自我感覺良好的能力不足: 預防與解決之道

在軟體開發團隊的招募中，技術能力當然是不可或缺的一環。候選者如何自己評斷技術能力，也許和如何評估候選者的技術能力一樣重要！

換言之，謙虛的人比自我感覺良好的人，可能實質上的能力更好。這在「達克效應」中說明得十分清楚。

達克效應簡單的說：是指能力不足的人通常會高估自己的能力 無法正確判斷自己能力的不足。不過經過提高能力之後，是可以認知到過去能力不足的事實。
這個理論雖然廣為人知，但真正去證實的人很少，因為大家總是覺得很合理，

該論文研究分為四例，無論是哪個例子，結果都類似下圖(註1)

本圖取自論文：Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments

該圖是取自研究案例二，研究者讓所有受測者考一個邏輯考試，這邏輯考試取自於美國的法律學校入學考(LSAT)，主要看一個人的邏輯思考是否完整，有興趣可以參看這個網站。

當然考試不是重點，考完試之後，將結果分成四組人，最差的就是bottom，最好的是Top。所以在上圖中，很明顯bottom組的結果當然是在最下方。但有趣的是在於，最爛的一組，在預測自己的成績與能力，卻是和實際上差距很大！次佳組(3rd)其實實際成績和自我預測最接近。而成績最好的那組，反而感覺非常「謙虛」！？是唯一反而預測自己考得不好，同時也自覺的不好的一組。但實際上考的成績卻是最好的。

研究有四個案例，考試的範圍跟內容各有不同但結果很一致。

這篇論文，雖然很直觀，但寫得有點幽默，所以竟然還得了搞笑諾貝爾獎，細想其實很有啟發性。尤其在組織中，員工的自我感覺良好是績效評估產生問題的最大因素之一，那麼在組織中有什麼樣的解決方式呢？

預防的方式：招募時的預防

尤其是軟體開發團隊，招募一個謙虛的人，比招募一個很有自信的人更容易找到真正有能力的人。倒不是說有自信是不對的，但自信心往往容易落入低能力的範圍（請參見上圖)。

要判斷自信與能力最簡單的方式有兩種：一者，就是根據過去實際的產出內容來衡量，例如詢問他過去工作中，實際上做了什麼事情，導致於貢獻的產生，而不是只問了貢獻的結果。其二，設定簡單的測試環境，例如直接在白板上討論演算法問題。

解決的方式：衡量產出而非能力

絕大部分的企業組織都知道，衡量員工的績效乃是基於產出，並非能力。當然，能力好的人自然有機會有更高的產出。

在軟體開發團隊中，衡量產出極其困難。每個團隊幾乎都因人而異。有幾個方式倒是可以適用於大部分的狀況 
(1) 員工自評，並且加上3位以上的同僚互評。
(2) code review
(3) quality

由於最近比較忙，關於產出的衡量有機會再寫。:)



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註一:本圖擷取自該論文本身：https://pdfs.semanticscholar.org/e320/9ca64cbed9a441e55568797cbd3683cf7f8c.pdf

主管的責任：三件不能做的事情 (成為主管的31堂課)

作為用人主管，是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人，主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募，任用，考核，薪資，工作指派，管理，領導，培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效，最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度，團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小，也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡)，也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡)，也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之，團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任，如果是小規模的團隊，也就是團隊加主管成員為五人以下，團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同，主管有不同的事情該做。不過，有三件事情是管理上，一個現代企業的好主管，不能也不會做的事情：

(1) 將個人與團隊績效不好，歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先，事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式，認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好，僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 

當主管個人或者團隊績效不好，無論是業績數字不好，或者專案延誤，或者原定目標沒達成，當然是很多不同的原因導致。

然而，作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」，因此，績效不好，當然要先「檢討自己，以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說，外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而，如果不是先檢討以及改變自己，作為用人主管，最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先，事實為後

某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍，例如：這本或者這本。又或許根據個人經驗，知道要說服別人，情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情，或處理意外時，常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是，團隊某些成員犯了錯，主管可能在第一時間會是說：「我很生氣，因為你做了某某某事情，後來某某結果發生」。

但合理的情況，應該是「某某結果發生了，是因為你做了某某某事情，因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字，也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」，其次是「團隊成員怎麼做事」，最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後，團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中，自然會認定主管是以情緒優先，知道自己無論績效能力好壞，最重要的是討老闆開心，對自己職涯不利，若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何，只知道主管的情緒標準。然而，情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標，因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 

(3) 無法修正自己溝通方式，認為部屬難以溝通

特別是在小團隊(少於五人)，主管與團隊成員的溝通好壞，並非取決於團隊成員，而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能，但這些可能性都不是「難溝通」的理由，主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a)：某成員是我招募進來，但怎麼講都很溝通：如果他真的這麼難溝通，表示招募選用對該主管來說是失敗的，換言之，責任仍然在主管身上。

(b)： 某成員不是我招募進來，怎麼講都很難溝通：主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候，應該以事實溝通成效，如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通，更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通，最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時，坦然的溝通說：「我覺得你很難溝通」。因為這表示，主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而，很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題，是你很難溝通」的事實上。

和前段相同，這並非咬文嚼字，也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明，特別是擔任主管的時候，溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在，才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方，那麼問題鐵定無解，因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」，最好情況是對方改善了，但是自己沒改善，此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通，這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向，解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考：(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足

企業巫醫：電商發展史代表人物貝佐斯(書摘)

中文譯名貝佐斯傳，第一次出版於2014年，在此前2年2012正是AWS成長最快速的驚人階段。許多台灣的軟體工程師認識亞馬遜(amazon)並非從零售業開始，而是從雲端服務開始。然而要瞭解自1995開始的網路電商發展，就不能不認識亞馬遜這家公司，而要認識亞馬遜(amazon)就不能不了解貝佐斯此人。因此，原書名The Everything Store(直譯為什麼都賣的商店)翻譯成貝佐斯傳，還頗為適切。

作者是商業週刊的記者(Brad Stone)，但此書很明顯的並非歌功頌德的講述一個厲害的人的生平。書裡穿插了貝佐斯Bezos的生平，和亞馬遜本身的起伏歷史。作者認真的考究當時發生的事情，留給讀者事實，但也不會一昧的鄉愿，冷冰冰的陳述數字，作者也會事實比較，不帶太多評論的給讀者參考。

Amazon發展歷史：亞馬遜成立於1994年，但是網站正式上線於1995年7月16日。並在1997年五月正式成為股票上市公司，當時股價18美金，在這快速成長階段，貝佐斯從各產業挖來各種空降人才，特殊的高選人標準蔚為趣談。1999年到2001年之間的網路泡沫化確實讓亞馬遜受到挫折，裁員與關掉物流中心都在此階段發生。然而，熬過第一次網路泡沫之後，亞馬訓似乎已經知道如何在複雜龐大的電商世界成長，透過併購可能的競爭對手(並購清單請參考這裡)，堅持「最低價策略」，研發Kindle電子書，讓亞馬遜在2008年金融危機時幾乎不受太大影響。2011年員工人數達到3萬人，然而2016年底已經成長到56萬人！

亞馬遜的經營策略是堅持給顧客最低價，換言之，犧牲供應商的利潤，打破任何約定成俗的現狀，是一直以來為人詬病之處。在書中講述很多和供應商衝突的例子很值得讀者細細參考。不過，在此更想探討的是其選人用人與組織管理的

特殊的人才選取與工作價值：

無論是前員工還是現在的員工，都會認為貝佐斯本人，幾乎代表了整個亞馬遜的意志，曾經在1999年找另一位執行長，然而隔年七月就離職，除那段時間之外，這24年來貝佐斯本人就等於是亞馬遜。

而他的做事風格極度鮮明，最著名的例子是，他認為「亞馬遜的員工必須要努力工作，聰明工作，長時間工作，而且不能三個只挑兩個」(You can work long, hard, or smart, but at Amazon, you can't choose two out of three) 這看似不合理的宣稱其實是在1997年才開始，在此之前，早期員工記得他說可以三選二。

他要的都是即時高手，而不要近來學習的人。然而，他選擇的人才，卻又通常不單只是該領域的人，而是他認為有突破性想法與實踐性的人！

此外，「勤儉」也是亞馬遜強調的守則。相較於矽谷其他公司，總部位於西雅圖的亞馬遜員工福利相對少很多。對員工錙銖必較的例子很多，例如：到職的時候發給一個背包，一台筆電，一些資料，然而離職的時候這些統統都要繳回，連同那個背包！

