有完全的邏輯推理是很難的。（參考：沈思）

檢討三：「沒有挑戰很無趣」有時候是真正的挑戰

在資訊科技的領域裡，多的是把原本看起來無聊的東西，重新找到價值並且延伸的例子。

如果你可以將無聊沒挑戰性的事情，轉成有價值，並且有挑戰的事情，等於是你證實自己絕佳的創意以及實踐創意的能力。

這樣的例子在不管在哪個領域很多，從很久很久以前的gmail，到近幾年的類似snapchat的app，許多都是一開始是沒很有趣，但是找到額外的創意之後，將舊有的東西突破。

隨著組織越來越大，表面上無趣的事情會越來越多，光是默默的忍耐並不會讓事情變得更好，只有把無趣轉換成價值，才能展現自己的創意能力。要怎麼做？可以參考這篇



參考文章：換工作的面試-軟體工程師如何展現價值

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沈思：
一個海盜集團中的5個海盜找到了100顆金幣，每一枚都一樣的大小和價值。 

由於海賊王想要這五個部下傷透腦筋，自相殘殺，規定他們分配金幣的方式如下： 

1。抽簽決定自己的號碼（1，2，3，4，5） 
2。首先，由1號提出分配方案，然後大家5人進行表決，當且僅當超過半數的人同意時，按照他的提案進行分配，否則將被扔入大海餵鯊魚。 
3。如果1號死後，再由2號提出分配方案，然後大家4人進行表決，當且僅當超過半數的人同意時，按照他的提案進行分配，否則將被扔入大海餵鯊魚。
 4。以此類推

 如果你是號碼1的海賊，應該怎麼分配金幣？

企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (下)

上篇：企業巫醫 - 時間乃最終之敵人? (上) 

那結論呢？

就人類來說，時間是中性的。它不是朋友，也不是敵人。它不是惡靈，也非天使。

在有限的職業生涯，如果你找得到自己的方法駕馭它，那非常恭喜！這可是上天給予的重大天賦之一。

如果始終在瞎忙中度過，或許試著混合數種前面的巫醫建議方式，可能會有些幫助。

但有幾個重點...

1. 考慮事實

企業組織為求營利的天賦，自然趨向去做幾乎任何可能產生商品競爭力的方式。以時間為衡量標準，恐怕是在天然資源和資本取得已經趨近最佳化的情況下，最合理的方式。

如果你覺得在企業組織工作時，自已的時間被無聊的瑣事白白浪費，氣的想要出來創業....那麼，你一定要先考慮是大部分的人，是自己無法控制時間，而非被別人浪費。這種情況下出來創業，會讓你本來每天花8小時幫某公司做事，變成每天花16小時，幫自己的公司做事。

時間既然是中性，增加效率當然是可行。加速？聽起來跟前述的巫醫有什麼不同(註4)？

重點在於：無論是個人還是組織。找到真正的目的，比產出效率重要。

而真正的目的在於考慮真正的事實。企業巫醫有許多手段和方式，都可以協助你找到「真正的事實」。

以個人生涯規劃而言，最終，這個事實也有你自己才能夠斷定。

然而，以在企業組織內部工作，真正的事實，或者是真正的目的，必須要來自「團隊目標」和「組織目標」。

2. 兵貴神速 v.s. 後發先至

重點在於：長期累積比短暫績效重要。

當企業組織可以在某個產品推出時領先，當然要持續領先推出其他產品，或者領先產品的其他服務。在這世界上有太多的先行者，無法保持領先而被後來者居上。兵法也有云：「後人發，先人至，此知迂直之計者也」，後發先至，其實是兵貴神速的對應。


個人工作上也是如此。快速完成的工作，如果不能累積優勢，就浪費了速度。以軟體工作而言，快速完成功能固然重要，但是功能上的完整以及品質，卻是快速的「基礎」。因而，採用敏捷開發的任何方法論，都不能以快速作為藉口，直接放棄功能上完整或者品質。

後發先至的基礎其實也在於「快速」。但是，個人快速的反應，其實是長久實力的累積。例如，對營運Linux平台十分熟悉，有很多年踏實經驗的工程師，自然在對應新的Linux雲端營運(例如AWS,Azure的Linux虛擬機)就比較容易適應。而過去僅在windows平台上有營運經驗的IT人員，如果整個系統要搬移到Linux為基礎的平台上，就算他可以很「快速」完成一部分，也不見得做的完整或者達到好的品質。

3. 時間乃最終之敵人 ...除非...

