企業巫醫：手寫的工作筆記，讓你跨越困難

筆記本加上一支筆，大概是最便宜，最容易改善工作的工具。

網路上有非常多「如何做筆記」的相關文章，特別是如何做學習筆記(例如這裡,這裡,這裡)。在職場上，特別是知識工作者，幾乎都有做記錄的必要，然而由於資訊工具的改良，許多人會改用手機，平板，電腦來做筆記。畢竟數位化還是資訊快速膨脹的主流。

在此並非建議走回頭路。數位化記錄，絕對是必要而且有幫助。企業裡面的知識庫，wiki以及追蹤工作工具(jira, redmine, trello等等)，絕對是讓組織整體提高做事的透明度，持續傳遞經驗知識的最好方式。

然而，對於個人職涯發展而言，還是建議要透過工作筆記，來提升職涯發展，增加自己的能力與視野的人，最好還是擁有一套自己手寫記錄的方式。

原因如下：

(1) 手寫的學習效果遠遠超過打字

有太多太多研究顯示，手寫的理解與記憶效果，遠遠超過打字。請參考：這篇，這篇，這篇，這篇。或許有人會說，工作筆記又不是學校筆記，但如果深究這些研究會發現，其實概念相當一致，也就說，手寫某件事情，會增強對這件事情的「理解力」，「創造力」與「想像力」，然而打字卻不會！而廣泛知識類型的工作也是，職場上對事情的理解和掌握越高，越有想像空間，當然工作本身做得越好。

(2) 成本低

當然，現在平板也可以手寫，所以廣義地說，如果習慣的話，平板也是可以。然而，再貴的筆記本，其運用成本，仍然比平板低。除了價格之外，運用成本包含環境限制（例如要充電）。

(3) 手寫讓思考聚焦

無論是用哪種輸入法，即便是最簡單的注音，只要一段時間，每個人的打字數度都會遠超過手寫速度。然而，正因為如此，手寫可以讓頭腦有思考聚焦的功能。腦中會自己思索，應該聚焦的關鍵，進而思考關鍵的意義，這對掌握工作的要點，並且讓一個人在繁忙工作中，找出一條正確的道路有絕大的幫助。請參考這篇。


那麼，要如何做工作筆記？

(1) 立刻買一本

假設你沒有筆記本，也沒有做工作筆記的習慣，那麼就「現在馬上去買一本」。習慣的建立是需要時間。不建議去買很貴的Moleskine筆記本，即使是代購團購的Moleskine也是頗貴。當然它的質感，可長期保存，書寫良好，硬殼和收納設計都首屈一指。不過其實隨便到文具店買不到一百元的即可。

(2) 上班中隨身攜帶，隨時紀錄

聽起來簡單，但要養成比帶手機更隨身的攜帶是有點難。無論是開會，還是座位自己位子上，確保重要的事情，都應該即時簡單的紀錄。筆記本應該是隨著時間紀錄。而且，並不限制記錄內容。如果是開會，建議使用心智圖的方式記錄。
提醒一下，筆記本並不僅止手寫手畫，也可以將重要的檔案email，直接列印貼在筆記本上。未來當重新檢視工作時，有莫大的幫助。

紀錄的內容以「事實」為優先，同時當然要記錄時間。工作記錄並非你自己的日記。雖然，這是自己私人的紀錄，但最好不要紀錄感想或情緒；而是確切記錄事實，因果，困難，解決方案，效果等等。

除了記錄之外，筆記可涵蓋「簡單計畫」，也就是「本來打算如何做」。例如，在工作中發現你對某技術不了解，於是你就在筆記本中草草紀錄一行「學習某技術」。隨即在這行字下面，就可以做得簡單的計畫，例如：1. 10分鐘上網查詢。 2.問一下某某同事。 3.在本週末練習此技術。

