顯示具有 主管培育 標籤的文章。 顯示所有文章
顯示具有 主管培育 標籤的文章。 顯示所有文章

7/19/2020

新手主管的準備 - 2 (成為主管的31堂課)


當新手主管認知到改變之後,更重要的當然就是準備應對改變。每個組織可以承受的改變時間長度不同,但越快能夠自主地以透明的時程提出改變計劃越好。計劃本身是可以隨著間改變的,因此,做這件事情的重點在於讓自己以及相關人等,對未來你打算要做的事情能有一致性以及能有差不多同樣的期望!

(1) 在幾小時之內,建立三個月時程表

當確定你會變成新手主管,假如你的主管已經幫你擬定好一個轉換計畫,那恭喜你,你自己遇到一個非常好的主管。應該詳細看過他的計畫,並且延伸出自己覺得該做的事情或者細節。
如果你手邊沒這樣的計畫,那麼最好在幾小時之內,趕快做出一份三個月的時程計畫,並且和你的主管討論計畫可行性。

為什麼需要在最短時間有三個月時程計畫?因為一旦你轉換了角色,你勢必會遇到很多新的事情,新的優先順序,而你的時間很快就會被佔滿。如果不能在一開始先有所規劃,一旦事情接踵而至,很容易就會落入被事情追趕的情況,屆時要重新調整只會事半功倍。

計畫內容至少要涵蓋:

a. 確切的轉換職稱的時間點,會用哪種方式公告。

b. 未來幾週內的哪些時間點約好和團隊成員1vs1會談,以及會談的基本內容。基本內容至少會有涵蓋,當你作為主管的時候,他們對你的期待,以及你對他們的期待。哪些具體事情是他們需要你馬上去做,哪些事情他們希望你不要做等等。

c. 跟自己的主管(無論自己會不會換主管):至少每兩週約一個小時的時間討論你擔任新主管的後的進度 

d. 建構利害關係人的溝通方式(參見下一節)

e. 建立衡量團隊成員期待的方式(參見下下一節)

f. 列出在領導與管理層面上,自己還需要學習的地方。並且自主安排時間學習。如果列出不來,必須要和自己主管討論學習清單。

g. 固定時間檢討本計畫內容


(2) 建立利害關係人溝通方式


所謂利害關係人(stakeholder)就是跟自己成功息息相關的人,自己的主管和團隊成員,必然是在其中。但還有其他重要的人,例如主管的主管,產品經理(PM)或專案經理(PM),其他研發或工程團隊的主管,公司其他部門,甚至客戶都有可能是利害關係人。

當然根據公司規模大小不同,利害關係人數量可能不太一樣。然而,就像所以事情都有重要/緊急程度不同,應該有不同方式以及不同時間順序處理。
利害關係人也一樣。請參見下圖:


簡單的說,互相之間工作決策影響程度,就是利害關係人彼此應該合作的方式。以第一型為例,如果互相都有巨幅影響,那麼互相參與實質工作就是你的第一要務。舉例來說,如果QA和RD分屬不同主管,你扮演QA主管的角色,那麼在同一個專案中,讓RD主管某種程度參與你的工作就會是你的管理利害關係人的成功因素。

又例如第二型,最常見的就是大公司的主管的主管,或者CEO,其實你現在的工作對他影響不大,但是他的任何決定,可能突然之間會對你的工作有巨幅影響。然而,花很多精神和時間去影響他也是不智的選擇,因為你也很有可能反而浪費時間沒有將精神和時間投入在工作本身。因此,定時通報現況,並用最短最少的時間讓他滿意你的現況,就是最好的管理方式

(3) 建立衡量團隊成員期待的方式


團隊成員都對新主管有不同的期待。這件事情比,實際上比看起來還要麻煩。因為每個團隊成員對你的期待不同,會導致於,你很難有同一個方式對待所有人,如果不小心拿捏不同的方式,就會讓別人「覺得」你不公平。

最簡單的建立方式,就是透過1 on 1,直接詢問團隊成員對自己的期待,並且在每次1vs1的時候,了解自己有沒有達到他的期待。

但這個方法不保證有效,因為團隊組成的方式,團隊成員個別成熟度,以及新手主管對他們的了解程度,有很大的差異時,1 on 1需要一段時間才有效果。

很遺憾的是,這一點沒有最佳做法,只能根據團隊的不同來建立。


(4) 建立一致性

所謂的一致性,指的是其他人對你做事的理念有一致的感受。無論好或者壞。
嚴格上來說,人類自己會建立自己的一致性。說得更直白的就是人的個性和價值觀其實很難改變,然而,作為軟體主管卻要特別花心思,刻意建立某些事情的一致性。並以此為基礎,溝通許多困難的問題。