時間從很多角度來說確實是最終的敵人。它雖然是中性，但是它永遠都會流失。它的離開是必然而且無情。無論這禮拜天你做了什麼，禮拜天一定會過去。

因此，現實的說，時間乃最終之敵人...除非......讓它變成「敵人的敵人」。

以近年來的新興網路企業而言：

無論有沒有特別認知，事實上都試圖以「時間」來建立其他對手的進入障礙。若非以極高的成本獲得市場佔有率，讓其他競爭對手花更多時間才能開發產品，就是以需要時間累積的功能作為競爭主軸。

以個人的生涯規劃而言：

剛踏入社會的新鮮人，勢必缺乏實務經驗，無論是在爭取好的工作機會，或者是已經在企業裡面爭取好的表現，都不能是以「經驗值」來作為依靠。

以經驗值產出「工作表現」，大部分情況下新鮮人是無法和老鳥相提並論。但是相對於工作N年的老鳥比較起來，在「時間」上新鮮人擁有更多彈性。所謂時間，切記並非加班時間，而是「第一次就做對事情」的時間，透過學習和利用比較新的知識範疇，新鮮人可以比較快跳過錯誤的嘗試，在某些未來有發展潛力的範圍，有更驚人的表現。這時候，時間就會是朋友而非敵人。

相對的，已經工作了7年以上的老鳥。如果老是只能靠吹噓過去已經結束的專案經歷，無法產出對應的經驗值，那麼這七年時間就變成是最大的敵人。只是看到最新的技術，就隨意一頭栽進去學習，則時間就會是資深工程師的敵人，因為通常資深工程師的彈性時間實際上比較少。

資深工程師，在工作上必須要找到能夠善用這七年的成功或失敗經驗的地方，並試圖累積更多。即便是想要打掉重練，也應該透過經驗的累積，重練的更快，更好，甚至自動化。找到可以累積的地方，這時候，時間就是朋友而非敵人。

以作為組織內部的部門主管，專案團隊領導者更是如此：

當領導者使用以下手段時，是把時間當做敵人，(然而，要打敗時間實在太難)

* 加班
* 在軟體專案延遲時利用人月計算方式增加人力
* 以未來的產能估計時間，而非以過去的事時估計
* 以各種理由拖延專案，包含把責任推到別的團隊身上
* 專案過程並未檢視真實進度
* 假裝使用agile敏捷開發，實際上還是waterfall
* 不正視事實
* ....(還有很多)...

那麼不採用以上手段還有什麼可以做的呢？當然很多！如果你是領導者，但是想不出來其他方式，那麼你可能不適合擔任困難任務的領導者，因為「時間」永遠是你的敵人，而幾乎沒有人可以打敗時間。

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註1：CP值，或者性價比，請參考這裡。

註2：這句話很多人都講過，包含郭台銘和柯文哲。不過，這個名言最早應該媒體大亨：梅鐸所說。另外，這句話在2002年也是某本書的名字。

註3：將時間視為第四個空間維度來描述，請參考狹義相對論。

註4：增加工作效率？聽起來和前述的巫醫有什麼不同？就想要達到的效果來說，有良心的巫醫和一般的醫生並沒有不同。最大的不同在於方法是不是合理，經過有效驗證，而且可以在未來檢討改善。

企業巫醫 - 人才管理...人才根本無法被管理

任何能在企業講幾個小時的顧問，都一定會說「在組織中，人的問題最重要」

雖然這句話說的似乎很有道理，但是等同於廢話。這和「颱風明天會來，所以會刮風下雨」一樣，人盡皆知，說了等於沒說。

但是只要是軟性的課程，例如：成功主管的教練技巧之類。都會開宗明義的，告訴虛心向學的主管們，「人的問題很重要」，並且在接下來的8小時，展示一些似乎有用，但很難執行；或者幾乎沒用，但容易執行的技巧，來讓經理們主管們理解：「人的問題很重要 - 但是也實在太難  - 請自己好好體會，好好努力吧」。比較好的顧問，會拿自己豐富的失敗經驗(註1)，用作為警惕 - 這樣還算有價值。但只靠講話的顧問，就只能如同電視名嘴一樣，以幽默的方式打發大家的時間。

既然知道困難，也應該認知困難的地方，透過承認困難，踏實的因應困難，才能在人才培育與經營上找到對組織有用的創造性作法。

對於眾多企業巫醫來說，讓事情變得越複雜，越困難，越不能解決，自然就容易強化巫醫的效果，並且萬一巫醫的作法不靈驗的時候，也容易找到推卸的方式。畢竟，是惡靈不願意配合你的祈求，不是巫醫的錯。