當你有任何打算做的事情，拆解成為執行的行動，簡單紀錄，日後就很快可以檢查這些行動是否完成，或者計畫是否要改變。

要注意！工作筆記是幫助你「動起來」的最好方式！

(3) 每月摘要，自我檢討

工作筆記，最最最重要的功能就是，每個月找個20分鐘的時間，將過去一個月自己做的筆記認真看過。然而透過紀錄，回答自己以下問題：(a) 這個月我有做幫助公司組織哪些重要事情 (b) 這些事情做完了沒 (c)隨便換個人也能做這些事嗎？ (d) 過去一個月我有沒有學到新事物(e) 有沒有遺漏重要的事情還沒進行。將這些問題，自我回答到筆記本中。
這種檢討方式，特別適合在坐捷運的時候進行。


筆記本加上一支筆，大概是最便宜，最容易改善工作的工具。如果你認為自己的職涯發展受到侷限，或者遇到困難，而你又沒有做筆記的習慣的話，那麼其實不妨一試，只要長期累積必有成效。

企業巫醫：電商發展史代表人物貝佐斯(書摘)

中文譯名貝佐斯傳，第一次出版於2014年，在此前2年2012正是AWS成長最快速的驚人階段。許多台灣的軟體工程師認識亞馬遜(amazon)並非從零售業開始，而是從雲端服務開始。然而要瞭解自1995開始的網路電商發展，就不能不認識亞馬遜這家公司，而要認識亞馬遜(amazon)就不能不了解貝佐斯此人。因此，原書名The Everything Store(直譯為什麼都賣的商店)翻譯成貝佐斯傳，還頗為適切。

作者是商業週刊的記者(Brad Stone)，但此書很明顯的並非歌功頌德的講述一個厲害的人的生平。書裡穿插了貝佐斯Bezos的生平，和亞馬遜本身的起伏歷史。作者認真的考究當時發生的事情，留給讀者事實，但也不會一昧的鄉愿，冷冰冰的陳述數字，作者也會事實比較，不帶太多評論的給讀者參考。

Amazon發展歷史：亞馬遜成立於1994年，但是網站正式上線於1995年7月16日。並在1997年五月正式成為股票上市公司，當時股價18美金，在這快速成長階段，貝佐斯從各產業挖來各種空降人才，特殊的高選人標準蔚為趣談。1999年到2001年之間的網路泡沫化確實讓亞馬遜受到挫折，裁員與關掉物流中心都在此階段發生。然而，熬過第一次網路泡沫之後，亞馬訓似乎已經知道如何在複雜龐大的電商世界成長，透過併購可能的競爭對手(並購清單請參考這裡)，堅持「最低價策略」，研發Kindle電子書，讓亞馬遜在2008年金融危機時幾乎不受太大影響。2011年員工人數達到3萬人，然而2016年底已經成長到56萬人！

亞馬遜的經營策略是堅持給顧客最低價，換言之，犧牲供應商的利潤，打破任何約定成俗的現狀，是一直以來為人詬病之處。在書中講述很多和供應商衝突的例子很值得讀者細細參考。不過，在此更想探討的是其選人用人與組織管理的

特殊的人才選取與工作價值：

無論是前員工還是現在的員工，都會認為貝佐斯本人，幾乎代表了整個亞馬遜的意志，曾經在1999年找另一位執行長，然而隔年七月就離職，除那段時間之外，這24年來貝佐斯本人就等於是亞馬遜。

而他的做事風格極度鮮明，最著名的例子是，他認為「亞馬遜的員工必須要努力工作，聰明工作，長時間工作，而且不能三個只挑兩個」(You can work long, hard, or smart, but at Amazon, you can't choose two out of three) 這看似不合理的宣稱其實是在1997年才開始，在此之前，早期員工記得他說可以三選二。

他要的都是即時高手，而不要近來學習的人。然而，他選擇的人才，卻又通常不單只是該領域的人，而是他認為有突破性想法與實踐性的人！

此外，「勤儉」也是亞馬遜強調的守則。相較於矽谷其他公司，總部位於西雅圖的亞馬遜員工福利相對少很多。對員工錙銖必較的例子很多，例如：到職的時候發給一個背包，一台筆電，一些資料，然而離職的時候這些統統都要繳回，連同那個背包！