舉例來說,假設團隊都是資深工程師,也許你會想建立管理的一致性叫做「自主性透明,團隊合作優先」。

透明可以是:所有人寫的code都應該送出給大家review,所有技術性質的內容,都需要放在組織的wiki上或者是公開的文件管理中。任何非技術的討論當然可以私下進行,但是最終結果,和決定最終結果的方式,一定會放在公開的地方。

自主可以是:當任何人來詢問你問題,在你回答之前,你一定會詢問「那你覺得應該如何處理?」無論事情簡單與否。同時也可以是,交付任務會盡量以自願者優先。

團隊合作優先可以是:任何產出必須優先考慮可維護性,在任何時間點都要考慮一件事情是不是只有一個人會做。

簡單的說,只要對事情有一致性,你未來在複雜事情上就有一致性,這樣的一致性會讓所有人都覺得你容易合作並且也容易讓事情完成。

(5) 建立成功策略


最後,在這個新主管準備計畫中,會被歸納成幾個成功策略,並且在未來幾個月檢討策略執行情況,如果只是執行問題必須要堅守策略。如果策略不行,也要知道改換的方式。

每個人的成功策略不同,可能只是幾句話,也可能很複雜。無論如何,有策略不見得會成功,但沒策略幾乎保證會失敗。

例如,打算打造新團隊的策略可以是如下:

「打算招募已經有豐富經驗的人才加入團隊,希望團隊成員一開始就是會自動自發地搞定任務,並且也都容易合作,會自我學習。預期這樣的人可能是工作7年以上,並且招募的速度會拖慢很多,不過一旦找到適合的人,離職率也不會高。建構團隊我們打算不計成本得找到最好的人才,專案甚至為此延後6個月也在所不惜,因為一年之後,團隊會非常穩定而且也少有問題」

也可以是如下:

「打算自行培育人才,希望找有熱情,會自我學習,對軟體開發有基本知識的人。預計這樣的人可能剛畢業或者工作一兩年,招募速度應該蠻快的,只是新鮮人遇到挑戰可能離職率會很高,另外我們知道要預留學習時間,因此不會馬上上手。專案可能可以很快開始,但是中間的產出可能要看找人的運氣,6個月之後是能否穩定的關鍵期,一年之後預計會有個還可以合作的團隊,但可能會有管理上問題,成本可以控制在XXX萬元之內」

如果已有現成團隊,新手主管不需要建構團隊策略的話,還得建立自己的執行任務的成功策略。重點永遠在於,有計劃/策略會比沒有好太多!



9/03/2019

如何提昇士氣激勵團隊成員 - part1 - 幾件千萬別做的事 (成為主管的31堂課)


幾乎所有主管都知道,一個技術能力不錯,且士氣高昂,充滿鬥志希望,正面能量強的團隊成員,幾乎必然帶來高績效的結果。並且,他對團隊的貢獻,鐵定遠遠大於一個技術能力超強,但是士氣低落,充滿抱怨失落,厭世能量強的人。

軟體開發主管最難的地方莫過於激勵團隊成員。因而,能否再困難的情況下激勵團隊成員,就是優秀主管和普通主管的最大差異。

有幾件千萬不能做的事情:

(1) 單純使用薪資福利激勵團隊成員


只要是人都喜歡越來越高的薪資,越來越好的福利。但薪資福利是典型的「保健因素」,利用薪資福利短期或許有些微效果,但長期一定沒用。最糟糕的情況下,高薪資福利會留住成員的身體,但靈魂早就不再貢獻於組織。對團隊其實有更大的傷害,因為如果單純只為了錢留下來,就一定會精算如何在最最少的貢獻下,拿到最最多的利益(參見:公務員官僚體系)

合理或者略高的薪資福利當然是最好的。並且也是不可或缺,然而它只會是保健因素,絕不能當作激勵因素。

(2) 樹立共同敵人


有些主管會試圖建立共同敵人,或許是其他部門的人,有些甚至是同個部門的其他同事。主管透過和低落的團隊成員,一起批判別人一起抱怨,表面上看似同仇敵愾,其實是飲鴆止渴的做法。