在2014年之前，溫良恭儉讓不存在於貝佐斯心裏，透過酸溜溜的語言咒罵員工是常有的事情。經典語錄有「你這個人到底是懶惰還是無能」「你為什麼要破壞我的人生」「對不起我今天沒吃傻瓜藥丸」「你自己講出這種話，自己不會驚訝嗎」等等。然而絕大部分的員工，無論離職於否，也無論喜不喜歡貝佐斯，都同意一件事：那就是貝佐斯的確很聰明。並且在2014年之後，由於企業變大，這類型不尊重人的對話也減少。

對於重要職位的僱用，貝佐斯會特別設立一個角色參與面試「bar raiser」直接中文翻譯是：提高標準者，基本上這個角色是用來提高進入標準。換言之，希望所有參與面試的面試官，都應該找應徵者是「比自己好的人」。但這個bar raiser本人是經過挑選，並不是每個人都可以擔任，而每個重要的職位，都需要有一個bar raiser參與。此人並非應徵者的主管，也可能不整個甄選過程出任何意見，但卻可以說對任何應徵者說「不」。很明想的是希望企業人才越來越好，而非越來越平庸？

然而，這樣的選人標準卻和福利相違背，在過去，普遍認為貝佐斯是所謂「傳福音」的角色，信他者就會加入，並且做牛做馬，不信者最好遠離這個環境。當然最近數年由於亞馬遜膨脹很快，這樣的標準不見得能在持續下去。

這本書的啟示？

購買在此。從有網際網路以來，貝佐斯幾乎是網路零售發展的最佳討論對象。他確實有遠見，也願意打破既有框架。然而，他也和越王勾踐一樣，可以共患難，難以共享福。不見得每個人才都適合這樣的環境，不過，不浪費時間的投入，根據事實來做判斷，不讓自己做限制的精神，才是這本書為何值得一讀的原因。

企業巫醫：就業大環境不好的問題該如何解決？

曾有一次面試某碩士畢業社會新鮮人，他說：「許多企業找碩士實習生，都是讓他做高中生能做的事情」。

然後詢問說那麼為什麼大學或碩士在學的學生，願意去做這種高中生會做的事情的。畢竟，在台灣決定選擇實習也是學生的選擇，並非被強迫的。他的回答是：「大環境的問題，市場情況，不能怪學生，他們很多都涉世未深，不知道這些工作沒學習成長。既然是實習，企業就應該有"習"的部分。現在大環境是這樣，並不代表這樣是對的。」

接下來又再請教他，如果你是企業主，這些實習生比較無趣的工作，如果不找碩士實習生，應該找誰來做，他回答是：「可以找私立大學的學生」

其實觀念無所謂對錯，對於這位新鮮人的想法，每個人大概都有不同的解釋。然而有件事情倒是很重要，當環境不好的時候？應該要什麼方式解決？

(1) 個人永遠都有選擇

相較於生在阿富汗，敘利亞，烏干達之類的戰亂地區，大部分的台灣人都有選擇。特別是如果你上網看到這篇文章，就表示你能上網，同時也就表示你可以取得的資訊知識範圍遠比任何30年前的人多幾億倍。

當然，選擇多寡因人而異，但是當你心裡想著：「好像只能這樣」或者是「我這樣的背景就很找到更好的」或者是「不知道該怎麼辦」的時候，也許應該更廣泛的思考有哪些選擇。

有經濟壓力（貸款，家人等等）的時候選擇是比較少。大概不可能離開一個自己很不開心的工作，畢竟還是需要收入。但你仍然可以選擇「自我學習」。

為什麼要「學習」？很簡單就是因為要增加選項

(2) 如何增加自己的選項

不可否認的是，祖上積德的人，一出生選項就比較多。然而，選項少的人也不應該因此唉聲嘆氣。與其花時間抱怨大環境，不如花時間增加自己的選項。

最簡單，而且最沒有成本的是：到公立的圖書館借書，透過閱讀來增加知識。擺脫經濟壓力的最重要的關鍵，而且增加選項的關鍵應該是自己的知識和技能。

不過，學習知識技能也有不同的方式。有些學習時間長，有些較短。舉例來說，如果你突然之間想變成醫生，那麼至少也得花上7年，而且重讀醫學院幾乎是唯一可能。但如果你想成為一個手機遊戲專案經理，卻是有可能從零開始：先主動自願參與手機遊戲測試，再主動閱讀和QA有關的書籍，並開始投遞遊戲測試工作，例如這裡。透過變成遊戲產業的一份子，逐漸增加自己的知識能力...這樣確實是可讓沒有相關技術背景的人，進入遊戲開發的世界。

其他自我學習的議題可以參考這裡。

(3) 不要自我設限的方式

許多人會自我設限，而自己限制自己，是無法面對大環境的其中最最最大的原因。
自我設限的情況例如：

「這個是某部門的人負責的，所以我就不想碰」
「我英文不好啊，所以就不考慮外商的工作」
「家裡有固定開銷，所以沒辦法亂換工作」
「我本來就不會讀書，不喜歡讀書，看到書就想睡覺」
「不知道怎麼開始」
「我就只能先這樣，不然也不能怎樣...」

這些即便都是事實，也對自己沒啥幫助。

然而，想要突破自我設限，最根本的方式是從累積「短期，有成效的事情」開始。例如，英文不好，就買本哈利波特1的英文版，每天花15分鐘讀一頁。累積習慣之後，再開始增強聽力。重點在於「每天只有15分鐘」，一次投入太多，非常容易放棄。

其次，找同伴一起。這就像是慢跑或健身活動，總是一群人比較有效果。人類畢竟是群居動物，在群體中容易自我約束自我成長。

最後，尋求資深的人意見。這也是為什麼網路上，常常有匿名發問，查詢資訊的原因啊。

企業巫醫：20分鐘搞定「工作做不完」的問題？

上班族常會遇到的老問題是：「工作做不完怎麼辦」

工作做不完是個老問題，解決問題的方法也很簡單，然而簡單事情不見得容易做。更重要的事情是：你需要正確的檢視現況，才能真正解決問題。因為每個人的「工作做不完」的實際情況都不同。舉例來說，假設你是在無良的黑心老闆血汗工廠，那麼你的工作做不完的解決方式應該是儘早辭職，而非增加效率。

以下步驟確保可以幫助你解決這個問題：

步驟一：暫停！休息5分鐘！ 利用15分鐘進行計畫

1. 休息5分鐘

除非你的工作是急診室或者核電廠這類人命關天的地方，一般的上班族，一旦遇到工作做不完，慌慌亂亂急急忙忙的時候，其實第一件事情應該先放空自己。找個安靜的地方(萬一真找不到可以藉故離開辦公室幾分鐘)，先盡量將自己的思緒清空，沒辦法放空冥想的話，打個手遊也可以。當你的思緒紊亂，壓力暴增，往往會使用直覺處理事情，使用直覺處理並沒有錯，但如果「只靠」直覺處理，就會失去成長和學習的機會，更糟的是，直覺處理事情通常和情緒結合在一起，關於這點請參考腦的結構，杏仁核。

所以讓自己休息五分鐘！

2. 計畫15分鐘

休息之後，拿出紙筆，先對現況做計畫。
列出事情的四個象限：重要/緊急矩陣(參考這裡) 。
如果你已經熟知這個事物分類方式，那就可以直接挑過這段，並思考自己為什麼不做這件事？

 2.1 重要且緊急：

 就是要專注處理的部份

 2.2 不重要但是緊急：

 要犧牲，或者交給別人，或者是忙碌狀況。但通常這種事情都是工作做不完的主要來源。最好的方式是縮小事情的影響。常見不重要但緊急的事情，不外乎老闆索取各種資料，感覺很急，

 2.3 不重要且不緊急：
  千萬不要去做它！普通上班族通常不小心會落入去做不重要且不緊急的事情，而且還不自知。最常遇到的事情是：對小事情花時間做無謂的討論。

 2.4 重要但是不緊急：

  千萬不要忽略他！忽略這裡，就無法徹底解決工作做不完的問題！

步驟二：按照計劃：逐一解決重要緊急的事

在計畫中，條列的重要與緊急的事情，要「逐一」處理。先不要想要同時處理，做個清單，搞定一個事情打個勾。

這聽起來簡單做起來很難。

有幾個簡單的執行要點可供參考：

(a) 自己找到專注工作的場地。很多工作其實不限定工作場合，只要你事先跟老闆講好，其實是可以嘗試找不會被打擾的地方好好專心把事情搞定。例如，在主管同意之下，中午三小時在公司附近某咖啡廳寫程式。在近年來開放式空間流行的狀況下，這點相對重要！