在2014年之前，溫良恭儉讓不存在於貝佐斯心裏，透過酸溜溜的語言咒罵員工是常有的事情。經典語錄有「你這個人到底是懶惰還是無能」「你為什麼要破壞我的人生」「對不起我今天沒吃傻瓜藥丸」「你自己講出這種話，自己不會驚訝嗎」等等。然而絕大部分的員工，無論離職於否，也無論喜不喜歡貝佐斯，都同意一件事：那就是貝佐斯的確很聰明。並且在2014年之後，由於企業變大，這類型不尊重人的對話也減少。

對於重要職位的僱用，貝佐斯會特別設立一個角色參與面試「bar raiser」直接中文翻譯是：提高標準者，基本上這個角色是用來提高進入標準。換言之，希望所有參與面試的面試官，都應該找應徵者是「比自己好的人」。但這個bar raiser本人是經過挑選，並不是每個人都可以擔任，而每個重要的職位，都需要有一個bar raiser參與。此人並非應徵者的主管，也可能不整個甄選過程出任何意見，但卻可以說對任何應徵者說「不」。很明想的是希望企業人才越來越好，而非越來越平庸？

然而，這樣的選人標準卻和福利相違背，在過去，普遍認為貝佐斯是所謂「傳福音」的角色，信他者就會加入，並且做牛做馬，不信者最好遠離這個環境。當然最近數年由於亞馬遜膨脹很快，這樣的標準不見得能在持續下去。

這本書的啟示？

購買在此。從有網際網路以來，貝佐斯幾乎是網路零售發展的最佳討論對象。他確實有遠見，也願意打破既有框架。然而，他也和越王勾踐一樣，可以共患難，難以共享福。不見得每個人才都適合這樣的環境，不過，不浪費時間的投入，根據事實來做判斷，不讓自己做限制的精神，才是這本書為何值得一讀的原因。

企業巫醫：就業大環境不好的問題該如何解決？

曾有一次面試某碩士畢業社會新鮮人，他說：「許多企業找碩士實習生，都是讓他做高中生能做的事情」。

然後詢問說那麼為什麼大學或碩士在學的學生，願意去做這種高中生會做的事情的。畢竟，在台灣決定選擇實習也是學生的選擇，並非被強迫的。他的回答是：「大環境的問題，市場情況，不能怪學生，他們很多都涉世未深，不知道這些工作沒學習成長。既然是實習，企業就應該有"習"的部分。現在大環境是這樣，並不代表這樣是對的。」

接下來又再請教他，如果你是企業主，這些實習生比較無趣的工作，如果不找碩士實習生，應該找誰來做，他回答是：「可以找私立大學的學生」

其實觀念無所謂對錯，對於這位新鮮人的想法，每個人大概都有不同的解釋。然而有件事情倒是很重要，當環境不好的時候？應該要什麼方式解決？

(1) 個人永遠都有選擇

相較於生在阿富汗，敘利亞，烏干達之類的戰亂地區，大部分的台灣人都有選擇。特別是如果你上網看到這篇文章，就表示你能上網，同時也就表示你可以取得的資訊知識範圍遠比任何30年前的人多幾億倍。

當然，選擇多寡因人而異，但是當你心裡想著：「好像只能這樣」或者是「我這樣的背景就很找到更好的」或者是「不知道該怎麼辦」的時候，也許應該更廣泛的思考有哪些選擇。

有經濟壓力（貸款，家人等等）的時候選擇是比較少。大概不可能離開一個自己很不開心的工作，畢竟還是需要收入。但你仍然可以選擇「自我學習」。

為什麼要「學習」？很簡單就是因為要增加選項

(2) 如何增加自己的選項

不可否認的是，祖上積德的人，一出生選項就比較多。然而，選項少的人也不應該因此唉聲嘆氣。與其花時間抱怨大環境，不如花時間增加自己的選項。

最簡單，而且最沒有成本的是：到公立的圖書館借書，透過閱讀來增加知識。擺脫經濟壓力的最重要的關鍵，而且增加選項的關鍵應該是自己的知識和技能。

不過，學習知識技能也有不同的方式。有些學習時間長，有些較短。舉例來說，如果你突然之間想變成醫生，那麼至少也得花上7年，而且重讀醫學院幾乎是唯一可能。但如果你想成為一個手機遊戲專案經理，卻是有可能從零開始：先主動自願參與手機遊戲測試，再主動閱讀和QA有關的書籍，並開始投遞遊戲測試工作，例如這裡。透過變成遊戲產業的一份子，逐漸增加自己的知識能力...這樣確實是可讓沒有相關技術背景的人，進入遊戲開發的世界。

