2/24/2019

主管的責任:三件不能做的事情 (成為主管的31堂課)



作為用人主管,是帶領團隊前進的最重要的人。無論團隊是2個人還是200個人,主管應該對團隊的成敗擔負最大的責任。

企業內用人主管(people manager)是指的要直接負責員工的招募,任用,考核,薪資,工作指派,管理,領導,培訓以及資遣。

而現代化企業團隊本身的績效,最大影響因素其實不是某個別員工的能力與態度,團隊主管(領導者)才是最大影響。

無論團隊大或者小,也無論是什麼樣的團隊。團隊主管會大幅影響團隊合作(參考這裡),也會大幅影響員工對團隊的參與感(參考這裡),也會大幅影響個別員工的績效(參考這裡)。

簡而言之,團隊主管承擔大部分一半以上的成敗責任,如果是小規模的團隊,也就是團隊加主管成員為五人以下,團隊主管會承擔100%成敗責任。(參見這裡,這裡,這裡)

當然根據組織和工作任務的不同,主管有不同的事情該做。不過,有三件事情是管理上,一個現代企業的好主管,不能也不會做的事情:

(1) 將個人與團隊績效不好,歸為外在因素 
(2) 以情緒感受為先,事實為後
(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通

1. 將個人與團隊績效不好,僅歸為外在因素或歸責於部分團隊成員 


當主管個人或者團隊績效不好,無論是業績數字不好,或者專案延誤,或者原定目標沒達成,當然是很多不同的原因導致。

然而,作為主管應該知道績效的大部分來源是「主管與主管的領導管理」,因此,績效不好,當然要先「檢討自己,以及自己管理與領導的方式」。

這並不是說,外在因素沒有影響。當然許許多多因素都會影響成效。然而,如果不是先檢討以及改變自己,作為用人主管,最容易落於「怪罪」

2. 以情緒感受為先,事實為後


某些主管大概參考了許多以「權力」為中心的書籍,例如:這本或者這本。又或許根據個人經驗,知道要說服別人,情感優先是非常重要的。因而在優通重要事情,或處理意外時,常常會以「情緒早於/優於事實」的方式進行。

最明顯的例子就是,團隊某些成員犯了錯,主管可能在第一時間會是說:「我很生氣,因為你做了某某某事情,後來某某結果發生」。

但合理的情況,應該是「某某結果發生了,是因為你做了某某某事情,因而我很生氣」

這並非在字句上的咬文嚼字,也不是探討主管的講話藝術。問題是在於主管本人內心深處事實的重視表達。

前者主管先重視的是「自己個人心情好惡」,其次是「團隊成員怎麼做事」,最後才是「那件事情的結果」。

只要幾次之後,團隊成員在工作進行上就有兩種可能。(a)成員在潛意識中,自然會認定主管是以情緒優先,知道自己無論績效能力好壞,最重要的是討老闆開心,對自己職涯不利,若有機會自然會儘速離開。(b) 成員不知道產出的標準為何,只知道主管的情緒標準。然而,情緒標準在現代化企業中難以作為成效指標,因而難以在結果上確切達到組織要的效果。 



(3) 無法修正自己溝通方式,認為部屬難以溝通


特別是在小團隊(少於五人),主管與團隊成員的溝通好壞,並非取決於團隊成員,而是取決於主管本人。

主管認為某團隊成員難以溝通有幾種可能,但這些可能性都不是「難溝通」的理由,主管應該都能和任何部屬達到「工作期望的有效溝通」 

(a):某成員是我招募進來,但怎麼講都很溝通:如果他真的這麼難溝通,表示招募選用對該主管來說是失敗的,換言之,責任仍然在主管身上。

(b): 某成員不是我招募進來,怎麼講都很難溝通:主管擁有考核和解雇的權利。難以溝通的時候,應該以事實溝通成效,如果主管對自己有權限的屬下都難以溝通,更別說沒有權限的橫向單位。

當主管認為某屬下難溝通,最糟糕的做法恐怕就是在一對一面談時,坦然的溝通說:「我覺得你很難溝通」。因為這表示,主管在內心深處不能理解「溝通是雙向」的簡單事實。因而,很難溝通只能見裡在於「我們兩個很難互相溝通」的事情上。根本不可能建立在「我個人沒問題,是你很難溝通」的事實上。

和前段相同,這並非咬文嚼字,也不是認為用人主管是不會犯錯的聖人。而僅只是要說明,特別是擔任主管的時候,溝通絕非單向問題。必須要先認定問題所在,才能找到正確解答。

當主管認定溝通問題單存於對方,那麼問題鐵定無解,因為問題鎖定方式已經不正確。單只要求對方「改善溝通方式」,最好情況是對方改善了,但是自己沒改善,此問題還是會出現在其他部屬身上。造成主管認為自己的屬下統統難溝通,這種主管應該儘速被開除才是對組織最有貢獻的時候。

當主管認定溝通問題在於雙向,解答方法自然呼之欲出。有幾個方式可供參考:(a) 密集但是以事實為基礎的短溝通 (b) 盡可能使用精確直接而且短的溝通方式 (c) 建立互信關係用以輔佐溝通。 最近沒麼時間所以上述方式會在之後文章再說。

參考資料
(1) 自我感覺良好的認知能力不足

沒有留言:

張貼留言