大部分的情況下,所有研發與軟體主管都會面臨到人手不足的情況,特別是新創企業和快速發展的公司。資源有限,人手不足是必然的「現實」,能夠有效解決此問題也是普通主管和好主管最大的差異之一。解決的方向有三個:(一) 事實是事太多而非人太少。(二) 突破性思考,至少想出解決方案。(三) 必要的犧牲
案例:主管V負責一個長期專案,已經有接近30個工程師是直接由V管理。然而,最近一段期間由於主要客戶的變更,加上CEO的臨時任務,讓這部門的員工疲於奔命。主管V也沒有什麼對策,只好和業務盡量模糊客戶需求以及驗收方式,看能不能減少工程師的工作量。
一:真正的事實是:事太多而非人太少
人手不足的真正意涵是「事情太多」。在以人才導向為主的組織裡,人力不足採取的短期策略如果是「增加人力」通常也不會真正解決問題。但如果短期採取「調配人力」也就是說某些事情先不做,有些事情先做,的確是可行的做法。
作為主管的你可能會說:我這些事情都很重要,每一件事情都要做。在營利組織裡,所有事情都很重要根本不可能發生。絕大部分的情況是:主管無法針對事情的優先順序做必要的排序。除非你管理的組織是急診室或者核電廠,不然不可能什麼事都很重要。要做必要的排序表面上很簡單,將事情列一個「優先順序的清單」,從1排到N,數字都不能重複,1就是最重要的事情。實務上,需要主管本身的本職學能判斷以及個人意志力。
二:突破性思考,至少想出幾個不同的解決方案
關於思考問題的框架,請參考這裡和這裡。在此就不重複。
但要提醒的事,在盈利企業裡面,不可能有什麼事情是「只能」這麼做的,一定會有不同的解決方式。問題只在於有沒有想到,還有這樣做效果好不好而已。
三:必要的犧牲
必要的犧牲並不是指長期加班。長期加班最後通常也是三輸。必要的犧牲指的是幾種可能:(1) 犧牲不必要的事情,請參見第一段
(2) 極短暫的加班,和長期加班不同,短暫加班是為了解決特定問題,並且要確定能盡快補假,讓團隊成員合理的休息
(3) 縮小範圍,犧牲部分功能
(4) 延長時程,犧牲時間
然而請謹記,不能犧牲組織重要的長期目標的前進,以及不能犧牲組織文化價值。主管一旦犧牲不該犧牲的事務 (即便是無意間),就表示其領導方式有極大的問題。
陷阱
案例中的主管採取的作法非常糟。會直接踩到許多陷阱。要注意的陷阱是:
(1) 任何情況下降低品質都是飲鴆止渴,很少看到好下場。然而縮小功能範圍(例如MVP的概念)卻常常能夠成功
(2) 滿足政治因素(要和CEO打好關係)而非滿足實際困難,短期雖然可能有效果,但長期通常也不會有好下場
(3) 任何變化仍然要滿足組織整體方向,以此案例來說,必須要了解CEO這些臨時任務和目前專案比較起來何者重要