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8/24/2019

加入新創後 如何建立團隊 (成為主管的31堂課)



當你有機會加入一個新創公司,並負責建立某個軟體開發團隊,無論是哪種類型的團隊:QA,手機研發,維運,前後端... 你會面臨比想像中還要困難,但其實更有趣的挑戰。要達成這個任務,首要(一)先了解現況,其次(二) 對現況做短中期規劃,並且(三)依照情況定時調整方向。要注意的陷阱是:(a) 建立團隊不是憑感覺或過去經驗,而是憑計畫與努力 (b) 計畫和努力的投入是必然的,無論是2個人的小團隊或者39個人的組織 (c) 在不必要的壓力下更換人才選用策略


案例:

S是有10年工作經驗的QA,有1.5年的QA manager經驗和3年的QA lead經驗,曾經在兩個小型新創公司工作。因朋友介紹加入一個香港商新創公司,負責在台灣建立專門針對手機應用程式的QA團隊,這個團隊已經有2個不同經驗的QA。



一:了解現況


S應該要做的第一件事情是了解現況。
在還沒加入團隊之前,應該盡其可能列出各種大小不同的現況事實,並且針對事實在「還沒加入」之前釐清未知的現況。如果你無法在這階段列出20個關鍵問題,很有可能表示你對建立團隊的本質不夠瞭解。當然並不代表一定會失敗,只是代表成功與失敗本身有極大可能是靠運氣。

典型一定要知道的事實:

1. 這個職位是新開設,或者因前任離職而在找尋找替代者?
2. QA團隊預計在3-6個月內的團隊大小為何?
3. 其他團隊規模多大,公司規模目前多大
4. 直接主管的管理方式如何?
5. 直接主管本人最近3個月的加班情況
6. QA主管在未來3個月要達到的目標,未來6個月要達到的目標

常被遺漏的事實:

1. 權限:在招募QA上,能擁有多少權限?能決定薪資嗎?薪資上限為何?
2. 獲利容忍時間:新創團隊一般都有資源壓力,在未來6個月,如果沒有損益兩平,投資人仍然會持續投資?
3. 現有兩位QA團隊成員無法升任QA主管的原因為何
4. 公司對技術人員的選用是否有成本考量 :如果現存軟體開發人員與QA人員大部分都是5年以下工作經驗,絕大多數情況是有很嚴峻的成本考量。
5. 公司對技術人才的選用以「先趕快進來,有人再說」,還是「選到適合的人才比較重要,願意等」。要謹記的是,這兩者在新創公司是無法並存。
6. 技術團隊過去6個月的離職率,過去12個月的離職率

類似上述的事實起碼可以在列出另外10個。而在面試階段,如果公司無法全部清晰正面的回答所有問題,並不代表這公司不好,只是代表變數和意外很多,在你的計畫中,需要控制與應變這些變數。然而,如果這些問題,有50%以上或者更多事實是模糊回答,那麼非常有可能新創公司的管理階層也都是沒啥經驗的人,加入這樣的團隊不見得讓你的管理經驗和知識能夠持續成長。

要記得,在這個階段是考慮事實回答,而不是事實的好與壞。舉例來說,如果有事實回答是:「未來6個月損益沒有兩平,投資人就失去耐心公司會倒閉」。那並不代表這不是好公司,而是代表6個月損益兩平是目標,所以這其實是好回答。但如果你獲得的答案是「只要我們大家都會努力做好自己的事情,未來六個月就一定會賺大錢」這是危險的模糊回答。

針對還不知道的事實,最好建立「無知清單」,也就是Known Unknows 而在加入的前期自然會對這些無知項目有心理準備。

(二) 對現況做短中期規劃


如果已經了解事實現況,就應該進行短中期規劃(0-3個月,以及3~6個月)。

短期規劃必須清楚具體。主要目的是確保與組織方向一致。並且列出還不清楚的事實,確保在到職的前三個月可以弄清楚。

舉例而言,該QA Manager的短期前4週計畫如下:

第1週:透過確定下列問題來瞭解公司環境:(1)確定未來三個月可招募的QA人數和經費,(2)(2)確定自己是否能確定薪資 (3) 確定能否招募比自己薪水高的QA (4)可否透過獵人頭 (5)是否有招募經費。透過與現有成員一對一面談了解目前個別成員最大的問題。透過和自己的老闆一對一面談確保期望一致。

第2-3週:建立面試流程。透過與開發人員面談,了解現在QA與RD的合作方式。了解目前品質管理相關系統(例如JIRA, testrail)。固定與主管至少每週一次面談。不管現存的測試方式好與壞,都先確定自己可以執行現有的測試案例。