其他自我學習的議題可以參考這裡。

(3) 不要自我設限的方式

許多人會自我設限，而自己限制自己，是無法面對大環境的其中最最最大的原因。
自我設限的情況例如：

「這個是某部門的人負責的，所以我就不想碰」
「我英文不好啊，所以就不考慮外商的工作」
「家裡有固定開銷，所以沒辦法亂換工作」
「我本來就不會讀書，不喜歡讀書，看到書就想睡覺」
「不知道怎麼開始」
「我就只能先這樣，不然也不能怎樣...」

這些即便都是事實，也對自己沒啥幫助。

然而，想要突破自我設限，最根本的方式是從累積「短期，有成效的事情」開始。例如，英文不好，就買本哈利波特1的英文版，每天花15分鐘讀一頁。累積習慣之後，再開始增強聽力。重點在於「每天只有15分鐘」，一次投入太多，非常容易放棄。

其次，找同伴一起。這就像是慢跑或健身活動，總是一群人比較有效果。人類畢竟是群居動物，在群體中容易自我約束自我成長。

最後，尋求資深的人意見。這也是為什麼網路上，常常有匿名發問，查詢資訊的原因啊。

企業巫醫：20分鐘搞定「工作做不完」的問題？

上班族常會遇到的老問題是：「工作做不完怎麼辦」

工作做不完是個老問題，解決問題的方法也很簡單，然而簡單事情不見得容易做。更重要的事情是：你需要正確的檢視現況，才能真正解決問題。因為每個人的「工作做不完」的實際情況都不同。舉例來說，假設你是在無良的黑心老闆血汗工廠，那麼你的工作做不完的解決方式應該是儘早辭職，而非增加效率。

以下步驟確保可以幫助你解決這個問題：

步驟一：暫停！休息5分鐘！ 利用15分鐘進行計畫

1. 休息5分鐘

除非你的工作是急診室或者核電廠這類人命關天的地方，一般的上班族，一旦遇到工作做不完，慌慌亂亂急急忙忙的時候，其實第一件事情應該先放空自己。找個安靜的地方(萬一真找不到可以藉故離開辦公室幾分鐘)，先盡量將自己的思緒清空，沒辦法放空冥想的話，打個手遊也可以。當你的思緒紊亂，壓力暴增，往往會使用直覺處理事情，使用直覺處理並沒有錯，但如果「只靠」直覺處理，就會失去成長和學習的機會，更糟的是，直覺處理事情通常和情緒結合在一起，關於這點請參考腦的結構，杏仁核。

所以讓自己休息五分鐘！

2. 計畫15分鐘

休息之後，拿出紙筆，先對現況做計畫。
列出事情的四個象限：重要/緊急矩陣(參考這裡) 。
如果你已經熟知這個事物分類方式，那就可以直接挑過這段，並思考自己為什麼不做這件事？

 2.1 重要且緊急：

 就是要專注處理的部份

 2.2 不重要但是緊急：

 要犧牲，或者交給別人，或者是忙碌狀況。但通常這種事情都是工作做不完的主要來源。最好的方式是縮小事情的影響。常見不重要但緊急的事情，不外乎老闆索取各種資料，感覺很急，

 2.3 不重要且不緊急：
  千萬不要去做它！普通上班族通常不小心會落入去做不重要且不緊急的事情，而且還不自知。最常遇到的事情是：對小事情花時間做無謂的討論。

 2.4 重要但是不緊急：

  千萬不要忽略他！忽略這裡，就無法徹底解決工作做不完的問題！

步驟二：按照計劃：逐一解決重要緊急的事

在計畫中，條列的重要與緊急的事情，要「逐一」處理。先不要想要同時處理，做個清單，搞定一個事情打個勾。

這聽起來簡單做起來很難。

有幾個簡單的執行要點可供參考：

(a) 自己找到專注工作的場地。很多工作其實不限定工作場合，只要你事先跟老闆講好，其實是可以嘗試找不會被打擾的地方好好專心把事情搞定。例如，在主管同意之下，中午三小時在公司附近某咖啡廳寫程式。在近年來開放式空間流行的狀況下，這點相對重要！