如果你恰巧是資訊科技的主管：無論是軟體開發團隊經理，或者資訊部門主管，只要你負責「管理」團隊，則團隊的人才經營策略，應該會是你最先要考慮的。

無論組織有多大，無論你的職位有多小，無論人資部門的策略是什麼，無論工作壓力有多大，無論專案團隊所使用技術多神奇......無論任何理由，團隊的人才經營策略，應該是團隊主管首要考量的事情！

每個困難，作為負責管理人才的主管，都應該試圖做出合邏輯的，可執行，有創造力的解決方式：

困難一：區別人力與人才

人才之所以難管理，是因為「人才」根本無法被管理。「人力」才能被有效管理。

所有大型組織，很難真實區分人力跟人才。即便是做機械性動作的生產線員工，在效率和品質上仍然有極大的差別。從早期豐田Toyoto的全面品質管理(TQM)開始，到1999年許多人的智慧統整出精實製造(Lean Manufacturing)：揭示了一件明顯的事實：

「實際做事情的人，才是真正知道怎麼做的人」

但是，這個事實卻也隱含著另一件事情：

「在實際做事情的人之中，有些人才，才是真正知道怎麼做才好的人」


但人力跟人才很難區分。以資訊科技為例，任何可衡量的指標，都只能短暫有限的區分人力和人才的差別：無論是寫程式的速度品質，完成任務的完整度時間，程式維護的難易度，對新技術學習的速度等等。這些可衡量的指標，可以很快挑出老鼠屎，可以有效的找到連人力都不算的冗員，但卻很難在短時間裡認出千里馬。

把所有可找到的指標，綜合起來，確實比較可以找到潛在性的人才。但是所花的時間成本太高，而且利用指標的做法，很可能會無意間讓組織朝向「指標」前進，而非「目的」前進。

例如，以軟體專案為例，如果指標是「完成code行數」，配合「每千行code發現的bug比率」，則有可能會產生一個大而無用的系統，程式碼很長，而且根本不會被用 - 當然也不會有bug。

任何在人才策略上，所使用參考的指標，最好都是「隱性」指標，而且必須是簡單有用，常常可以反覆檢驗。例如，這個員工，過去12個月，曾經「主動」提出並且「實作」過哪些軟體專案重要的模組。或者，這個員工，在過去12個月，曾經「主動」做過哪些和軟體品質相關的事情。


此外，以過去的貢獻和產出為區分的標準：這在軟體產品開發上是一個稍微可行的做法。但是，所謂的過去貢獻，不應該是過去35年的貢獻和產出，頂多是過去3年的貢獻和產出。而也必須要確保，這些產出，能有效被歸屬。

舉例來說，一個軟體團隊有10個工程師，共同完成一個很了不起的產品，然而因為市場的關係，產品銷售不好，最後也停止銷售。這10個工程師，仍然擁有產出的貢獻歸屬。但是！這個軟體專案的專案經理，就應該承擔產品錯誤的責任歸屬。然而，由於大部分的產品經理都能言善道，因此，最常看到的是產品經理拿著過去失敗的經驗，拿來宣稱他「從錯誤中學習」，「得到寶貴的開發經驗」，更糟的是宣稱「產品的方向沒問題是公司策略改變」。

從錯誤中學習當然是寶貴的經驗，但是「必須真有學到，然後在爾後，因這些錯誤經驗而成功」。單只有「失敗的經驗」對未來毫無意義。請參考飛鼠裝跳傘(註2)。


在科技軟體產業，最踏實地的區分出人才的方式是：

(1) 面試時以情境實例面試法，了解他過去「做過的事情」，而不是未來「想要怎麼做事」

(2) 衡量工作情況是以「做出來的結果」，而不是以「講出來的結果」，當然也不是以待在公司時間長短，請假的多寡，發表的意見等等...