(b) 不要隨時檢查email與短訊。除非你的工作是急診室醫生或者某些人命關天的意外處理者，否則不應該時時檢查聯絡工具，你應該是控制工具的人，而非被工具控制的人

(c) 設定解決的定義。緊急而重要的事情的「回應」不代表解決。解決事情要像是恐怖片裡的殭屍，當你沒有徹底將它打爆頭，它很有可能會再爬起來咬你一口。

步驟三：重新檢討計畫，找到提高效率的方式，專注於重要但不緊急的事情規劃和執行

為什麼要專注於重要但不緊急的事？因為重要的事情如果都先處理好，可以大幅改善「未來還會有工作做不完的問題」 而且同時減少重要且緊急的事情發生。畢竟很多重要緊急的事情，就是當初重要但不緊急的事情一路拖延導致後來變緊急。

因此，這步驟用以確保可以有計劃地執行「重要但不緊急」

有幾個方式可以確保自己不遺漏「重要但不緊急」的事情

(a) 隨時檢查中期目標：組織通常有偉大的長期目標(例如登陸火星)，但也由於通常太偉大，所以必須要逐步以中期目標達成。個人應該將中期(3~18個月)目標當作為重要的事情，而非最近短期目標。因為，短期事物常常會被迫打斷修改，就會容易淪落於被時間追趕而非控制時間。

(b) 每天排定固定時間處理「重要但不緊急」 即便是1小時，長期下來也會有效果。萬一不得已要加班，應該要加班處理的並非緊急的事，而是重要的事！

(c) 其他 (有空再說明此處)

步驟四：按照計劃，完成重要的事 ，並執行提高效率的方式

倘若已經執行到此。就可以考慮提高效率的方式。
其中最重要的方式就是「提高本身知識與能力」

提高工作效率有很多種方式，請參考這裡，或者這裡。

步驟五：檢討成效，修改計畫

每個計畫都應該確實被檢討，自我檢討當然很好，不過，秘訣是請你認為做得比你更好的人幫你檢討計畫。

倘若這篇文章有某件100%保證有用的方式，那麼「請一個你認為比你厲害的人幫你檢討你的計畫和成效」是最最有用的一點。

建立高度自我激勵之軟體開發團隊的三個方向 (成為主管的31堂課)

1999年美國的籃球夢幻隊1992 dream team 是所有籌組團隊的人遙不可及的夢想。他們除了籃球技術精湛，經驗豐富之外，更重要的團隊都有拿到奧運金牌的唯一目標，此一目標會讓他們自我激勵，根本不需要額外的刺激。這樣的團隊組成似乎可遇而不可求，在軟體開發的世界幾乎鮮少看到例子。

無論如何，建立能高度自我激勵的團隊，是主管最重要的工作之一。如果你是團隊主管，你必須認識到這是你最重要的任務。

自我激勵會造成工程師的職涯成長，而看得到自己的職涯成長，是能驅動效率的最好的因素(註1)。

軟體開發工作，通常是需要高度的心智活動以及集中的創造力。要造就高強度心智活動，幾乎很難單純由「薪水」或者「物質獎勵」來滿足工程師。加薪獎勵與升遷固然非常重要，但它能維持的效果頂多3-6週，之後所有的工程師都會認為這樣的加薪獎勵與升遷是「理所當然」，並且很快地將獎勵拋諸腦後。這不是說工程師都不懂惜福，而是研發工作本來就很大部分的來源會來自成就的滿足感，而成就的滿足感幾乎是加薪升遷無法長期提供的(參考 1)(註2)。非營利事業有可能天生就存在這樣的激勵因素，例如，慈善組織試圖拯救世界的所有窮困兒童，研究組織試圖大幅延長人類生命到200年...然而這些組織一般都有極為獨特的目標以及具有個人魅力的領導者。

一般的營利組織以及軟體開發團隊如何建立一個能自我激勵的團隊呢？

有三個方向：(1)選對人 (2)找交集 (3)自我導航

(1) 選對人

在選用人才時，就先確定此候選人是正面思考，能自我激勵，自我成長。因為要維護一個人的正確態度，比要矯正一個人錯誤態度來得容易太多。

換言之，選擇已經能夠自我激勵，並且確定此候選人在他過去工作經驗中，已經有自我激勵的事實。

不要選擇個人技術能力很好，但卻在自我激勵上面有非常負面的紀錄。因為，要培養技術能力並不難，但要改變人類的思考模式實在難上加難。現存的coach教練式領導，不過也就只是希望透過引導，造成行為上的調整(參考富比世, 英文版？)，要引導到行為心態的調整，教練(coach)幾乎必須要和學員長期合作才有辦法做到。

選擇的重點在於透過過去的實質發生的紀錄，而不是透過詢問未來的問題。這個做法在選人時非常重要，選擇能高度自我激勵的人才，此人必須在過去工作時，已經展現高度自我激勵的情況。例如，你可以詢問面試者：「請問你最近工作上遇到最艱難的狀況，或者壓力最大的狀況，當時你是怎麼處理的」。這個問題重點在於"最艱難"以及"當時怎麼處理"。有時候面試者可能說沒遇過太艱難的情況，那麼也可以詢問"普通難"或者"壓力普通大"的情況。一個工作超過3年以上的人，當然可能運氣超級好，從來沒遇過艱難狀況，然而絕大部分的人，都可以說出幾個艱難狀態。這時候，不需要太早評斷，也不用加入討論，而是要徹底瞭解，在這個狀態下，面試者通常會表達過去的事情和想法，暫且將其想法放在一邊，妥善記錄事實。最後再由事實來判斷。

舉例以下的對話為例：

主管：「請問你過去遇到工作壓力最大的時候，當時是怎麼處理的？」

面試者：「之前在HXC工作時常常加班到很晚，要趕專案當然覺得壓力很大。怎麼處理喔？就想說當練功啊，學到東西我就要離開了」

主管：「當時你如何判斷已經學到東西然後可以離開了」

面試者：「呃？...就那時候我負責的app都推出去了」

此例的事實是。面試者因環境工作時程長壓力大，處理的方式是轉換心態-當練功，並且設定好離開環境的方式。請記得在此並不判斷好壞，而僅是記錄而已。然而，設定好離開環境的方式並不是以學到東西為主，而是做完東西。光是這樣可能還不足盼對此人是能積極自我學習還是消極無法激勵，需要更多挖掘過去的行為的討論才會確定。

(2) 找交集

我們不可能知道別人腦袋在想什麼，每個人都有所謂 left-hand-column，即便已經選擇最能高度自我激勵，自我成長的人才進入團隊，而且他們也都是非常坦誠並努力工作的人。但我們要知道每個人都有不能說，不想說，或者不適合說的事情。 
有些領導者會試圖找出這些事情，但其實有沒有找到不重要，重要的是「重視left-hand-column的存在」。

一個好的領導者，會找出交集。確保雖然人人有不同想法，但整合個人，團隊以及組織的交集，大家可以獲得三贏狀態(win-win-win)往同一個大目標前進！

當然，一個能力好而且能自我激勵的成員，可以自己找到此交集。不過身為領導者或主管，應該要時時注意：每人對這個交集其實都不太一樣。但好的團隊的每個人，應該都有部分交集。

最底線是：一定要避免三輸的局面。聽起好像很荒謬，但軟體開發的世界偶爾常聽到雙輸或者三輸的狀況。不必要的長期加班，幾乎都會造成雙輸或者三輸。長期加班必然會造成人才的耗損，幾乎也不能避免地造成團隊無法緊密成長，所以起碼就是雙輸，最後也常常造成組織本身無法長期經營，那就變成三輸了。

要建立能自我激勵的團隊，找到每個人不同的交集點。如果真找不到，則很有可能該人才並不適合這個組織，如果一半以上的團隊成員你都找不到目標的交集點，或許你本人並不適合當領導者。

交集點的例子很多，某些有資深能力好的工程師，除了團隊環境之外，或許可兼顧家庭是職涯的重要考量。因此，彈性的工作時間，和受到控制的可在家工作，就會是這類資深工程師(註3)的「left-hand-column」而這可能是最容易取得交集的地方。做法很簡單，就是讓資深工程師自行定義產出和目標，