這聽起來非常普通,但是,在企業組織卻很常看到主管無意中做出「樹立共同敵人」的事情。主要起因於人類一開始作為群居動物,對抗共同敵人就是群居動物的本能,原始人群居成為小部落,分工合作對抗毒蛇猛獸與惡劣環境,會讓所有人的生存機率大幅提升。現代商業社會發展不過也才不到兩百年,要抗衡超過10萬年的人類演化習慣是需要一定的主管個人知覺和意志力。

(3) 瑣碎的微觀管理


所謂micro management (微觀管理) 是指主管重視各種支微末節,會透過枝微末節的檢核來判斷與採取行動 - 而這個檢核可能和工作本身無關。最最簡單的例子就是組織規定早上9點上班,主管一看到有人9:10才出現,就會主動前往詢問。

根據工作的形態不同,微觀管理其實在某些情況下非常適用,典型的例子是傳統軍隊,或者勞力密集度高的產業。

然而,軟體產業鐵定不能使用微觀管理,軟體開發相關工作,其實有極強的自主性,每個人的產出不可能像生產手機一樣在最末端測試所有該有的東西,這些自主性,會決定整體團隊績效的好壞,主管即便不能提高自主性,也千萬別降低高績效人人自主性。

要注意的事,作為主管其實應該能清楚理解code review並不是一種微觀管理,優秀且高績效的人才通常喜歡「被code review」同時也喜觀「review別人的code」。如果你不能理解這件事情,表示你大概不適合擔任軟體研發的主管。




8/31/2019

如何處理抱怨 (成為主管的31堂課)


只要是人都會抱怨,然而只要是有經驗的主管,一定也都知道處理抱怨的重要性。過度並且持續擴張的抱怨不但會降低士氣,而且對團隊,對個人都沒有任何好處。

抱怨有分不同的層級,如果僅只是抒發心情,發發牢騷當然無妨。其界限在於,在平常閒聊,抱怨的只會佔不到1/3的時間,而在平常正式討論事情,正式的會議上,抱怨應該只是會佔不到1/20 (5% 或2分鐘)的時間。
主管在閒聊時後聽到的抱怨,大部分應該不用特別處理,畢竟是閒聊。 然而在正式會議上的抱怨則應該妥善紀錄並處理。因為抱怨的本身可能是和工作流程有關,更有可能的是潛在的問題,必須要試圖檢討解決。


案例一:工程師E技術能力向來不錯,然而跟他一起工作的同事,總是會反應他是個悲觀的人。追究原因發現,E無論如何都在抱怨,抱怨目前的現況和組織的做法,抱怨福利薪資等等。過了一段時間之後,團隊成員有些會受到影響,跟著開始抱怨,有些則會忽視他的抱怨。

案例二:在跨國團隊中,另一個國家的工程師會抱怨無法取得某些系統權限,而本國工程師常抱怨另外一個國家的工程師常想要干涉目前自己工作的範圍。



主管處理嚴重的抱怨有幾個方式:

(1) 了解抱怨的事實,根據事實決定行動


如果軟體主管覺得這個抱怨的人其實是為了組織好,而且,大部分的時候抱怨者其實不那麼常抱怨,也不是士氣低落的人,他除了反映工作困難之外,也許也揭露了應該改善的現況。應該進一步了解實情。並且在根據事實來決定行動。

以上面的案例二,雙方雖然都有道理,但主管進一步了解事實後,會發現其實某些系統的權限並沒有分group,這會讓該系統只要有權限的人統統都是最高的管理者權限,所以表面上是合作問題,其實是個技術問題,應該讓系統有不同層級的權限,另一個國家工程師也不是真的想管理這個系統,只是為了工作必須要直接使用,透過另一組人間接使用也很麻煩。而本國工程師也不是真的不想讓其他人使用,只是考慮安全性不應該給很多人管理者權限。


(2) 擁有改變的力量,而不是擁有「叫別人改變」的力量


許多抱怨的工程師常常會忽略「在公司裡面,我是來解決問題,而不是製造問題」

對於主管來說,如果抱怨者其實績效能力都很好,那麼應該化抱怨為力量。舉例來說,當團隊成員抱怨「現在的某系統在部署常出問題,害我需要做額外的工作」。那麼就可以先就事實詢問:「你覺得這對你很重要嗎?這是不是我們應該先解決的問題?」如果是的話,進一步應該跟抱怨者溝通:「既然這樣,你現在在做的是XXX和XXX,這兩件事就先不做,先來把某系統的部署改善,這樣以後你就不用做額外的工作」