(3) 盡量試圖找出人才，而不是找天才。換言之，每個人都有某些能力和特性是組織所需要的，只要這個人可以把能力和特性「貢獻並且產生」出來，那麼他就是人才。反過來說，如果他會10種程式語言，還專精6種作業系統，並且還可以解決NP compete問題的難度。但是，卻因某些因素，沒辦法貢獻他的能力到組織或專案中，那麼他依然「不是人才」

困難二：培育或取得人才

資訊科技產業大部分都會宣稱自己很願意培養人才。少數倒是很誠實地說，他們想要直接用挖角取得人才 - 特別是最近幾年的中資企業。

由於培育人才表面上會遇到「培育後被人挖角」的風險。並且，取得人才，表面上通常能在比較短的時間，開始貢獻到企業。因此，許多在成本上沒有限制太多的企業，對於中階人才使用直接取得，也就是挖角，的機會越來越大。

這兩者都有很大的困難，但就資訊科技的角度而言，無論打算培育，或者直接到人才市場找到最適當的人，都不可能避免要「人才培育」。

資訊科技人才無法由人力資源部門統籌培育，必須要由技術性的部門執行，但是技術性的部門卻不見得有空，也不見得會知道重要性。

因此，常見情況是：「我們是on job training，有問題盡量問」。

代表事實就是：「我們不會，也沒有時間訓練你，將工作交給你之後，你就要自己想辦法學習，並且搞定它，當然有問題資深的人如果有空就會回答你。過一段時間你能生存下來就是好員工」

這表示，這個組織對人才培育的策略是......沒有策略，完全看個人造化和運氣。當然，最後的組織在人才運用的結果也是看造化和運氣。

對於規模夠大的組織，其實是可以用所謂沒有策略的方式，因為人數夠多的情況下，某些人才常常能夠單靠自己的能力，脫穎而出。但是在這種情況下脫穎而出的人才，很容易就會被其他組織「取得」。

雖然人才培育很困難，但是比較腳踏實地的做法是：

(1) 對剛加入的人，無論資深還是資遣，根據組織的現況，給予1-3個月的足夠學習期間，訂立學習計畫，在還沒有正式給予任務之前，有對整個團隊，先有全盤性的了解。

(2) 對於已經在組織很久的人，盡可能就現有的專案，進行延伸學習，這個延伸學習不見得是要去上課，可以提供他們「考證照」的經費，讓他們透過「考證照」來主動學習。請謹記：考證照不見得要考很貴的，因為重點不是在於證照本身，而是在於學習。

困難三：薪資獎勵

對於白領技術人才而言，薪資獎勵難以取得真正效果。

首先，傳統的增強理論，對人才：完全沒用！完全沒用！完全沒用！

但是對人力或冗員倒是有些效果。但企業組織為了表面上的公平，通常會試圖制定一體適用的政策，因此，大部分的傳統企業，或多或少都會運用蘿蔔跟棍子。

薪資獎勵，無論有多驚人，都屬於保健因素。換言之，如果不滿意，就很難留住人才，但如果滿意了，也只是「錢有到位」如此而已，一旦不能滿足激勵因素，換言之就是「心委屈了」，仍然無法用薪資獎勵來留住人才。

但反過來說，用夢想，希望，成就，甚至改變人類的命運等等「自我實現」的理念來作為取代薪資獎勵，恐怕也絕對行不通，因為激勵因素和保健因素，兩者無法互相取代。參考：雙因子理論。

大型組織中的某部門，或者某團隊負責人，通常也無法對薪資有大幅改變的權力，頂多是在年度考核的時候，決定某個人加薪的多寡，或者紅利的多寡。薪資獎勵，對有足夠規模的公司而言，整體結構早就是固定的，第一線主管僅有調整的空間。因此即便可以透過薪資獎勵來激勵員工，也不可能巨幅調整。即便可以巨幅調整，也不可能長期滿足。

因此，資訊科技根本不可能用薪資獎勵的方式激勵人才，留下人才，讓人才持續對組織貢獻。

既然不可能，就要換別的方式：

不大幅使用薪資，也能激勵好人才的方式：

(1) 選擇

提供選擇，或者讓團隊了解選擇。

早在2008年，Zappos就已經設立了離職獎金。讓想要離開的員工，更容易選擇離開。因為，一個勉強留下工作的人才，肯定不會認真付出，他就會成一個人力，更慘的是會變成冗員。而組織要花更多的時間成本。

在台灣作為第一線主管，大概很難說服人力資源部門執行這麼激進的作法。但是，在職權範圍之內，可以清楚的告訴成員，離開組織是一個選擇，當然很歡迎你做出「貢獻」組織的選擇。大部分的人才，在被鼓勵自由選擇的情況下，一旦做出留下的選擇，其貢獻一定會是「人才」的貢獻。

這也不是什麼新鮮事。

從1945-1962年間，不斷重複進行蠟燭實驗。到最近一本很紅的書：如何讓馬飛起來，之中提到的Amabile所做的獎勵 vs 選擇研究。都不斷指出，有創造性的工作，在事先已經知道有獎勵的情況下，其實績效比較差。