(3) 自我導航

自我導航(Autopilot)是指團隊成員知道自己為什麼要做，知道該做什麼，知道怎麼做，知道什麼時候做。而更有甚者，他知道自己什麼還不會，所以需要特別努力學什麼。

一個能自我導航的工程師鐵定是資深的工程師，他會自我衡量自己在團隊中的「交集」也會自己「選擇」適合成長的環境。換言之，根本不需要煩惱這樣的成員。

對與已經是自動導航的工程師，僅僅只需要「教練式引導」(coaching) 。領導者或主管，應該必須對coaching有一定程度的了解，如果還不了解，現在就是學習的好時候。

在此最底線是千萬不要micromanagement -  也就是枝微末節都要管。大部分的資訊工作都是高度腦力工作，枝微末節都要管意味兩種可能
(1) 團隊成員根本無力勝任這樣高度腦力工作，而你組出這樣的團隊表示你也不適合作為建構團隊的人
(2) 團隊成員可以勝任高度腦力工作，但你身為管理者想要插手，表示你並不了解高度腦力工作的統御管理方式，所以你大概也不適合作為建構團隊的人。

要怎麼樣知道領導者管理者是不是「微觀管理」？只要看他實際做的事情就知道，當時「實際要做的事情」超出「本身的意義」就是這類型。

舉例來說，上班有規範時間，並非微觀管理，沒有規範在大部分得時候反而浪費大家的時間。然而，毫無彈性的硬性規定人必須出現在辦公室的時間，其實就超過規定上班時間的意義。對軟體開發團隊來說，上班時間規範是為了讓團隊容易一起面對面討論，互相砥礪解決問題。例如組織定義9:30~18:30是工作時間，然而，因個人因素不在範圍之內，例如想要8:30~17:30只要該成員能確保他的scrum團隊夥伴都知道他和大家時間略有不同即可，成熟的團隊的紀律來自「自我認知和團隊合作」，並不需要管理枝微末節。同樣的，「規定現在要加班」也是某種程度的管理枝微末節，順便強調一下加班其實是解決問題最爛的方式，尤其是被規定加班。

抱歉 沒有什麼神奇的快速方式！

組織理論其實並沒有捷徑，也沒有什麼神奇的快速絕招。然而只要方向正確，忍耐個幾個月都會看到成效，但是簡單的路總是難行。當然，特定快速的環境 - 例如非常新的新創產業，還不確定能否獲利 - 似乎不值得這樣長期投資？也有不少人主張時間不等人？然而，對大部分的資訊產業來說，大部分的情況是跑馬拉松而非短跑。

技能與績效的考量:

在這裡省略一件很重要的事情！
我們並沒有討論技術能力和工作績效，但其實在軟體開發團隊中個人技術能力與個人工作績效是非常非常重要的！沒有好的能力與產出，要怎麼激勵自己恐怕都沒太大用處。然而，績效和能力應該比較容易在面試與履歷表中檢核出。因此才不在這裡討論。

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註1:  要使團隊有高效率，自我激勵是最好的方式 。然而其他方式也存在，例如鞭子與蘿蔔。
註2:  但是如果薪水實在太少，不能滿足基本需求，就不在此討論範圍之內。
註3: 不過要特別注意，資深和年紀沒有絕對關係。必須要是做事態度資深，而非年紀資深。

企業巫醫：創業初沒準備好 就先別找工程師（讀書心得）

Don't hire a software developer until you read this book是一本有趣的書，它的副標題是：學習如何管理應用程式的開發流程，確保你的手機程式，網站，網路應用的產品會成功做出來。

這本書和一般的企業巫醫做法略有不同，它只專注在一個單純面向，就是「非軟體人員如何建構軟體開發團隊，並且做出自己要的產品」。實務上，它是一本工具書。裡面的Pro Tips直接而且不廢話的指出應該要的做法。

這本書花了好幾個章節，大致闡述了近年來軟體開發的相關技術與運用，並把重點放在非技術背景的創業者，如何組織建立軟體開發團隊，並且讓團隊往期待的方向前進。

做得到書上的內容的人，大概就是程式設計師心中的好老闆，或者是好ＰＭ。

然而，這本書其實也非常適合給「程式設計師」閱讀

它展示非技術人員領導軟體產品開發「真正關心」的地方：也就是實際產出。至於開發人員使用的程式語言，使用的軟體工具，甚至想要把產品做的完美...這些都是不是考慮的要務。

例如，在書中說明新創產品開發常犯錯誤的幾條

(1) 為求完美把錢燒光了：

MVP需要的是最小規模的產品以及最好的品質。但太追求完美因而增加太多附屬功能，在作者來說是一種無法控制的浪費

(2) 輕忽看似很小的需求規格改變

例如某些開發人員會說「這不會花太長時間，只是把按鈕從這邊移到那邊」。開發人員當然會負責搞定，但是要求預估時間是創業家一定要做的事情

(3) 忽略測試

測試的重要性應該不用多提。然而非技術人員很容易忽略測試的重要。

(4) 即將上線前做需求改變

對作者來說，這等同於自殺任務。其實資深的軟體工程師在內心深處都很清楚這點，但是創業者或PM想要自我毀滅的時候，又有多少人可以阻止？

(5) 開發中後期增加人力以加速開發

在人月神話這本書中有很長的篇幅描述，很多時候增加程式設計師只會讓專案速度更慢。



此外，一般開發人員也可以透過這本書獲得Lean-Startup的精神概念與實務上Agile開發的整合。
舉例來說：它說明了Agile原則，以創業者的角度，來看agile的各種方法論對軟體開發的好處。並且也拿實際工具(Trello)，展示一個創業者實際對開發團隊該做的動作，連同移動Task Card都說明很清楚。MVP，如何做出最小可行規模的產品。從創業者的角度，來看這些工具，其實更可以讓軟體工程師知道專注於最小變動需求的好處。

企業巫醫：應該要在同一間公司待多久？

一個在就業市場工作的人，到底應該在一間公司待多久才算「正常」。就產業的不同，自然有截然不同的答案。就資訊科技領域來說，過於頻繁地更換工作，會讓求職者更難找到好工作。

何謂頻繁更換？當在現有工作遇到瓶頸，自己有機會透過自身能力改善瓶頸，然而卻選擇離開就算頻繁。

真要講個數字的話：
* 工作7年以上，在最後7年的職業生涯中，但不在任何組織中待超過2.5年，就會被列入低優先考量 - 並非完全不考慮，而只是不優先聯絡。
* 工作3-7年，但不在任何組織待超過1.5年，也是屬於低優先考量。
* 工作3年之內，其實到不用太在意。

理由是 考量「大部分的情況」，而非考慮「極端情況」。

大部分的情況是：

工作7年以上，但最後的七年，沒有在任何組織待超過2.5年，表示曾經換過起碼4~5個工作。然而資深的工程師，通常其工作內容是比較困難的，並應該能展現其架構設計與實作的經驗。可是，如果其架構設計，並沒有被「市場驗證」那就很難用各種方式評斷他的真實能力。講得更直白的是：也許這位資訊工程師，雖然有Ｎ年工作經驗，但搞不好每次都挖洞給別人跳，自己拍拍屁股就走了。或者是，也許他工作能力其實普通，但「自我感覺太好」因此老是覺得自己應該找到更好的工作。而更重要的事實是，他的確離開了，這事實也表示這4~5個工作並沒有「留才」的意願。兩年半是最低限度檢驗一個工程師，在技術上能取得「市場驗證」的時間，兩年半表示工程師至少經過兩次以上的績效考核，並且其工作的正面負面評價也容易以事實檢驗。

極端情況是：這位資深工程師運氣太差，雖然各方面能力都好，但就是遇人不淑，常常遇到公司倒閉。或者有不得已的家庭因素。

許多企業巫醫都有各種不同的見解（請參見最下面的參考文章），但整體來說，職涯長短雖然因人而異，但最好不要把自己視為特殊例外。而應該以市場上的事實，來推估自己職涯最適合的況狀。

舉例來說，有些人認為只要沒有成長學習性，就應該換工作，但是過去七年沒有一個工作做超過兩年半，難道表示這五個工作的內容「統統都學精通」？如果老是遇到不好的工作機會，是否就表示「自己對專業工作機會的好壞判斷有問題」而專業機會的判斷，通常也是資深工程師應該要具備。

