案例：B是一個資深的QA，在開發團隊裡擔任許多重要任務，與此同時還負責管理在印度的測試外包團隊。某日B突然告知，有個新創團隊找他擔任QA主管一職。由於B的職涯規劃是希望朝主管職前進，因此對他而言此機會非常難得，錯過這次也不知道何時能再有這機會，因而提出辭呈，離職時間希望是三週後。
一：慰留決策
當接收到離職訊息，第一件事情其實是評估現況。這位成員現今是否適合團隊，並且有很大貢獻？如果是的話，那麼就應該慰留，如果不是，則應該迅速答應並且直接進入離職程序。
請謹記，考慮是否慰留，僅只需要考慮此人適合團隊與否，及是否有很大貢獻。並不是要考慮「他現在手上工作很多」，也不是要考慮「沒人交接很麻煩」，也不是要考慮「現在A專案要是有人走，會對進度造成影響」。倒不是說這些不重要，而是短期因素不能影響長期決策，如果他沒有要走也就罷了，但是一個剛好不那麼適任的人要自己離開，等於是天上掉下來的禮物。
案例中的B明顯是屬於需要慰留的情況。
慰留可以做的事情是：提供主管權限可以提供的任何方案，特別是應該要和B一起討論「如果有什麼事情發生，你就會打消辭意」。討論的本身必須針對「能近期發生的事情」，就事論事才有機會。
慰留不能做的事：不能答應任何自己也做不到的事情。以案例中B的情況，他想要往管理職方向前進是非常好的事情，但公司如果很明顯在未來6個月不可能有此機會，則就不應該答應升遷的可能。慰留也不能當作「拖延離職時間」，任何拖延對大家都不利，因此設定慰留期限是很重要的，頂多2-3工作天已經綽綽有餘。
大部分高績效人才的慰留機會其實相當低。主要原因是高績效的人才通常對事情想得夠清楚才會提離職。
二：離職程序
當提出離職無法慰留後，當下就進入離職程序。主管無論對團隊有多麼強的信心，都應該在建立團隊的時候，先行建立離職程序有備無患。要謹記的是：這裡所謂離職程序，並非HR的離職手續，離職手續僅為文書作業，只要遵循HR的規範即可，但離職程序是要確保對組織的衝擊最小，對現存專案的影響最低，並且讓團隊更能成長。這只能由主管來設計進行。
離職程序最重要先有的事情是最後上班日。雖然說勞基法對最後上班日有規定，但仍然可以和離職的人討論。
以人才為主的軟體公司，其離職程序的管理與執行，絕對不能由「要走的人」執行，而是由「要交接的人」執行。即便我們已經知道要離職的人是個好人，也知道交接的重要性，樂於幫忙任何事情也一樣。主要原因是事情的目的必須要和個人方向一致，即將離職人的方向絕對和現存的人「不一致」。
如果你作為主管還沒設定離職程序，可考慮如下步驟
(1) 確定離職時間 例如3周後
(2) 列出目前工作清單, 列出目前擁有系統權限清單, 列出目前硬體資產清單 電腦等等
(3) 與團隊討論出負責交接的主要負責人，有時候也需要特定工作交接負責人
(4) 設定hands-off day (預計是離職前一週) ：在這天之後，離職人仍然要上班，但只需作為顧問任務，工作都是交接人來進行
(5) 設定交接目標與時間，直接約好交接的教學會議：交接必須是交接工作內容，而非交接技術知識。交接會議必須要專注於現況，而非未來。
(6) 每週至少設定兩次檢查會議，檢查會議只需要10分鐘檢查交接現況。但要注意的是hands-off day之後檢查會議就不應該讓離職人參加
(7) 設定離職人的文件轉移，必要時需要繼續撰寫文件
(8) 倒數第一天：將硬體資產點交
(9) 最後一天：取消系統權限，歡送會
(10) 離職後2周內：事後檢討
三：事後檢討
是否有效的進行事後檢討，是好主管跟普通主管在處理離職的「最大差異」。
高績效人才通常也是重視溝通合作與人際關係的人才，因此不見得會在離職理由上說出實情。然而，探索實情，「正確」調整領導管理方式，以及「正確」調整組織結構會是事後檢討的重點。
(1) 探索實情
統計數字不會騙人，請自己google看看「離職原因統計」，可以看到許多統計數字都指出，離職理由和主管有很大的關係。如果你是主管，對於高績效員工離職，切勿以其他的方式糖塞欺騙自己。要能夠避免這件事情，在探索實情時，必須直接假設「自己就是問題的一部份」：無論你覺得自己有多好。
常見的藉口有：
* 外部拉力：他找到更好的發展機會 我們無法提供
* 有限資源：我們公司資源有限 已經給他很好的薪資福利但他還是不滿
* 內外部歸因：我覺得他自己個性有問題
* 往上推責：最上層主管做事風格讓我難以處理
(2) 調整領導管理方式
檢討大部分的時候結果是都要調整領導管理方式。不見得是大幅度改變，可能只是些微做法調整。但簡要的說，高績效的離職如果不做任何調整就幾乎等同自己騙自己。
關於調整方式有空會再多解釋一點。
(3) 正確調整組織結構
有空再針對這問題解釋多一點。簡要的說，以案例B而言，他想要往主管職前進，並不代表公司應該要產生很多「主管職位」來應變未來眾多人想要擔任主管職的情況，正確調整組織結構並不是直接反映離職人的期待。
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