以下摘錄自「如何讓馬飛起來」一書：

60名大學生，他們將參加一項人格測驗才能拿到學分，測驗過程中，研究人員假裝錄影機壞了，無法繼續進行。然後她告訴其中一組，稱為「無選擇─無獎賞」組，他們必須完成拼貼畫來代替測驗。另一組「無選擇─有獎賞」，必須完成拼貼畫，但是可以得到2美元。詢問第三組「有選擇─無獎賞」，是否可以做一幅拼貼畫，但沒有任何獎金。再問第四組「有選擇─有獎賞」，是否願意做一幅拼貼畫，拿2美元獎金。為了加強獎金效果，她在獎賞組創作時，把兩張紙鈔放在他們面前。最後全部的作品由一組專家進行評審。這次實驗裡，獎賞果真激發出最有創意的作品──來自「有選擇─有獎賞」組；但最沒有創意的作品，也與獎賞有關──來自「無選擇─有獎賞」組。沒有獎賞的兩組，得分在兩者之間。就創作而言，選擇改變了獎賞所扮演的角色。創意表現最差的那一組，問題顯而易見：他們感受到的壓力最多。

而「無選擇─有獎賞」，正是大部分上班族工作時的實際處境

但是，如果這個獎勵，是事先有選擇性的，也就是可以選擇，那麼績效會更好。文中所提到上班族工作的情況是，無選擇-有獎賞。

其實第一線主管，是有機會加以改變：只要坦然的羅列選擇，不斷的提醒團隊成員：「這是個全然自由的世界」，「你可以去你想要去的任何地方」，「我絕對不會阻止任何人離職，甚至會幫忙寫推薦信」，當然也要提醒：「我不想要任何人離開，在這個團隊我們會讓每個人有機會成長為人才」，「雖然我不能保證薪水，但我能保證你必有成長」

(2) 人才合作 vs 人力合作 

團隊如何合作，是主管最能影響團隊的事情之一。簡單的說，資訊科技團隊必須要能先考慮彼此優勢，透過發揮彼此長才合作；而不是考慮彼此的劣勢，透過避免發生問題的方式合作。

只要參考經濟學上的比較利益法則，找到團隊成員彼此間比較利益的優劣，就有機會讓大部分的人「變成」人才。

但如果在工作分派是以「剛好誰有空」這種區分方式，就會讓大部分的人變成「人力」。

(3) 成長優先 vs 產出優先

人才的成長培育優先，或者產出也就是績效優先？乍看之下是二選一的問題，其實是必須要獲得雙贏的問題。

請參見：工作太忙沒時間

作為第一線主管，必須要透過培訓以及帶領的方式，有效讓人才成長，透過人才成長，讓產出更有效率。

如果面臨二選一的情況，在短時間當然選最適合的。但是中期長的規劃，必須一定要能滿足兩者。

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註1: 通常不太會有成功經驗的分享，因為在人才管理有真正成功經驗的人，很難有機會變成企管顧問。

註2: Franz Reichelt， 飛鼠裝的先驅，然而他過去的飛鼠裝實驗都沒成功過，就嘗試從艾菲爾鐵塔跳下，結果當然是...

為自己工作 - 契合組織目標

雖然這幾年，創業蔚為風潮，但在台灣，大部份的人還是受雇於組織或企業。

「為自己工作」這句話看似自私，但其實所導引的結果才是對企業組織以及對個人有利。至少，對白領階級的知識工作者是如此。(註1)

表面上，大部份的人似乎並不是為自己工作。實際上，會去工作的原因是可獲得報酬（報酬涵蓋：薪資，技能知識學習，個人成長，成就感，社會參與感...等等），因此，無論表面原因為何，也無論自己是否有認知到這個事實，即便是受僱用者，絕大部份的人是為了自己，或者自己的家庭，而工作。

然而，在職場上常聽到各種抱怨心聲。其中有很大部分，其來源是沒有認知到自己是「為自己而工作」：

例如：

  *  工作很無聊學不到東西
  *  自己的價值不受到老闆重視
  *  對公司貢獻超級高，但是相對報酬卻很少
  *  做事人少，出嘴巴的人多 (特別是在政府單位)
  *  組織方向不正確，快要完蛋了

抱怨不是大問題，但失去自我方向之後，就很難在職涯上突破。個人的工作目的，必須要「由自己想辦法契合組織目標」。否則，就會有「不是為自己而工作」的念頭。一旦有這種念頭，很快的就喪失信念以及工作熱誠。