就業市場的事實是過於頻繁換工作「通常」表示有問題，頻繁換工作的大部分人是屬於通常，而非特殊例外。


參考文章：
* 在一個公司裡為何要待十年的十個好理由
* 在一個公司待太久不好嗎？
* 在同一公司內部發展職涯才聰明
* 在同一間公司不要待超過四年喔
* 你在公司待很久了嗎
* 在一個公司待太久會對職涯不利嗎？

軟體工程師：換工作時如何談判薪資

是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝 - 孫子兵法

軟體工程師：換工作時如何談判薪資

已經拿到Offer就沒啥好談了

軟體工程師在經過繁瑣面試之後，一旦從某公司HR（人資）拿到offer，其實薪資談判已經結束。在台灣，無論是本土還是外商，大多數都會由既有資訊：也就是履歷，面試評核，薪資市場參考，工作本身價值等等，給出一個數字，這個數字在給出之後，就表示此公司認定的市場價值。

薪資福利經過「談判爭取」有可能改變嗎？當然有，也因此許多企業巫醫，都會提供一些意見，例如包裝。但以軟體工程師而言，頂多是幾個%的差距，這樣的差距，遠不如這工作本身的意義來得重要。

另外一方面，倘若拿到offer時，無論經過什麼方式爭取，竟然可以取得15%以上的薪資差距，通常表示這個組織並不確定這職位應該帶給組織什麼樣程度的「價值」，換言之，組織裡面很可能因人設事。如果是在研究機構，這可能是一件好事。但如果是在盈利企業，可能是個警訊，表示用人主管與人資並不確定公司政策，更有甚者，公司其實沒有政策！

談判薪資的兩方向

因此，所謂談判薪資，其根本在於：在還沒談之前，就已經站在談判成功的立場。

方向一：人才市場。

同樣是軟體工程師，即便在同個城市，也因不同產業有極大的差別。在台北，如果求職的方向是傳統產業的IT部門，其薪資就大概不如銀行業的IT部門。

同樣的產業，在不同的地理環境也有極大的差別。同樣是智慧手機應用程式開發，在印度外包城市班加羅爾，其薪資就遠不如新加坡。

同樣的產業，同樣的城市，同樣類型的工作，也會因為企業組織的市場定位而有所不同。組織急於擴張，自然就會提出高於市場的薪資水準。

方向二：個人價值

所有人都知道，「自己很厲害的話，薪水自然就會高，就容易找到薪資高的工作」。然而，許多軟體工程師常忽略價值的兩個重點：

(a) 其他人所認定的價值才是個人價值

自己認為自己很有價值，不見得是真的，很有可能是自我感覺良好。根據其他人所「實質認定」的價值才是真的。舉例來說，一個有N年工作經驗的軟體工程師，過去9個月，都只能找到月薪3.5萬的工作，那麼他在市場上實質價值就是月薪3.5萬。反過來說，如果一個有N年工作經驗的軟體工程師，他已經在目前的公司服務N年，最近的薪水是月薪10萬，然而，過去9個月他四處尋找更好的機會時，始終都沒拿到offer，或者拿到offer但是遠少於月薪10萬。這就表示他很有可能在現在的工作薪資是overpay，也就是目前企業可能高估其價值。

(b) 對組織有意義之產出才是個人價值

在徵才的過程中，偶有軟體工程師會覺得「自已都做一些沒有成長性的工作」或者透露「這工作無法讓自己持續成長發展」

這當然表示龍游淺池，組織可能受限於先天環境，沒辦法給這個軟體工程師更大空間。然而，這必須是此軟體工程師對組織已經有「大幅超乎期待」的產出，並且有「實質事實」才行。

建議的行動

作為軟體工程師，如果對你現有的薪資不滿，或者在目前工作領域上做得極度不開心。建議有以下實質行動

(A)  面試自己想去的公司


面試會讓你有機會知道「其他人」對你的價值判斷

(B)  把現在的工作做到超乎所有人的期待

如果無法做到這點，怎麼會知道自己的價值是提升的？又怎麼會知道下次換工作時，薪資談判已經處於不敗之地？

(C)  找到自己喜歡的市場缺口

這幾年來許多軟體工程師會前往中國，或其他成長中市場。這當然也是一種薪資成長的方式。然而，市場的缺口不見得只有成長中市場，即便在台北，也有許多職位和產業有明顯的軟體人才缺口。

找到自己喜歡的市場缺口，或許是個突破的行動。

舉例來說：過去半年來，DevOps在新創和有對消費性市場服務的公司就是個很大的缺口，此外，大數據在銀行產業似乎也是同樣缺口。

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在多個工作機會中的選擇

只要有數年工作經驗，一個還不錯的軟體工程師，在轉職的時候，應該都有可以拿到3個以上的錄取通知。然後，從中選擇一個最好的工作變成另一個快樂的問題。

如何在獲得錄用的公司中選擇？

扣除掉工作距離，家庭因素，法律因素之後(註一)，有以下幾個方向可供在多個工作機會中選擇的參考：

(1) 優缺點列表

將你的選擇寫在紙上，例如Ａ，Ｂ，Ｃ三個公司。並且將你認為的優缺點條列出來。

這雖然是很基本的做法，但將腦中的思緒，用另一個方式呈現，會讓思考者以較高而且抽象的角度思考選擇性問題。

大部分的人，會列出條列項目大概是：使用的技術，工作內容是否有趣，薪資，工作時間，壓力大小，未來發展性等等。

除了薪資與目前使用技術之外，這些項目大部分都「主觀的判斷」。盡可能在優缺點列表使用客觀的資料。

以未來發展性為例，一個成立不到一年的新創公司，無論其產品有多厲害，它的未來基本上有90%的機會會在2年內倒閉，這到目前為止是鐵的事實。而上市上櫃公司，未來發展性應該優先調查過去3年的財報來判斷，而非看目前的股票價格。

再以工作內容是否有趣為例：必須要是「你到職之後會做的工作」來判斷是否有趣，而非是這公司產品很有趣。因為，即使是資深軟體工程師，到一個新地方也有可能會先做最無聊的工作。

最後，壓力其實因人而異，但客觀的判斷也不可避免，應該以「過去一年有多少比例的人離職」這類型的數字做為判斷的依據。

(2) 自身能力所帶來的影響力

除非是你自己就是這公司的老闆，否則，當你加入一個工作時，透過自己能力的產出，對公司造成正面影響力，是唯一你能做得好做的開心的原因。其他皆屬次要。

某些工作的特性，讓軟體工程師本身的影響力比較低，舉例來說，所有傳統的IT工作恐怕都是如此。即便IT工作非常重要，但通常被歸類為「保健因素」：也就是沒有會死，但太好也沒用。

某些工作看似很重要，但由於組織結構龐大，讓資深軟體工程師發揮空間較有限。例如在超大型軟體公司，有上千名員工，即便是非常厲害資深的工程師，其實對組織而言相對重要性也低。一個超過千名工程師的公司，不會有任何一個工程師特別重。

小型公司對大部分的軟體工程師來說，都比較能透過自身能力，發揮較大的影響力。這也是為什麼過去數年，新創公司能蓬勃發展的原因之一。但的確也有可能，大型公司的某些小型部門，工程師反而會發揮巨大影響力，line的故事可作為參考。

(3) 未來的主管

英文俗語： people quit their bosses, not their jobs.  
在有多個工作機會選擇下，未來的主管是誰變成是重大的考量。

(a) 不知道是誰？

特別是超大型企業，新建員工會有「儲備培訓期」因此有可能在加入此公司之後一段時間，都不太能確定未來主管是誰。這在軟體開發的領域機會不大，尤其是對資深工程師來說。

(b) 考量的方式

盡可能以「事實」來考量，而非憑「感覺」。面試時通常會有問問題的機會，此時可以探究事實。基本的事實像是：團隊有多少人，最近三次加班是什麼時候，最近一次績效評估中，產出最好的員工做了哪些事情。感覺則是「這裡看起來好像很溫馨」，「面試我的主管看氣來很溫和」。

大部分的情況下應徵者期待的是「一個好主管」。然而，人非聖賢，要考量的其實是管理風格上最適合的主管。因此，詢問管理上實質作法，就是考量的最大因素。

當然，這些考量的事實，也應該呈現在比較的優缺點表格中。

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註一：法律因素是指，即便有超高薪水，不合法的工作還是千萬別碰。