(b) 不要隨時檢查email與短訊。除非你的工作是急診室醫生或者某些人命關天的意外處理者，否則不應該時時檢查聯絡工具，你應該是控制工具的人，而非被工具控制的人

(c) 設定解決的定義。緊急而重要的事情的「回應」不代表解決。解決事情要像是恐怖片裡的殭屍，當你沒有徹底將它打爆頭，它很有可能會再爬起來咬你一口。

步驟三：重新檢討計畫，找到提高效率的方式，專注於重要但不緊急的事情規劃和執行

為什麼要專注於重要但不緊急的事？因為重要的事情如果都先處理好，可以大幅改善「未來還會有工作做不完的問題」 而且同時減少重要且緊急的事情發生。畢竟很多重要緊急的事情，就是當初重要但不緊急的事情一路拖延導致後來變緊急。

因此，這步驟用以確保可以有計劃地執行「重要但不緊急」

有幾個方式可以確保自己不遺漏「重要但不緊急」的事情

(a) 隨時檢查中期目標：組織通常有偉大的長期目標(例如登陸火星)，但也由於通常太偉大，所以必須要逐步以中期目標達成。個人應該將中期(3~18個月)目標當作為重要的事情，而非最近短期目標。因為，短期事物常常會被迫打斷修改，就會容易淪落於被時間追趕而非控制時間。

(b) 每天排定固定時間處理「重要但不緊急」 即便是1小時，長期下來也會有效果。萬一不得已要加班，應該要加班處理的並非緊急的事，而是重要的事！

(c) 其他 (有空再說明此處)

步驟四：按照計劃，完成重要的事 ，並執行提高效率的方式

倘若已經執行到此。就可以考慮提高效率的方式。
其中最重要的方式就是「提高本身知識與能力」

提高工作效率有很多種方式，請參考這裡，或者這裡。

步驟五：檢討成效，修改計畫

每個計畫都應該確實被檢討，自我檢討當然很好，不過，秘訣是請你認為做得比你更好的人幫你檢討計畫。

倘若這篇文章有某件100%保證有用的方式，那麼「請一個你認為比你厲害的人幫你檢討你的計畫和成效」是最最有用的一點。

建立高度自我激勵之軟體開發團隊的三個方向 (成為主管的31堂課)

1999年美國的籃球夢幻隊1992 dream team 是所有籌組團隊的人遙不可及的夢想。他們除了籃球技術精湛，經驗豐富之外，更重要的團隊都有拿到奧運金牌的唯一目標，此一目標會讓他們自我激勵，根本不需要額外的刺激。這樣的團隊組成似乎可遇而不可求，在軟體開發的世界幾乎鮮少看到例子。

無論如何，建立能高度自我激勵的團隊，是主管最重要的工作之一。如果你是團隊主管，你必須認識到這是你最重要的任務。

自我激勵會造成工程師的職涯成長，而看得到自己的職涯成長，是能驅動效率的最好的因素(註1)。

軟體開發工作，通常是需要高度的心智活動以及集中的創造力。要造就高強度心智活動，幾乎很難單純由「薪水」或者「物質獎勵」來滿足工程師。加薪獎勵與升遷固然非常重要，但它能維持的效果頂多3-6週，之後所有的工程師都會認為這樣的加薪獎勵與升遷是「理所當然」，並且很快地將獎勵拋諸腦後。這不是說工程師都不懂惜福，而是研發工作本來就很大部分的來源會來自成就的滿足感，而成就的滿足感幾乎是加薪升遷無法長期提供的(參考 1)(註2)。非營利事業有可能天生就存在這樣的激勵因素，例如，慈善組織試圖拯救世界的所有窮困兒童，研究組織試圖大幅延長人類生命到200年...然而這些組織一般都有極為獨特的目標以及具有個人魅力的領導者。