誠如前述：「為自己工作」這句話看似自私，但其實所產生的結果才是對企業組織以及對個人有利。

如果真切的認知到事實是「即使是受雇用，但自己其實是為自己工作」則進一步更能在工作上展現能力，切合組織目標。也更能給予組織更多的價值。因此，認知事實，才是生涯展開的最重要的事情。前述的理由就根本不會存在。

例如

  *  工作很無聊學不到東西：請隨意google一下就知道，企業組織雇用員工，不是為了讓員工學東西。而是解決問題或者產生新的價值。而工作學不學得到東西，也請google一下，都是取決於自己而非工作的本身。

  *  自己的價值不受到老闆重視：員工的價值就像在擺在口袋裡的針，只要你夠尖，有一天一定會穿刺而出。如果你覺得不是被擺到口袋，那就找到一個會擺你到口袋裡的組織。光是抱怨是沒有意義的。

  *  對公司貢獻超級高，但是相對報酬卻很少：先確定是自己的貢獻真的超級高。以業務員為例，許多大企業的業務，其業績是靠著大企業的品牌和產品，而非個人能力。以程式設計師為例，其程式產出，絕大部分是靠團隊能力，而非個人能力。

  *  做事人少，出嘴巴的人多 (特別是在政府單位)：也許你的生涯規劃就是要去這類型地方？如果是這樣，也沒什麼好抱怨。如果不是，就趕快離開，也沒什麼好抱怨。

  *  組織方向不正確，快要完蛋了：在一個快沉的船上，就是你發揮能力的時候。如果你自認為是個策略舵手，當然應該矯正組織方向。如果你覺得自己是在大組織裡的小螺絲，那麼你為何能「判斷」組織方向不正確？或許是你的判斷不正確？無論如何，你永遠有離開組織這個選擇。



在大部分時候，人總是可以找到契合組織目標的方式？主要有三種：「自然篩選」「個人規劃契合組織」「創業」

1. 自然篩選

當然，企業組織會自然的篩選「契合組織目標」的人。自然篩選的程度與經濟學上的「看不見的手」有過之而無不及。

例如：一個長期處於保守狀態的組織，自然而然會留下不積極的人。一個以退休津貼優渥的組織（例如公務員），自然而然，就會吸引「為了退休而工作」的人。當然，當一個人拼命念書，絞盡腦汁的通過高普考，一進去公家機關就數饅頭等著退休，自然就不會抱怨「工作無聊學不到東西」以及「自己的價值不受老闆重視」，畢竟，進來這個組織的真正目的，其實是為了退休...。

反過來說：一個新創事業，自然而然會吸引想要透過自己的能力，積極開創一片天地的人。而「退休津貼」就不可能是工作的首要目的。但工作是否有趣，組織方向正不正確，就成為關鍵因素。

雖然，個人沒辦法影響「自然篩選」，但如果你的工作目標，和「自然篩選」的目標不一致，當然會工作的很痛苦，而抱怨連連。

解決自然篩選的方式有三種：(1)離開 (2) 改變自己 (3)改變環境

其中，離開是最簡單的。辭職換新工作，自己創業，創業失敗後再創業等等，都是離開。

改變自己很難。但潛移默化之下，很多人會因為自然篩選的環境而改變自己。

改變環境其實難上加難！但是，一旦有機會做到改變環境，你就擁有一個難以言喻的經歷。這個經歷對職涯有絕對的幫助。

2. 職業生涯規劃契合組織

傳統企業組織都知道，激勵員工很重要。但組織出錢出力，費盡心思的「各種激勵」其實遠遠不如讓員工的生涯規劃契合組織目標。

就前段所述，其實無論如何，自然篩選會讓組織留下契合其目標的員工。但這需要起碼數年的時間，而前提也是組織沒有大的變故。 如果組織 - 特別是營利企業 - 的目標和其展示的行為不一致，自然篩選會失衡，要達到平衡。

因而「以個人力量做出契合組織的規劃」才是最簡單，最容易，最能獲得三贏的選擇。

除了工作內容外，每個人常遇到工作上乍看之下不可伉儷的因素，而認為自己無法契合組織目標。在你還沒有丟出辭呈之前，可以執行的個人能力與選擇非常的多。這些選擇都可以有機會做出契合組織的目標。

例如：

* 每天都做無聊的工作：既然是無聊的工作，表示是重複簡單類型，試著將這類工作最佳化，並自動化(註2)。 不知道怎麼自動化？那就去學阿，在工作中學習成長，並透過自動化的貢獻，不但提昇自己的能力，也讓組織獲取更多價值。