何謂：資深工程師

在招募人才過程中，經常被問到「資深工程師的定義是什麼？」

以軟體開發的角度而言，資深工程師有三個面向：

* 技術能力
* 實質經歷
* 團隊合作

聽起來簡單，其實不太容易。

技術能力指的是對「現在使用的技術的直接掌握能力，以及持續成長態度」。

實質經歷指的是「過去曾經做過哪些事，取得哪些成果」。

團隊合作和前述的實質經歷略有關係，不過指的是「處在組織裡，透過自己的能力對組織造成正面的影響」

在人才招募中的過程，在有效時限內，對應徵者針對這三個面向判斷是否符合「資深工程師」是有點難。有幾個方式可供參考。

技術能力

現在使用的技術的直接掌握能力。最簡單的方式是設計考試或者實做作業，根據其結果來判斷技術能力。典型的證照例如SJCP, CCNA都屬於此類。當然， 也常有組織採取直接面談的方式來判斷技術能力。

直接掌握的能力，當然不包含應徵者，自我宣稱說："這個我google的到"，或者，"我不記得但是查得到"。畢竟大家都可以查得到，既然都查得到就不是判斷的標準。

技術能力的判斷上：考試，作業，面試各有其優缺點。簡單的說，人為介入越多，就有不客觀的判斷；但是，無人介入的純客觀單純考試，難以判斷設計概觀等複合的技術能力。

使用半開放性的實做作業，加上2人以上，事先決定好的面試結構，應該是比較妥善的方法。不過，請避免幾個認知偏誤：(1)月暈效應 (2) 羊群效應 (3) 觀察者效應。這些偏誤，在技術面試時會特別嚴重，因為許多人會誤以為技術面試很「客觀」，但實際上，所有面試都很主觀。唯有特別注意偏誤，才能盡量降低主觀性。

月暈效應：因為某些光環，讓面試官覺得應徵者可能很厲害，而沒有去驗證事實。舉例來說，有三十年程式設計經驗，又做過某些驚人專案，就假設此應徵者「隨便學什麼都會」。又或者某應徵者可能是網路傳說的「大神」，就覺得他可能很厲害對團隊很有幫助。

羊群效應：面試之後的討論，如果有人先有意見，沒意見的人可能就會追隨之前的意見。

觀察者效應：因為外表或履歷表的直覺或第一印象，而讓面試官試圖尋找錄用或者不錄用的證據。而非客觀的先收集事實。

最後，在技術上持續成長態度很簡單，能認知到一個事實「當自己學的越多，表示自己不會的越多」，並且真有實質行為-固定閱讀也好，非工作之外寫程式也好，其他任何實質行為佐證對資訊技術有成長喜好。

實質經驗

所謂資深，當然表示在軟體開發類型的工作上，有很多經驗，並且這些經驗取得成果。

資深的實質經驗，通常包含「好事」以及「壞事」。更重要的是，經歷過的壞事，知道如何真正改善它。並且認知到，不是所有錯誤都是別人的錯，必然有自己的錯。

面試實質經驗也一樣要破除上一段的認知偏誤。就不再贅述。

團隊合作

資深工程師，能體會真正的團隊合作要素：(1) 技術溝通透明 (2) 控制進度透明 (3)  立基於事實的溝通

技術溝通透明是指：任何單純技術上的選擇，使用，表現，都是透明的。簡單的說，能真正了解技術完全不需要任何的隱瞞性。

控制進度透明是指：了解透明進度對團隊非常重要，並也了解：控制進度的單位是時間，而不是工作內容。

立基於事實的溝通是指：雖然許多事情必須要有假設和猜測，但就工作上的決定，必須要盡量立基於事實。舉例來說：「我覺得最近的release可能會有問題」這就是一種猜測的說法，然而：「最近的release並沒有執行回歸測試，所以我覺得可能會有問題」這也是一種猜測，但卻是立基於事實的猜測。

企業巫醫：強人不受環境影響，很遺憾大部分的人不是

TED眾多演講中，有位經濟專欄作家Tim Harford講了因挫折而成長的主題。

他用著名的科隆演奏會為例，告訴聽眾，一位爵士樂大師Keith Jarrett如何在一台誤送來的沒調音半殘鋼琴上，彈奏出驚艷的效果。科隆演奏會(1975)的錄音，甚至成為史上最暢銷的個人即興爵士鋼琴專輯。實際故事可以參考這裡。

演講者，接下來也提出在稍微困難的環境下：例如英文書本的字型都是粗體大寫，會讓學生為了解內容，刻意「用力」讀文字，讓文字內容更容易被思考和記憶。

些微困難的環境，可以讓大多數的人獲得進步，但極端的環境只有極端少數擁有高強度的技術能力和意志的人，才比較有機會不受環境影響，進一步從極端環境中創造更大價值。

以科隆演奏會為例，Jarrett大師是因為已經熟記樂譜到閉著眼睛都能彈，每個音調和效果對他來說都已經是無意識的動作。因而，演奏遇到即時問題時，他才有「閒暇」的即興創意產生，並實踐出來。一般演奏者，遇到半殘的鋼琴，鐵定是難以完全發揮能力。

在職業生涯中，每個人勢必都有自己擅長的領域，然而，實務上環境造就的問題，在大部分普通厲害的人，會產生難以克服的影響。而僅有在一些特定領域的強人，才能改變環境。

因此，在企業組織中，人通常會去「適應環境」和「控制環境」。就好像Jarrett試著去適應半殘的鋼琴，並且透過自己的能力，進一步控制它，讓它不成為發揮自己能力的阻礙。

幾乎所有的創業者，都是透過創造新的企業，來達到控制環境的結果。不過創業成功的機率相當低。

而在企業組織內工作的人，都需要適應環境，然而，適應了之後，鮮少有人不受環境影響。如果組織內部的氛圍是「保守」「部門壁壘明顯」「官僚」的話會更嚴重，這樣的環境，可能會直接影響一個人對工作的認知與態度 -  特別是剛畢業出來工作的人。最糟糕的是，即便這位新鮮人換了環境，可能還受前一個比較糟糕的工作環境影響。

要能不受環境影響，適應環境，進而控制環境的方式有許多種，但最有效的恐怕是「變成強人」，在專業工作領域上，要變成「強人」，遠比鋼琴大師容易許多。

在專業領域上，如何變成強人？

(1) 特定主題的實質經驗(深度)

無論是nodejs，VBA，還是對excel有非常深入的了解，都是一種特定主題。盡可能探究深入某個主題，當你認為這我已經會了，要試著問一下自己，「全部都很瞭解？」還是「我會用它做某些事情」。以簡單的excel為例，大部分的學生都會說自己「會」excel，但是大部分的剛畢業的學生恐怕連pivot table都不曾使用過。

(2) 和工作領域相關的學習(廣度)

在工作上，必然會遇到和自己工作相關，但可能是其他人負責的事情。這些工作領域，會逐步造就自己對工作上的廣度的了解。以程式設計為例，許多人都對SQL有使用上的了解，特別是由於MySQL, Oracle, MSSQL歷久不衰，程式設計師多多少少都知道SQL。然而，把SQL寫在履歷表上的程式設計師，其實有一半以上的人不了解OUTER JOIN。傳統上SQL的管理是屬於DBA的任務，但現在的程式設計師，越來越多會涉獵devops的領域，對SQL了解就是一個增加廣度的例子。

(3) 在目前工作貢獻

就像鋼琴大師一樣，必須要有「在目前工作上的產出」才是真正的貢獻。貢獻和能力並不見得有直接相關，但是，當具有深度與廣度的知識經驗之後，當然容易對組織有更大的貢獻。


簡而言之，持續學習，就是成為不受環境影響的強人的唯一途徑。

企業巫醫：市場領導者的鐵律 .(書摘)

Discipline of Market Leaders 市場領導者的鐵律。

不確定是否有中文翻譯書籍。

書中描述，要成為優良企業組織，必須將以下三件事，做到某種可接受的程度，並且必須要在其中一件事情變成市場的領導指。

(1) Operational Excellence 作業最佳化
(2) Product Leadership 優質產品
(3) Customer Intimacy 客戶關係


(1) Operational Excellence 作業最佳化

產出高效率，低價格，容易購買的流程與產品支援。盡其所能降低成本，盡量標準化，簡化各種控制，加上有精確的中央控制，與能做到整合性高速的管理系統，減低浪費。範例企業是Walmart和Dell。