讓抱怨者擁有改變的力量 - 就是要調整工作內容和時間。這樣久了,也可以清楚地塑造團隊會往解決問題方向前進,而不會只抱怨問題。

(3) 概念性問題:先記錄並且追蹤


概念性的抱怨是指對公司政策概念的抱怨,例如:為什麼我們公司沒有work-from-home(在家工作)的政策,為什麼上下班要打卡。這類型的抱怨很多時候和「實質工作」沒有很大關係,然而,不處理或者直接用「這個是公司HR政策 我也沒辦法」這種說詞也對大家沒好處。

對於概念性抱怨,應該先行記錄,並且追蹤對團隊成員的影響。舉例來說,對於work-from-home的要求可以先了解團隊成員需要work-from-home的原因:例如需要專心工作,還是需要兼顧家人。如果是需要專心工作,可以提出會在他需要專注的時候。幫忙直接訂一個會議室,或者讓他在距離公司很近的咖啡廳工作,並且記錄一整個月,看看有沒有實質影響。也許,他以後就不想真的work-from-home,也許他會覺得在咖啡廳工作也很好。

重點在於,概念性抱怨其實應該轉為實際可追蹤執行的內容。



主管對於團隊成員的抱怨絕對不能做以下的事情:


(1) 隨意附和,隨意認同抱怨: 表面上這似乎可以拉近團隊與主管的感情,事實上,一起抱怨對大家都沒有任何實質好處。

(2) 忽略重大抱怨:如果這個抱怨是很嚴重的,忽略拖延也沒有好處

(3) 不查證事實根本原因就行動:雖然所有人都知道要查證事實,然而許多事實的根本原因其實不那麼簡單。



8/24/2019

加入新創後 如何建立團隊 (成為主管的31堂課)



當你有機會加入一個新創公司,並負責建立某個軟體開發團隊,無論是哪種類型的團隊:QA,手機研發,維運,前後端... 你會面臨比想像中還要困難,但其實更有趣的挑戰。要達成這個任務,首要(一)先了解現況,其次(二) 對現況做短中期規劃,並且(三)依照情況定時調整方向。要注意的陷阱是:(a) 建立團隊不是憑感覺或過去經驗,而是憑計畫與努力 (b) 計畫和努力的投入是必然的,無論是2個人的小團隊或者39個人的組織 (c) 在不必要的壓力下更換人才選用策略


案例:

S是有10年工作經驗的QA,有1.5年的QA manager經驗和3年的QA lead經驗,曾經在兩個小型新創公司工作。因朋友介紹加入一個香港商新創公司,負責在台灣建立專門針對手機應用程式的QA團隊,這個團隊已經有2個不同經驗的QA。



一:了解現況


S應該要做的第一件事情是了解現況。
在還沒加入團隊之前,應該盡其可能列出各種大小不同的現況事實,並且針對事實在「還沒加入」之前釐清未知的現況。如果你無法在這階段列出20個關鍵問題,很有可能表示你對建立團隊的本質不夠瞭解。當然並不代表一定會失敗,只是代表成功與失敗本身有極大可能是靠運氣。

典型一定要知道的事實:

1. 這個職位是新開設,或者因前任離職而在找尋找替代者?
2. QA團隊預計在3-6個月內的團隊大小為何?
3. 其他團隊規模多大,公司規模目前多大
4. 直接主管的管理方式如何?
5. 直接主管本人最近3個月的加班情況
6. QA主管在未來3個月要達到的目標,未來6個月要達到的目標

常被遺漏的事實:

1. 權限:在招募QA上,能擁有多少權限?能決定薪資嗎?薪資上限為何?
2. 獲利容忍時間:新創團隊一般都有資源壓力,在未來6個月,如果沒有損益兩平,投資人仍然會持續投資?
3. 現有兩位QA團隊成員無法升任QA主管的原因為何
4. 公司對技術人員的選用是否有成本考量 :如果現存軟體開發人員與QA人員大部分都是5年以下工作經驗,絕大多數情況是有很嚴峻的成本考量。
5. 公司對技術人才的選用以「先趕快進來,有人再說」,還是「選到適合的人才比較重要,願意等」。要謹記的是,這兩者在新創公司是無法並存。
6. 技術團隊過去6個月的離職率,過去12個月的離職率

