中文譯名貝佐斯傳，第一次出版於2014年，在此前2年2012正是AWS成長最快速的驚人階段。許多台灣的軟體工程師認識亞馬遜(amazon)並非從零售業開始，而是從雲端服務開始。然而要瞭解自1995開始的網路電商發展，就不能不認識亞馬遜這家公司，而要認識亞馬遜(amazon)就不能不了解貝佐斯此人。因此，原書名The Everything Store(直譯為什麼都賣的商店)翻譯成貝佐斯傳，還頗為適切。
作者是商業週刊的記者(Brad Stone)，但此書很明顯的並非歌功頌德的講述一個厲害的人的生平。書裡穿插了貝佐斯Bezos的生平，和亞馬遜本身的起伏歷史。作者認真的考究當時發生的事情，留給讀者事實，但也不會一昧的鄉愿，冷冰冰的陳述數字，作者也會事實比較，不帶太多評論的給讀者參考。
Amazon發展歷史：亞馬遜成立於1994年，但是網站正式上線於1995年7月16日。並在1997年五月正式成為股票上市公司，當時股價18美金，在這快速成長階段，貝佐斯從各產業挖來各種空降人才，特殊的高選人標準蔚為趣談。1999年到2001年之間的網路泡沫化確實讓亞馬遜受到挫折，裁員與關掉物流中心都在此階段發生。然而，熬過第一次網路泡沫之後，亞馬訓似乎已經知道如何在複雜龐大的電商世界成長，透過併購可能的競爭對手(並購清單請參考這裡)，堅持「最低價策略」，研發Kindle電子書，讓亞馬遜在2008年金融危機時幾乎不受太大影響。2011年員工人數達到3萬人，然而2016年底已經成長到56萬人！
亞馬遜的經營策略是堅持給顧客最低價，換言之，犧牲供應商的利潤，打破任何約定成俗的現狀，是一直以來為人詬病之處。在書中講述很多和供應商衝突的例子很值得讀者細細參考。不過，在此更想探討的是其選人用人與組織管理的
特殊的人才選取與工作價值：
無論是前員工還是現在的員工，都會認為貝佐斯本人，幾乎代表了整個亞馬遜的意志，曾經在1999年找另一位執行長，然而隔年七月就離職，除那段時間之外，這24年來貝佐斯本人就等於是亞馬遜。
而他的做事風格極度鮮明，最著名的例子是，他認為「亞馬遜的員工必須要努力工作，聰明工作，長時間工作，而且不能三個只挑兩個」(You can work long, hard, or smart, but at Amazon, you can't choose two out of three) 這看似不合理的宣稱其實是在1997年才開始，在此之前，早期員工記得他說可以三選二。
他要的都是即時高手，而不要近來學習的人。然而，他選擇的人才，卻又通常不單只是該領域的人，而是他認為有突破性想法與實踐性的人！
此外，「勤儉」也是亞馬遜強調的守則。相較於矽谷其他公司，總部位於西雅圖的亞馬遜員工福利相對少很多。對員工錙銖必較的例子很多，例如：到職的時候發給一個背包，一台筆電，一些資料，然而離職的時候這些統統都要繳回，連同那個背包！
在2014年之前，溫良恭儉讓不存在於貝佐斯心裏，透過酸溜溜的語言咒罵員工是常有的事情。經典語錄有「你這個人到底是懶惰還是無能」「你為什麼要破壞我的人生」「對不起我今天沒吃傻瓜藥丸」「你自己講出這種話，自己不會驚訝嗎」等等。然而絕大部分的員工，無論離職於否，也無論喜不喜歡貝佐斯，都同意一件事：那就是貝佐斯的確很聰明。並且在2014年之後，由於企業變大，這類型不尊重人的對話也減少。
對於重要職位的僱用，貝佐斯會特別設立一個角色參與面試「bar raiser」直接中文翻譯是：提高標準者，基本上這個角色是用來提高進入標準。換言之，希望所有參與面試的面試官，都應該找應徵者是「比自己好的人」。但這個bar raiser本人是經過挑選，並不是每個人都可以擔任，而每個重要的職位，都需要有一個bar raiser參與。此人並非應徵者的主管，也可能不整個甄選過程出任何意見，但卻可以說對任何應徵者說「不」。很明想的是希望企業人才越來越好，而非越來越平庸？
然而，這樣的選人標準卻和福利相違背，在過去，普遍認為貝佐斯是所謂「傳福音」的角色，信他者就會加入，並且做牛做馬，不信者最好遠離這個環境。當然最近數年由於亞馬遜膨脹很快，這樣的標準不見得能在持續下去。
這本書的啟示？
購買在此。從有網際網路以來，貝佐斯幾乎是網路零售發展的最佳討論對象。他確實有遠見，也願意打破既有框架。然而，他也和越王勾踐一樣，可以共患難，難以共享福。不見得每個人才都適合這樣的環境，不過，不浪費時間的投入，根據事實來做判斷，不讓自己做限制的精神，才是這本書為何值得一讀的原因。