第4週:透過直接與主管的檢討會議,確定自己的成效和主管期待一致。預測可招募到的新人到職時間。

計畫的本身最好不是用像上述的文字描述,使用mindmap展開概要是最好的方式。

(三)依照情況定時調整方向


加入之後,每週應該檢討計劃是否能被執行。

檢討是為了自己的計畫,可以自己檢討自己就好。檢討的方向有兩種。計劃不如預期,以及發生或者知道額外事實需要修正計畫。

(1) 計劃不如預期

例如,預期在第3周能夠執行現存的測試案例,但是到了第3周仍然無法達到。自己一定知道原因,就要針對原因來處理。是因為自己對產品不了解,抑或這些測試本身就過於複雜?

(2) 發生額外事實,需要修正計畫

這其實是最常發生的情況,也是最能考驗到創新公司的新主管的情況。如果在到職之前能羅列的問題越多,發生不受控制的「額外事實」就越低。因為你既然事先知道了,就能有所防範與準備。

舉例而言,事先如果知道你無法決定新招募的QA的薪水,則招募流程就必然要讓「能決定薪水的人」參與。換言之,作為招募你的意見主要是決定NO,而非決定YES。既然事先已經知道了,就容易建構適合的流程。然而如果事先並不知道,而且也不再你的無知清單中,一旦發現你無法決定薪水,除了心理會略有不爽之外,你能夠調整適應的時間也大幅縮短。

因此,這階段是要處理不預期的未知(Unknow unknows)。一旦不預期的未知發生,必須要先分類嚴重程度,然後確實處理「嚴重的」,不應該是處理「容易的」。舉例來說,如果不預期公司其實是要快速有便宜的QA人力,大量手動測試就好,如果你覺得這不是正確的方式,就應該優先處理此事。

避免陷阱?


有興趣知道如何避免以下陷阱?還請留言或email (support@talent-service.com): 

(a) 建立團隊不是憑感覺或過去經驗,而是憑計畫與努力 
(b) 計畫和努力的投入是必然的,無論是2個人的小團隊或者39個人的組織 
(c)在不必要的壓力下更換人才選用策略(例如CEO說要不要早點有人進來)


2/24/2019

主管的責任:三件不能做的事情 (成為主管的31堂課)



作為用人主管,是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人,主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募,任用,考核,薪資,工作指派,管理,領導,培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效,最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度,團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小,也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡),也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡),也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之,團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任,如果是小規模的團隊,也就是團隊加主管成員為五人以下,團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同,主管有不同的事情該做。不過,有三件事情是管理上,一個現代企業的好主管,不能也不會做的事情:

(1) 將個人與團隊績效不好,歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先,事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好,僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 


當主管個人或者團隊績效不好,無論是業績數字不好,或者專案延誤,或者原定目標沒達成,當然是很多不同的原因導致。

然而,作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」,因此,績效不好,當然要先「檢討自己,以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說,外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而,如果不是先檢討以及改變自己,作為用人主管,最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先,事實為後


某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍,例如:這本或者這本。又或許根據個人經驗,知道要說服別人,情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情,或處理意外時,常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是,團隊某些成員犯了錯,主管可能在第一時間會是說:「我很生氣,因為你做了某某某事情,後來某某結果發生」。

但合理的情況,應該是「某某結果發生了,是因為你做了某某某事情,因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字,也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」,其次是「團隊成員怎麼做事」,最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後,團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中,自然會認定主管是以情緒優先,知道自己無論績效能力好壞,最重要的是討老闆開心,對自己職涯不利,若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何,只知道主管的情緒標準。然而,情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標,因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 



(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通


特別是在小團隊(少於五人),主管與團隊成員的溝通好壞,並非取決於團隊成員,而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能,但這些可能性都不是「難溝通」的理由,主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a):某成員是我招募進來,但怎麼講都很溝通:如果他真的這麼難溝通,表示招募選用對該主管來說是失敗的,換言之,責任仍然在主管身上。

(b): 某成員不是我招募進來,怎麼講都很難溝通:主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候,應該以事實溝通成效,如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通,更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通,最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時,坦然的溝通說:「我覺得你很難溝通」。因為這表示,主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而,很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題,是你很難溝通」的事實上。

和前段相同,這並非咬文嚼字,也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明,特別是擔任主管的時候,溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在,才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方,那麼問題鐵定無解,因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」,最好情況是對方改善了,但是自己沒改善,此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通,這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向,解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考:(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足