* 工作太多，常常超時加班，生活品質太差：所有企業組織，其存在的目的，絕對不是要員工加班完成目的。其存在的目的都是為了獲利。隨著組織分工，以及各種環境變化，容易產生以「加班」的方式來解決問題。這完全可以避免，請參考：解決專案困難的最爛方式; 如何提高工作效率; 80/20法則。也可以網路搜尋一下任何增加工作效率的方式。

重點在於去做！Just Do It！不去做，永遠不知道加班問題能否解決。

* 加薪升遷不如預期：如果是在大企業工作，加薪升遷的確常常不如自己預料。但如果你確定自己有這樣的價值，一段時間一定會被發現，如果不被發現，在離開之前請先想清楚「自己是否真有這樣的價值」？想清楚的方式也很簡單，可以去試著去應徵其他組織，看看有沒有其他組織願意提供給你更好的薪資福利。如果沒有，表示在當下你的確無此價值。如果是在小企業，薪資福利可能無法有大幅成長，但小公司能提供的通常是更多的自由和自我成長。既然你已經自然被篩選到小企業，或許本來就不是很期待制式的加薪升遷了吧。


* 組織做犯法或遊走在法律邊緣的生意：趕快辭職離開！越快越好。你確定你想要加入犯罪組織或者遊走在法律邊緣？！

3. 創業

創業，當然就是為自己工作，當然也一定會契合組織目標 - 因為你就是組織。倘若你創了業，卻因為各種原因，去做不是你訂立的目標的事情，那等於是沒創業。(註3)

不過創業成功難非常高（參考如何確保創業成功）。富貴險中求，高風險當然比較能伴隨高獲利，如果生涯的志向在此，盡可能參考已經成功的典範，或許能降低失敗機率。

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註1: 藍領階級的勞動工作者可能不全然適用。

註2: 同註1

註3: 當然，也許你是共同創業，或者持有股份很少，那麼請視為在組織為自己工作，不要視為自己創業。

資深與中高階人才選用：三個要點

在資訊科技領域裡，資深或中高階人才選用遠比找到剛畢業很有潛力的人來的困難重重。

詭異的是，幾乎所有已經在資訊科技領域工作7年以上的資深專家，通常多少都會遇到獵人頭(hunter)的引誘。事實上，中高階的職缺其實很少，由組織內部升遷的機會很大。然而，如果真的從組織外部尋找，雖然看似符合條件者眾多，但能有效媒合卻是難上加難。

要點一：情境實例面談

絕大部份的中高階人才之所以是「人才」，乃是根據其真實的過去事蹟。而非未來想像。

在書面篩選階段，通常是根據過去工作經歷，決定要不要請來進一步面談。

而在面試階段，卻常落在討論未來的理想和展望。的確，未來的理想跟展望，的確很重要。不過，在面試階段，要判斷此人能否實現理想和展望，應該是根據其過去的「理想與展望的實際產出」。

一般外商HR的實務操作方式為：面談時著重於情境「實例」。(SAR: Situation Action Result) 

例如，有個軟體研發部門RD主管的履歷表中，表示有帶領軟體開發團隊開發軟體。此時開放性問題無法真正展現該主管的經歷，應該採用情境實例問題，了解過去的「真實例子」。

-- 爛問題範例 --

未來取向的開放性問題：「未來你如何帶領開發團隊？」「你覺得RD團隊應該如何與業務團隊溝通？」....這種問題的回答必定是十分鐘不著邊際的長篇大論。

-- 好問題範例 -- 

初級情境實例問題：「目前你的團隊共多少人，其中有直接report給你？」「此專案你本人有參與寫程式嗎？」「此專案你本人有執行code review嗎？」「這個專案一共大約產生多少行程式碼？」

......初級問題著重能取得簡單而無可偏頗的答案，答案可能為「是或否」，可能是「數字」。回答應該是在10秒內。




中級情境實例問題：「在帶領N個人的團隊裡，你個人做過哪一件事情對團隊合作最有幫助？你怎麼做的？結果是什麼？」「在之前的工作裡，你做過最糟糕的決定是什麼？為什麼此決定是最糟糕？」

......中級問題著重於過去的某單一事實，必須引導回答針對這個人的實際作為，以及產生的結果。如果詢問的問題是負面資訊，例如犯下的錯誤。必須確定是問到犯下「最大的錯誤」。在面談過程，如果一個中高階主管，在過去7年的職業生涯沒犯任何錯誤（或者拿一些小小的失誤當作談話材料），很可能是隱藏事實，但更糟糕的是，他不覺得自己有任何錯誤的地方。