(2) Product Leadership 優質產品領導

產出最好的產品或服務，專注於產品創新，產品開發，探索新市場的可能性。並盡可能追求未來的創新，領導未來的可能性。範例企業是Apple。

(3) Customer Intimacy 客戶關係

著重客戶關係管理，將執行面交由最靠近客戶的員工，縮短對客戶服務的距離，幾乎永遠以客為尊，願意在一般的產品或服務上，對個別客戶進行客製化最佳化，客戶滿意是最大的核心價值，影響所有流程。範例企業是Ritz Carlton(飯店集團)，IBM。


其他參考：富比世

企業巫醫：公司需要你，還是你需要公司？

每年年底照例有不少人考慮轉換跑道

換工作是很個人的考量，每個人狀況有很大的差異。然而，當生涯成長變成首要因素時，其中一個考量點是：「公司需要你，還是你需要公司」？

盈利企業當然需要各式人才，讓企業持續成長獲利。但每個人在組織中的重要性不同，特別是上千人的大企業。即便主事者真心誠意認為「每個員工都是公司寶貴資產」，但就事實來看，上千人的組織，不可能「每個人」都是寶貴資產。

因此，在想要轉換跑道之前，先衡量一下，到底公司需要你的程度如何？請記得衡量標準不是你的個人能力，而是公司需要你的程度。

了解自己被需要的程度有幾個方向：

(1) 有機因素 vs 有毒因素

有些時候，某些人以為掌握特定資訊，是被需要的因素。然而，這是屬於有毒因素。換言之，如果只靠掌握某些資訊是很危險的(註1)

舉例來說：在大企業中，專案從開始到結束有一定的流程和系統需要專案經理維護資料的正確性，例如填寫各種表格之類。然而如果專案經理「很會」填表搜集資訊，並且甚至知道很多「秘訣」，這並不是真正「被需要的」理由，而僅只是資訊掌握。將這個因素，作為被需要的原因，就是屬於有毒因素。又或者，僅只是在一個組織中待了很久，知道許多「眉角」，這並非壞事，但僅靠這點不應該被依賴的原因。

大部分的人，都能靠自己的能力產出價值，這就是有機因素。最簡單的情況就是：一個程式設計師撰寫所需要的程式，自然就產出價值。又或者一個廚師的手藝驚人，自然可以產出有價值的菜色。

有機因素和有毒因素都可以被培養，但是，培養有機因素的道路比較長遠。

(2) 換！

有些工作，天生取代性高。例如：餐飲業的員工，只要有心學習，絕大部分的人都能成為一個好的餐飲業員工。

有些工作，很具有專業性，只是在某個特定組織內，取代性很高。例如：在大型軟體組織(例如微軟)的工程師，在數萬個工程師中，其實任一工程師並沒有絕對的必要性。

屬於這類型的狀態下，要提昇被需要的程度，最快的方式其實就是「換」。

但是在「換」之前，需要確保兩件事情：

(a) 現在的工作產出已經超乎別人的預期：也就是說，別人(同事,老闆)很確定你做的非常好了 

(b) 提昇自己的個人能力：說來簡單做起來難，尤其是在大組織中。但就現有的工作範圍往外擴張是最好的方式。

(3) 避免帕金森法則

帕金森法則：請先參考wiki的說明。

當在大企業做了3-5年之後，很有可能落入帕金森法則陷阱之中。也就是會盡量「擴大本來不需要的時間與資源用來完成工作」。這在過去的研究中有相當多的證實，並且全世界所有政府機關都有此現象。

一旦不自覺的落入帕金森法則，會下意識的降低自己的效率，產出和學習新技術的能力。自己的低效率，會成為成長的障礙。在員工能自我解決此問題之前，對大組織來說，都是「員工需要這個公司」而非「這個公司需要員工」。同樣的，對於小組織而言，公司需要員工的而非員工需要公司的機率會大得多。

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註1：但是業務掌握客戶關係則不屬於此類，客戶關係並不是資訊，而是透過長期互動累積而來。是屬於資產的一種。
參考資料

參考資料
(1) 自我感覺良好的能力不足

在台灣建立研發中心？

現代經濟學鼻祖：亞當斯密的國富論中，描述產品價值有三個主要來源：「土地」，「資本」與「勞動」。其中土地泛指自然資源，勞動在現代社會不僅僅指人力，更重要的有執行力和創意的人才。

而今資訊社會中，因為交通和電信費用降低，以至於人才流動成本也跟著巨幅地降低(註1)。資本主義當然會讓「看不見的手」運作，而讓企業組織的經營，朝向最低成本最高效率方向前進。人才的取得也不例外。

最近一兩年已經有太多企業巫醫在討論「台灣人才外流」的問題。其中不外乎以聳動的標題。例如：

＊「我在台灣看不到工作的未來」... 或許只有你看不到也說不定？
＊「低薪惹禍誰想待在鬼島」... 低薪是一回事，但是台灣在所有地球上居住人口超過1萬個人的島嶼裡面，絕對排不到鬼島行列，請想一下菲律賓印尼加勒比海這些島國。
＊「台灣小而亂普遍又低薪」...的確台灣不大，但是普遍低薪和亂這兩個形容詞，卻在該文中沒有任何支持的數據和研究，只是個人感想當作新聞來操弄。

有時候，單看客觀事實並不有趣，不太能成為焦點，然而客觀事實卻是，想確實進展的最佳依據。所以，我們應試著了解，就經濟學的角度而言，企業組織應該「移動台灣人才」還是「在台灣建立研發中心」比較適合呢？(註2)

首先，要簡單區分「人才」，「員工」和「人力」。人力泛指勞動力，在最基本的教育水準下，就可學習工作得稱為人力，資本主義天生會使用最低薪資，在當地合法的範圍內榨取人力。員工指的是企業內受雇的所有人，可能需要某種訓練過的技能，但其學習能在短時間達成。人才比較難定義，在此暫時指需要長期間的教育培養，並且已經有7年以上的實務工作經驗的專業人士。而在此要討論的，就是「人才」的移動，而非人力或者員工的移動。

最簡單衡量人才流動應該是看「實際獲利」，包含薪資，居住成本等等。衡量一個國家的薪資有很多方式，雖然沒有最好的方式，但是觀察GDP和NNI都可以考慮。

可是，更有趣的數字在於GDP和PPP的差距。

最最粗淺的說，人均GDP表示此國家平均每人在該年生產的價值。三大組織：聯合國，世界銀行，國際貨幣組織：每年都會公布此數字。彼此間資料收集方法略有不同，數字彼此有一點點差距。

讓我們專門看五個國家的2016 GDP：台灣，中國，日本，韓國，新加坡。

	GDP美金
台灣	22,453
中國	8,133
日本	38,917
韓國	27,632
新加坡	52,961

這和我們內心理解差不多，台灣似乎遠不如其他先進國家，不過大陸的「平均值」仍然很低(當然比較特定區域：例如上海，那結果可能不太一樣)

然而，更有趣的數字是PPP：平均購買力。PPP其實和GDP的計算方式雷同，只是將匯率和物價也考慮進去。而PPP才是在該國家裡面的人，實際上消費真實情況。將GDP和PPP之間的差距，除以GDP就是「購買力相對於生產力的增額」。參見下表：

(本文的數字都是美金計價，並由wiki節錄國際貨幣基金會取得)

	GDP(美金)	PPP(美金)	購買力相對於生產力的增額
台灣	22,453	48,095	114%
中國	8,133	15,399	89%
日本	38,917	41,275	6%
韓國	27,632	37,947	37%
新加坡	52,961	87,855	66%

這個表顯示幾個事實：

(1) 在這五個國家內，日本的GDP和PPP最接近，而台灣差距最大。

(2) 單純看GDP，台灣遠不如日本韓國。然而，單純看購買力，2016年台灣比日本韓國都要來得高。

(3) 假設這五個國家的人才能力差不多，則在台灣建立以人才為主的研發中心是「最划算」的選擇。因為同樣價格的人才，在台灣實質獲利是最佳的。同樣100單位的錢，在這五個國家中，台灣實質可花費214, 日本是106, 中國目前是189,韓國為137,新加坡是166。(註3)

