分工合作，是人類社會進步的主要原因之一，也是幾乎所有人類活動的基礎（參見國富論：第一篇第一章論分工）
新創公司，資訊產業也不例外，建立一個好的團隊，是擴展未來的主要關鍵。雖然好的團隊沒辦法保證生意蒸蒸日上，一切順心如意。但是一個糟糕的團隊，卻是可以保證企業和組織的失敗指日可待。
市面上團隊合作的企管叢書，方法論，激勵理論，顧問大師...很多。但就和所有的事情一樣，越是很多人在談論的事情，越是困難。成功的團隊真實例子極為罕見。
萬事起頭難，「組織並成立團隊」是達到成功團隊的第一要務。許多人常依賴運氣，或者隨遇而安的隨意組成團隊，但其實組織團隊是一種可以學習的艱深技術能力。
資訊相關工作的人，如果有機會能扮演組成團隊的角色，並有意識的學習其中，將會是個人成長的重要關鍵。（無論未來是朝純技術領導方向前進，抑或管理方向前進）
有很多原因，會讓一個人扮演組織團隊的角色。也許是一個新的專案，讓你來領導專案，而恰巧專案開始的時候沒有既定的人。也許你是新創企業的創始人，你打算聚集一些人來開發創新事業。也許你是資訊相關科系的學生，因為課程需要必須組織團隊完成專案。
不管如何，如果你有「從頭開始找人選人，組織團隊，完成某件事情的機會」，請衷心的痛哭流涕的感謝上帝，這樣的經驗，在資訊科技領域裡是十分難得。
通常，由於各種背景壓力，組成團隊的方式通常就是先根據需要N個人，然後「儘速」透過各種管道，找到可能的人選，經過正式面試，或者非正式的聊天，就逐一邀入加入此團隊。這種方式沒有不妥，只是這樣的方式（如果算是一種方式的話）有很大的成分依賴運氣。如果不想依賴運氣，其實需要考慮的實務步驟也不多。
以資訊相關工作為例，組成團隊必須要有以下三個步驟：
步驟一：定義目標
--- Your goal shouldn't be to buy players, your goal should be to buy wins. And in order to buy wins, you need to buy runs. (MoneyBall)定義目標，必須要在團隊開始組成之前，就先找到並且定義完成...最起碼是團隊差不多組成的時候就應該決定。
定義目標並不容易。
例如，以類似的資訊系統外包案而言，有些明顯的目標是「在成本內完成專案並驗收通過」或者「在期限內通過驗收」。但是，倘若一開始的合約是低價得標，而且還是業務亂搶合約，那麼一開始就已經知道不可能在時間成本內驗收通過。則團隊目標必須要轉換，例如「完成專案過程可順便完成重複利用的元件讓未來標案能大幅降低成本」。
大部分的資訊團隊真正的目標並非「技術達成」。例如，「完成iOS APP線上購物」這通常不是真正目標，真正目標通常是「在某移動通訊市場上，讓使用者可以線上購物」。
在營利企業裡，大部分的真正目標通常關聯到增加收入或者降低成本。而在非營利企業（例如研究單位）團隊的目標有可能非常模糊。例如，一個碩士班的實驗室團隊，他的目標可能是「培養人才」，也可能是「讓主持的教授獲得升遷的點數」。
定義目標雖然不容易，但掌握以下三點可以除去大部分的誤差：
(1) 定義目標後，審視檢查這個目標背後是否還有目標。例如，籃球比賽目標，某球員目標是得30分。但其背後還有個目標就是球隊要贏球。在球隊沒贏球的情況下得30分可能沒有意義。
(2) 定義目標後，檢視此目標是否只是某個大目標的一小部分。例如，某些NBA的球隊，會談論是進入季後賽的目標，然而背後的大目標其實應該是拿到總冠軍 - 無論有多艱難。
(3) 定義目標後，檢視此目標是否因為其他條件未達成就失去意義？這時候所謂「其他條件」或許可能是目標。例如，一個團隊負責營運線上購物網站，其目標是「網站每分鐘必須可以提供10萬個使用者同時進行交易，7x24服務不中斷不當機」。然而，若此線上交易網站平均上線交易人數每分鐘才1人，即便營運團隊達到技術目標，商業目標肯定無法達成，則此團隊目標也沒有太大意義。不如改成「與業務團隊合作線上行銷活動，讓每分鐘平均交易人數成長XX%」
步驟二：組合優勢
--- The greatest improvement in the productive powers of labour, and the greater part of the skill, dexterity, and judgment with which it is any where directed, or applied, seem to have been the effects of the division of labour. - (Adam Smith)
無論用什麼方式找到團隊成員，資訊相關的團隊必然有分工，而分工必須要能讓成員發揮相對優勢。而每個相對優勢，都可以達到步驟一的目標之一。
構成團隊過程可能很多，但無非是找到某人，詢問意見，在某時間此人加入。然而，「加入之後做什麼」著重於考慮組合優勢。
台灣經濟學的入門書通常會用蓋木屋與磚屋的例子（參見這裡）簡單的說，組織團隊時，把成員的時間投入在相對優勢的工作上，可以達到1+1>2的效果。
實務上，分工時請考慮一下三點：
(1) 根據相對優勢來分工：盡量只考慮優勢，而不是先考慮缺點。
(2) 分工的結果，還是必須朝「真正目標」前進
(3) 整個團隊需要了解分工與分派任務的原因
步驟三：產生運轉動能
--- All things are difficult before they are easy.團隊組織完成，要開始運作，不會像籃球比賽一樣，十個人在場上，裁判吹哨跳球就開始。
團隊前進需要累積動能。就像騎腳踏車一樣，從靜止到穩定前進，會花比較多力氣，然而一旦穩定前進，就很輕鬆。
產生動能指的是團隊成員已經彼此合作，彼此鏈結工作，發生問題也可以彼此協調解決。
以資訊科技為例：
最常見也是最糟糕的產生動能方法是由專案經理透過一連串的方式 - 通常就是開會 - 持續讓事情前進。團隊成員花在正式會議上的時間比例只要超過10%(也就是每週超過4小時)就屬於這種類型。
最佳，但是最罕見的產生動能的方式是由每個團隊成員，透過自身的判斷，做會讓事情前進的動作。類似足球或者美式足球的比賽。在資訊科技團隊中，這種組合需要時間磨合成員，而且也須一點點運氣，讓團隊的成員大部分的能力都可以足以某種程度的獨當一面。
如果你剛好是資訊科技/軟體開發的團隊領導者，至少要先避免最差方式，並且透過你的領導能力，讓團隊慢慢的朝向最佳的方式前進。
實務上有三個重點方式：
(1) 資訊透明：讓所有進行的事情透明的讓所有人取得。要注意，資訊透明指的是針對確定的事實透明。非確定的事實就是所謂謠言，要緊記：謠言止於智者，起於智障！
(2) Scrum中的豬雞原則：請參考這裡。在組織產生動能過程，豬負責的事情就由豬來決定，雞只是提供參考意見。
(3) 檢討 retrospective：需要團隊自我檢討任何不正確或可以強化的地方，檢討並非開批鬥大會，目的在於讓團隊能更有效率的，以及確保團隊真的朝向目標前進。