高級情境實例問題會和另外兩個要點：「本職學能」以及「獨立執行單位有關」請參考以下兩節。


簡而言之，SAR的基本概念很簡單：找出事實，而非空想；討論實際，而非理想；了解過去，而非未來。這部不代表理想與未來不重要，而是要判斷中高階人才的理想與未來，應該是看他「過去實踐過多少」，而非不是他「打算未來實踐多少」。


參考資料：(Careerly, SAR)

要點二：本職學能

已經位於組織中高階，很有可能早已不具備，或者喪失本職學能。因此，正確判斷是否具有合適的本職學能極端重要。

然而，中高階位階的人，其本職學能比較抽象，需要有方法加以判斷。

資訊科技領域的判斷方式有：(1) 基礎經歷 (2) T型延伸 (3)培育人才


(1) 基礎經歷：

以職業籃球為例，目前NBA的總教練，必然曾經在他人生的某個時期是「頂尖球員」，也許只是在NBA眾多明星中的候補球員，但也至少是NCAA某個第一級學校的球星。縱使不是，至少也是在高中時期，某一個州的的MVP等級球員。總而之之，他必然曾經當過明星球員，因此在當總教練的時候，能夠了解一整隊明星球員的思維，球員在比賽時的「真正作為」

同樣的，假設在軟體開發，找尋中高階的帶人主管，他本人必須「曾經是軟體開發人員」，最最最起碼也需要有3年以上實務寫程式的經驗。一個的SA或PM，也許工作的經歷還不錯，但如果沒有務實的寫程式經驗就來帶領開發團隊，就好像一個資深的球隊經理，看過很多比賽，卻沒有實際上打過球，就來當總教練一樣的危險。

或許有人會說，有些人屬於「將將之才」，他當將軍比當士兵還適合，不應該以過去的基礎經歷來斷定。在其他領域，或許是，但在資訊科技領域，「沒寫過程式」就是「沒寫過程式」。


其他的基礎經歷，必須有「清楚的事實」的佐證。例如，在履歷表上有AWS的使用經驗，就必須要清楚地知道何謂使用經驗？是用過EC2/S3/Route53，還是用過那數十個服務的哪些服務？是自己親自使用還是「指揮」別人使用？使用的規模有多大？等等


(2)  T型延伸

T型延伸的基礎是先有「基礎」，因知識與職責擴展的關係，延伸到其他相關領域。例如，在已經有智慧型手機應用程式開發的「基礎之上」，延伸到線上行銷，社群開發等等。

誠如前一節所述，沒有基礎，延伸不具意義。

關於T型人才，請參考這裏與這裏。

(3) 培育人才 

並不是每個人都會是好老師，不過如果中高階人才承擔的任務與管理有相關時，能否「培育人才」將會是團隊成功的關鍵。在SAR的方式裡要找到培育人才的方式很簡單。初級問題像是「你個人過去六個月以內，做了哪一件事情最能幫助團隊培育人才？」。中級問題像是「」

要點三：獨立執行單位

資深的工程師和初入社會的新鮮人最大的差別之一，應該是能夠自我成為一個執行單位。判斷是否已經成為獨立執行單位，是選才關鍵要點。


判斷的基礎方式有：(1)自我培養，(2) 計劃未知，(3) 人才培育。



(1) 自我培養

可以在組織裡，自行培養自己，發起並參與適當的事件。在中高階人才中，不存在「組織要協助培養能力」的情況。

這並不代表不用學習，只是不應該透過組織來建構自己的職業生涯和學習計畫。資深與中高階人才，應該要能自己規劃學習計畫，主動學習，並且「主動」將自我成長與組織成長「整併」。

僅專注在自我成長，對組織沒任何好處。努力使組織成長，放棄自己的成長，對組織也沒有好處。雙贏才是長久之計。



(2) 計劃未知

沒有人能預測未來。但資深中高階人才，應該能透過本身的技術能力，工作經驗，長久累積的直覺，有效看出至少數個月後的可能發展，並能有效制定計劃。

計劃(plan)本身並不重要，重要的是做計畫(planning)。中高階人才應該能在有限的已知情況中，盡可能計劃未來，建構真正的目標，評估控制風險。

而這計劃並不是為了展示，也不是文書作業，也不一定需要900頁巨作。關於計畫，請參考這裏。


(3)人才培育：

請參閱前一節的培育人才。