(4) 購買力和物價很大的關係，然而購買力要和GDP同時考量，因為就算有極低的物價，GDP不高也是沒有意義。

(5) 絕大部分先進國家這兩個數字都很接近，某些國家(例如GDP一直都排名前三名的盧森堡)甚至購買力增加率是負的！


然而，單就這兩個數字，很容易看出缺陷。例如把菲律賓加入之後變成下表：

	GDP(美金)	PPP(美金)
台灣	22,453	48,095	114%
中國	8,133	15,399	89%
日本	38,917	41,275	6%
韓國	27,632	37,947	37%
新加坡	52,961	87,855	66%
菲律賓	2,991	7,696	157%

難道字面上的解釋，菲律賓比台灣更適合建立研發中心？吸引更多人才。這張表可以解釋菲律賓可以找到更多「人力」。無法解釋為什麼沒有更多人才。因此，需要再加上另一個指數：HDI 人類發展指數。

人類發展指數計算很繁雜，最粗淺的說，指數越接近1表示這個國家越先進，先進包含基礎建設，教育等等。(註4)

	GDP(美金)	PPP(美金)	購買力相對於 生產力的增額	HDI	HDI權重之PPP	人才庫 划算指數
台灣	22,453	48,095	114%	0.885	42564.075	90%
中國	8,133	15,399	89%	0.738	11364.462	40%
日本	38,917	41,275	6%	0.903	37271.325	-4%
韓國	27,632	37,947	37%	0.901	34190.247	24%
新加坡	52,961	87,855	66%	0.925	81265.875	53%
菲律賓	2,991	7,696	157%	0.68	5233.28	75%

將HDI的權重考慮進PPP中，並按照購買力對比於生產力的增加，計算出「人才庫划算指數」。在此指數很簡單的看得出來，建立以人才為主的研發中心，還是台灣最划算。(註5)

當然這個模型有很多缺陷和假設，但是起碼它是以確切的事實作為考量，並且可以具體的討論和修改。相較於譁眾取寵的喊叫人才外移的嚴重性，相信來得有用。


NNI, GDP, PPP三者的細節，請自行參考wiki

(1) NNI (國民收入)
(2) GDP(國內生產總值)
(3) PPP(購買力平價) ：要注意的是，購買力評價，並不是很好衡量生活水準的方式。此方式較適合用於國家間互相比較，不太適合同一國家不同時間內比較。
(4) HDI 人類發展指數 
(5) 人才庫划算指數：=((PPP*HDI)-GDP) / GDP

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註1：就在不遠的15年前(2003)，當時出差到歐洲每個月要額外花上5千元台幣左右的電話費網路費，用以和家人聯繫。如今出差到歐洲每個月頂多花1千五百台幣元，就可以獲得比15年前更高品質的視訊通話。

註2：這裡有很多假設，假設國際企業需要的是人力而非人才，假設企業組織是理性的，假設台灣人才也是理性的。

註3：這裡的增額，和個人在單一國家內花費的感受會有所差異。換言之，要有所感受，必須要在差不多時間，同時在日本和台灣取得相同工作的類似薪資才能做比較。

註4：也因為HDI指數很大一部分涵蓋教育，因此數值越接近1，國民教育水準會越高。

註5：沒錯 人才庫划算指數 是自己的推測 並沒有什麼研究根據...XD

中高階人才選用：成長心態鑒別的技巧

或許Carol Dweck這名字有點陌生，但是這位1946年出生的教授與她指導的學生(Lisa S. Blackwell, Kali H. Trzesniewski 這兩位才是研究作者，教授是列為共同作者) ，闡述的學習成長理論，卻經常的出現在教育界與職場上。

簡單的說，根據對美國小朋友的實驗，鼓勵「成長作為」比鼓勵「天賦能力」更能讓小朋友學習快，解決問題更有彈性，獲得更好學習效果。說的更直白一點，要多對小朋友說：「你做的很努力唷，好棒棒」「你做的方式很有創意耶，好棒棒」，千萬不要對小朋友說：「你好聰明唷，好棒棒」「你好厲害喔，好棒棒」。研究者把小朋友的內心，分成兩種心態(mindset)：成長心態growth mindet，以及，固定心態fixed mindset。說的更直白一點，這些研究認為擁有成長心態的小朋友，未來的發展無限，人生就是彩色的。由於這個研究，引發了之後的更多類似相關研究，對於教育者而言，某些過去鼓勵方式，反而可能對小孩子有錯，而後，這些研究者，成立了 Mindset Works公司，開始賣服務與各類教材。

各企業巫醫們，自然能從中獲得啟發。比較好的像是lifehack，所做的此圖也還真的有啟發性。

對於企業組織要選用中高階人才，自然會希望找到「具有成長心態」的而且「很有能力」的人。換言之，就是要找在龜兔賽跑中，早就已經跑很快，而且也謙虛向學的兔子！對於已經具有十多年工作經驗的老江湖，確蠻有可能在面試過程中，不著痕跡的隱藏自己。那麼企業要如何找到具有「成長心態」的人才，而非找到「很會面試隱惡揚善」的人才？

當然企業不可能重複一次Dr Dweck的實驗，不過確可以用情境實例面試精神，找到簡單的三個「事實」來鑒別人才。

請緊記情境實例面試的原則：了解此人過去的經驗與能力，而非此人「對未來的憧憬與幻想」。換言之，企業組織雖然是為了未來，才需要雇用人才。但是，鑒別人才確必須要依賴了解這位候選人「過去的事實」。

1. 困難問題實例：最近2,3年來，解決最艱困的工作方面問題是什麼，自己如何解決？

這個問題必須要問的簡單清晰。畢竟一個有10多年工作經驗者，必然會遇到困難問題，而既然是最艱難的問題，必然有下列幾種狀態，確實問出幾種客觀狀態，來鑒別此候選者的成長心態。

(a) 問題的艱難程度：不能太過簡單無聊的問題
(b) 此人對此問題的獨立貢獻程度：也就是是這個人「做」的，而不是他「叫別人做」。
(c) 問題解決方式的創意：這和下一題可能有關，但艱難的問題不見得要用創意的方式解決。

如果是資訊科技產業，這個問題要修改為「技術相關的艱困問題」。

2. 創意問題實例：最近5年內，對組織做出最有創意的貢獻是什麼？

此問題的基本精神在於，一個具有成長心態的人才，一定是會做出有創意的貢獻。當然也不可能每天都有創意，把時間放長為五年，應該已經很寬鬆。必然要透過這個問題，以及接下來的對話，確實問出以下客觀狀態：

(a) 這個創意，是此候選人「做」的，而不是他「叫」屬下做，或者是「建議」別人做的。
(b) 這個創意，範圍夠大，確實有所貢獻。
(c) 這個創意貢獻是否能有實質證明。

3. 失敗問題實例： 在工作上，做過最爛最失敗的事情是什麼。

雖然這是面試的老問題，但此問題必須按照事實，看出是否有「避重就輕」。特別是，許多工作十幾年的人，在職場都可以歷練出舌燦蓮花的本領。因此要檢查幾個事實狀態：

(a) 問題的嚴重性：確實有些人運氣特別好，工作十幾年都沒犯錯過。但這個機率實在太低，當一個候選人簡單的講一些根本不是失敗的例子，大概就只是避重就輕。面試時，可以簡單值說：說這些失敗其實根本不重要，能否在舉一個「嚴重犯錯失敗」的例子。另外也有可能是，其過去十幾年來工作內容太不重要，以至於沒有嚴重失敗的經驗。

(b) 失敗的歸咎責任：詢問問題時，一開始請讓候選人自行暢所欲言，許多固定心態(fixed mindset)的人，在能夠暢所欲言的時候，自然而然的會把責任轉移到非自我本身。例如：「那時候我們的QA根本沒找到問題，所以後來系統出錯的時候...」或者是「當時我們的人力不夠，所以就只能拖延...」

(c) 事後的影響：成長心態的人，對於重大失敗會有決定性的影響，因此，這個失敗事件，能否對他後來的「行為」「想法」有改變才是重點。

固定心態的人，很有可能會說「以後運氣還不錯 就沒發生同樣的事情了」或者「也就是因為如此 所以我才想離職」，更慘的是，規避了解失敗的真正原因，特別是曾經當過主管的失敗例子：「因為之前的屬下太過自由導致出問題，所以我現在就很嚴格管理所有細節」「那時候跑scrum有很多問題，所以現在都不用scrum了」。

成長心態的人，則比較傾向找到失敗的真正因素，改善真正因素：「那時候跑scrum有某某問題，所以我們現在scrum會做XX調整」。而重大失敗，更是會變成具有成長心態的人，隱含的內心記錄的一部分。