類似上述的事實起碼可以在列出另外10個。而在面試階段,如果公司無法全部清晰正面的回答所有問題,並不代表這公司不好,只是代表變數和意外很多,在你的計畫中,需要控制與應變這些變數。然而,如果這些問題,有50%以上或者更多事實是模糊回答,那麼非常有可能新創公司的管理階層也都是沒啥經驗的人,加入這樣的團隊不見得讓你的管理經驗和知識能夠持續成長。

要記得,在這個階段是考慮事實回答,而不是事實的好與壞。舉例來說,如果有事實回答是:「未來6個月損益沒有兩平,投資人就失去耐心公司會倒閉」。那並不代表這不是好公司,而是代表6個月損益兩平是目標,所以這其實是好回答。但如果你獲得的答案是「只要我們大家都會努力做好自己的事情,未來六個月就一定會賺大錢」這是危險的模糊回答。

針對還不知道的事實,最好建立「無知清單」,也就是Known Unknows 而在加入的前期自然會對這些無知項目有心理準備。

(二) 對現況做短中期規劃


如果已經了解事實現況,就應該進行短中期規劃(0-3個月,以及3~6個月)。

短期規劃必須清楚具體。主要目的是確保與組織方向一致。並且列出還不清楚的事實,確保在到職的前三個月可以弄清楚。

舉例而言,該QA Manager的短期前4週計畫如下:

第1週:透過確定下列問題來瞭解公司環境:(1)確定未來三個月可招募的QA人數和經費,(2)(2)確定自己是否能確定薪資 (3) 確定能否招募比自己薪水高的QA (4)可否透過獵人頭 (5)是否有招募經費。透過與現有成員一對一面談了解目前個別成員最大的問題。透過和自己的老闆一對一面談確保期望一致。

第2-3週:建立面試流程。透過與開發人員面談,了解現在QA與RD的合作方式。了解目前品質管理相關系統(例如JIRA, testrail)。固定與主管至少每週一次面談。不管現存的測試方式好與壞,都先確定自己可以執行現有的測試案例。

第4週:透過直接與主管的檢討會議,確定自己的成效和主管期待一致。預測可招募到的新人到職時間。

計畫的本身最好不是用像上述的文字描述,使用mindmap展開概要是最好的方式。

(三)依照情況定時調整方向


加入之後,每週應該檢討計劃是否能被執行。

檢討是為了自己的計畫,可以自己檢討自己就好。檢討的方向有兩種。計劃不如預期,以及發生或者知道額外事實需要修正計畫。

(1) 計劃不如預期

例如,預期在第3周能夠執行現存的測試案例,但是到了第3周仍然無法達到。自己一定知道原因,就要針對原因來處理。是因為自己對產品不了解,抑或這些測試本身就過於複雜?

(2) 發生額外事實,需要修正計畫

這其實是最常發生的情況,也是最能考驗到創新公司的新主管的情況。如果在到職之前能羅列的問題越多,發生不受控制的「額外事實」就越低。因為你既然事先知道了,就能有所防範與準備。

舉例而言,事先如果知道你無法決定新招募的QA的薪水,則招募流程就必然要讓「能決定薪水的人」參與。換言之,作為招募你的意見主要是決定NO,而非決定YES。既然事先已經知道了,就容易建構適合的流程。然而如果事先並不知道,而且也不再你的無知清單中,一旦發現你無法決定薪水,除了心理會略有不爽之外,你能夠調整適應的時間也大幅縮短。

因此,這階段是要處理不預期的未知(Unknow unknows)。一旦不預期的未知發生,必須要先分類嚴重程度,然後確實處理「嚴重的」,不應該是處理「容易的」。舉例來說,如果不預期公司其實是要快速有便宜的QA人力,大量手動測試就好,如果你覺得這不是正確的方式,就應該優先處理此事。

避免陷阱?


有興趣知道如何避免以下陷阱?還請留言或email (support@talent-service.com): 

(a) 建立團隊不是憑感覺或過去經驗,而是憑計畫與努力 
(b) 計畫和努力的投入是必然的,無論是2個人的小團隊或者39個人的組織 
(c)在不必要的壓力下更換人才選用策略(例如CEO說要不要早點有人進來)