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4/25/2024

PIP - 績效不好的員工應該放到PIP處理? (成為主管的31堂課)

績效改善計畫(Performance Improvement Plan,簡稱PIP )是企業在處理績效不好的員工時,人資典型處理方式。先說結論:對於至少知識性職位 - 例如軟體工程師 - PIP其實沒有太大好處,大部分的情況,最好不要使用PIP作為執行方式。



PIP是怎麼來的?

PIP最早來源已經幾乎不可考,它跟現代化企業的發展幾乎是一起的。當白領工作越來越多,員工的績效就變成企業重要的成功因素。相當然爾,一但有績效不佳的員工,改善計畫變得不可或缺。

執行層面上通常是:
(1) HR+主管,正式地告訴你進入PIP階段,通常都有清楚的階段時間與目標
(2) 每段時間(例如每天或者每天)主管會告知工作目標及改善項目,並告訴你這時間有沒有做到改善項目
(3) PIP結束之後。HR+主管應該清楚告知通過與否。通過就沒事,沒通過的話就可以根據勞基法第11條第5款,直接解除勞動契約(就是解僱/fire)

在台灣中文正體網路上可以找到非常多跟PIP相關的文章,雖然內容多半正確,但如果你是「主管」或者是「被放到PIP的員工」,如果你對自己在PIP內扮演的角色沒有根本性的理解,那大部分的內容對你幫助其實不大。

PIP在台灣真正的情況,在這篇論文說明的很清楚。:「臺灣臺北地方法院92年重勞訴字 第20號民事判決則首次肯認勞基法第11條第5款終止事由應有解僱最後手段性原則之適用,並逐漸成為通說見解。據此,雇主於引用此款終止事由時,如何證明其所為終止已盡解僱最後手段性原則即至為重要。針對此 一難題,於臺灣臺北地方法院91年度北勞簡 字第4號民事判決中,即嘗試以勞工績效考評 不佳而列為績效改善計畫對象,並以此作為 不能勝任工作之證明,而在臺灣新竹地方法 院97年度勞訴字第10號民事判決之法院見解 中,則明確認可如雇主之人事管理辦法原已 明訂績效改善計畫輔導程序,即不得捨此輔導程序不為逕為終止。自此之後,人力資源 管 理 六 大 職 能 中 , 開發管理(Talent Management and Development)之子功能「績 效管理」(Performance Management7,逐漸成為雇主用以證明符合解僱最後手段性原則之工具。」

簡單的說,雇主或者主管,要合法「解雇員工」的話,PIP已經被證實是合法的手段,甚至是「不得捨此逕為終止」。換句話說,再把員工放到PIP裡面的時候,主管與雇主,在實務上,是想要解雇員工,而非「改善其績效」。

如果我是員工,而我被放到PIP裡

如果你的主管清楚地跟你表明你的績效不好,要把你放在PIP的清單裡。其實他的目的就是想要解僱你。無論他「口頭上」怎麼說都不重要,他的真實目的就是想要解僱你。這時候,你其實也只有兩種選擇:

(A)這不是個適合自己的好地方,早點自己離開。
(B)撐過這個PIP,繼續在這個企業組織。

對很多人來說,選項(A)會讓自己非常不爽,為什麼我要自請離職,自請離職不就沒有資遣費。沒有錯,自請離職確實就沒有資遣費,而且似乎就順了主管的意。但老實說,一個人的職業生涯很長,保護自己的權益很重要,但是把寶貴的時間花在「保護自己的權益」上,是非常不划算。自己在對抗慣老闆壞主管的時候,或許感覺會很爽(如果達到目的),但長期來說,除非以後自己開公司,否則花時間在讓自己變得更厲害,技術能力更好,更有價值,遠比花時間在這種瑣事然後拿到其實只有少少幾個月薪水的「保護自己權益」上划算很多。

選項(A)如果是在大公司裡面,還有另一個方式,其實可以老實的跟主管/HR打開天窗說亮話,詢問他們是不是想要自己離開這個公司,如果這樣的話,你可以提出一個大家都省事的方式,可以請他們給你3個月的薪資然後你可以直接走人。三個月的原因是,PIP一般來說都是2-3個月,你可以解釋說,pip過程大家都會很辛苦,不如讓大家不要這麼累。

如果你要使用選項(B),那麼要記得所以事情都要有紀錄,有爭議的事情也要詳盡記錄。因為之後可以根據記錄到勞動局申訴。

有哪些事情要記錄呢?在PIP過程中,每一次主管要求的事情,如果你有做到,就要跟主管確認他也認定你有做到,如果主管說你沒做到,你是可以非常詳盡的要求主管說明:「那我要做到怎樣,以及在什麼時間內做到」然後,詳盡記錄差距,也可以記錄雙方不同意的地方,例如主管說這個程式你花了2天,他覺得應該1.5天等等。 對於知識型工作者(例如程式設計師)一但工作項目極端明確,大部分的人通常反而可以做得更好。也就是說,只要有耐心,願意逐步確認所有細節,PIP一定能通過,更重要的事,超時工作加班,統統不應該在PIP考量範圍之內。
結論就是,除非當初雇用你的時候,對你的能力判斷誤差過大,不然其實你一定可以通過PIP。即便主管最後說不通過,只要你有詳盡記錄,直接到勞動局申訴,有極大的機率,勞動局看到你的紀錄後,會要求公司不得解雇

如果我是主管,我想把績效不好的員工放到PIP裡

先說結論:如果你是主管,PIP是處理績效不好的員工的一個相當不好的方式,最好是不要用。

所有的人資可能會跟你說PIP是必要的。但那個是站在人資要符合法規的角度。也就是說,無論PIP結果為何,最後都會合法。而「最後都會合法」是人資想要的結果。但就主管而言,你的目的並不只要合法,你的目的在於希望讓績效不好的人用合法的方式離開。如果搞了好幾個月,最後還是無法讓他離開,還是得走資遣一途,那不但是浪費你跟那位員工的時間,同時也浪費了公司資源。

有些太菜的主管可能認為:我把員工放到PIP搞不好他會改善呀?以程式設計師為例,你會把他放到PIP通常都已經是很嚴重的情況,要在短短2-3的月大幅改善是不可能。比較有可能的是,這種程式設計師在溝通合作有很大的問題,但是一旦落入PIP,表是對於工作要有明確的定義,這時候程式設計師自然有很大的機率做得比之前好很多。所以看起來就會有改善,問題是又不可能一輩子都在PIP。 而且如果平常的溝通以及1on1都不足以讓這個程式設計師自己改變(無論是不是主管問題)通常之後的pip或者其他方式,也都是在浪費彼此時間。

如果已經確定是績效實在太差的員工,最好的方式就是先和HR以及高層主管事先討論過做法,並且把資遣當作可行的選項。

然後在1on1的時候,坦然地說明哪些地方不能達到預期期待,直接表示他不適合這個團隊,詢問員工這時候應該怎麼辦。這時候有一半的機率,員工會覺得不公平,另外一半的機率員工會很不爽。無論是覺得不公還是不爽,都有可能想要換部門或者離開,這兩者對於主管來說,都比PIP好。

如果員工不願意自己離開,那麼事先和HR以及自己的高層主管討論過的資遣備案就可以派上用場。對於知識工作者來說,通常如果主管都已經說自己的績效不好,都知道這樣繼續待下去只是會讓自己心累,只要有合理的資遣費,通常都還是願意離開。

無論是哪一種做法,關鍵在於互相清楚的瞭解彼此的目的,會比用「表面上要幫你績效改善,實際上想讓你離開」來的好得多。

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