10/01/2017

簡單的路難行 - 人才的激勵與維持


資訊時代前的資本主義中,價值的產生來自三個要素:土地,勞動,資本 - 參見亞當斯密國富論。然而在資訊時代,絕大部分的人都知道,員工(也就是勞動力),是最最能夠產生價值的地方。換言之,只要找到最厲害的團隊,就可以幫企業做出做適合的產品與服務,並最能產生獲利。


但是,簡單的路難行。


在壹週刊有一篇容易的路最難行中,黎老闆描述了早在40-50年前,即便是一個成衣小工廠,人才仍然是獲利的最高因素。即便付出比別人高3倍的薪資也值得。但是,簡單的路難行,即便全世界都知道簡單的道理,可是執行起來實在太難。

大致有三個原因(特別是在台灣)


大型企業敘薪


台灣大型企業的都有薪資結構,對於已經有工作經驗的人,不太可能提供比過去多25%以上的薪資。就算這個人過去已經證明是難得的人才,也很難以「倍數」成長,頂多是以「百分比」加上激勵獎金成長。


小型新創企業資金不足


這應該很容易理解。和壹週刊黎老闆的文章一樣,小公司為求生存,不得不盡可能壓低薪資(改用夢想股票激勵)。然而,壓低薪資會導致於找到「人力」而非取得「人才」。這變成惡性循環,小公司變得更難獲利。要突破困境,恐怕企業主必須要有決心和毅力維持「難行之路」。請參考黎老闆的這篇

CP值的誤用

CP值用在買東西是很合理。用在專業人才的工作績效是非常扭曲的作法。例如,兩個很爛的程式設計師,其薪水加起來跟一個好的程式設計師一樣。甚至,做一些簡單的工作也跟優秀的程式設計師差不多。然而,遇到複雜,開創性的工作時,三個臭皮匠很難贏過一個諸葛亮。



解決之道?


如果你是新創公司的企業主。建議看一下黎老闆的「一個創業者的道白」系列文章。非常有啟發性。

如果你是大企業的主管,畢竟已經受組織本身的限制,能做的事情稍微受限,但只要緊記一件事情,一定會有所幫助

激勵方式:主管對於團隊成員的真正最好的激勵方式,是找到讓團隊成員能自己激勵的方式。

(這段話節錄自 Work Happy 一書,作者為Jill Geisler)



5/25/2017

非核能零碳排放智慧型供電站


2015年某學者說要全台灣鋪滿太陽能板,才能取代台灣現有的核電廠,原新聞出自聯合報,暫時找不到link,次級資料可以參看這裡,或這裡。這兩年來已經開始有打臉文,例如:這裡

當然,要實事求是的話,簡單的從公開資料中,計算真實的數字才是工程師腳踏實地的精神。

以下計算,使用2017/5/25台電的公開資料(誠如上圖):

(1) 太陽能 0.66 平方公尺約 100W,  為了簡化計算,大概1平方公尺100W。所以每1MW(百萬瓦) = 1,000,000  / 100 = 需要10,000平方公尺

(2) 核電廠的目前供電量請參考這裡(誠如上圖)

假如台灣目前所有核電廠全速運轉,其發電量可達5144百萬瓦。不過以當日情況來說,由於維修關係,只有1393.7百萬瓦,而就2017/5/25當天而言,實際上也沒限電。
  
(3) 以計算當日而言,所需面積為1393.7*10,000= 13,937,000 ~= 14 平方公里。而以最大運轉計算為5144 * 10,000平方公尺 = 51,440,000平方公尺  ~= 51.4平方公里

(4) 台灣總面積為36,000平方公里,以當日用電計算,14/36,000 = 0.000388 佔了僅不到萬分之四。而以最大運轉計算,51.4/36,000=0.00142 佔了僅不到千分之二。當然這樣的計算只有白天,如果要儲存晚上可用電量,表示白天起碼要儲存一半以上用電,也就是將數字乘以2。然而,即便把這個數字乘以10,也離「鋪滿全台灣」很遠很遠。


那麼何謂「非核能零碳排放智慧型供電」?


非常簡單 - 而且也有點無聊 - 只是買一個50W太陽能板,透過太陽能控制器,裝上機車用電池(6AH),隨便擺在辦公室窗戶旁邊,就可以幫你和另外兩位同事的智慧型手機充電。

非核能零碳排放智慧型供電站 提供2個5V2A USB插座

很明顯,這個組合是「非核能」,而且在發電過程是「零碳排放」,提供給「智慧型」手機「供電」。


是否能節省辦公室用電成本?能節省的金額其實少得可憐。粗估最佳狀態,每天能節省0.3度電,一年頂多也省365*0.3 = 108度電,以每度2.53NTD計算,約省273 NTD。



大樓外觀,太陽能板放在玻璃內,其實功率會降低。