一般的營利組織以及軟體開發團隊如何建立一個能自我激勵的團隊呢？

有三個方向：(1)選對人 (2)找交集 (3)自我導航

(1) 選對人

在選用人才時，就先確定此候選人是正面思考，能自我激勵，自我成長。因為要維護一個人的正確態度，比要矯正一個人錯誤態度來得容易太多。

換言之，選擇已經能夠自我激勵，並且確定此候選人在他過去工作經驗中，已經有自我激勵的事實。

不要選擇個人技術能力很好，但卻在自我激勵上面有非常負面的紀錄。因為，要培養技術能力並不難，但要改變人類的思考模式實在難上加難。現存的coach教練式領導，不過也就只是希望透過引導，造成行為上的調整(參考富比世, 英文版？)，要引導到行為心態的調整，教練(coach)幾乎必須要和學員長期合作才有辦法做到。

選擇的重點在於透過過去的實質發生的紀錄，而不是透過詢問未來的問題。這個做法在選人時非常重要，選擇能高度自我激勵的人才，此人必須在過去工作時，已經展現高度自我激勵的情況。例如，你可以詢問面試者：「請問你最近工作上遇到最艱難的狀況，或者壓力最大的狀況，當時你是怎麼處理的」。這個問題重點在於"最艱難"以及"當時怎麼處理"。有時候面試者可能說沒遇過太艱難的情況，那麼也可以詢問"普通難"或者"壓力普通大"的情況。一個工作超過3年以上的人，當然可能運氣超級好，從來沒遇過艱難狀況，然而絕大部分的人，都可以說出幾個艱難狀態。這時候，不需要太早評斷，也不用加入討論，而是要徹底瞭解，在這個狀態下，面試者通常會表達過去的事情和想法，暫且將其想法放在一邊，妥善記錄事實。最後再由事實來判斷。

舉例以下的對話為例：

主管：「請問你過去遇到工作壓力最大的時候，當時是怎麼處理的？」

面試者：「之前在HXC工作時常常加班到很晚，要趕專案當然覺得壓力很大。怎麼處理喔？就想說當練功啊，學到東西我就要離開了」

主管：「當時你如何判斷已經學到東西然後可以離開了」

面試者：「呃？...就那時候我負責的app都推出去了」

此例的事實是。面試者因環境工作時程長壓力大，處理的方式是轉換心態-當練功，並且設定好離開環境的方式。請記得在此並不判斷好壞，而僅是記錄而已。然而，設定好離開環境的方式並不是以學到東西為主，而是做完東西。光是這樣可能還不足盼對此人是能積極自我學習還是消極無法激勵，需要更多挖掘過去的行為的討論才會確定。

(2) 找交集

我們不可能知道別人腦袋在想什麼，每個人都有所謂 left-hand-column，即便已經選擇最能高度自我激勵，自我成長的人才進入團隊，而且他們也都是非常坦誠並努力工作的人。但我們要知道每個人都有不能說，不想說，或者不適合說的事情。 
有些領導者會試圖找出這些事情，但其實有沒有找到不重要，重要的是「重視left-hand-column的存在」。

一個好的領導者，會找出交集。確保雖然人人有不同想法，但整合個人，團隊以及組織的交集，大家可以獲得三贏狀態(win-win-win)往同一個大目標前進！

當然，一個能力好而且能自我激勵的成員，可以自己找到此交集。不過身為領導者或主管，應該要時時注意：每人對這個交集其實都不太一樣。但好的團隊的每個人，應該都有部分交集。

最底線是：一定要避免三輸的局面。聽起好像很荒謬，但軟體開發的世界偶爾常聽到雙輸或者三輸的狀況。不必要的長期加班，幾乎都會造成雙輸或者三輸。長期加班必然會造成人才的耗損，幾乎也不能避免地造成團隊無法緊密成長，所以起碼就是雙輸，最後也常常造成組織本身無法長期經營，那就變成三輸了。

要建立能自我激勵的團隊，找到每個人不同的交集點。如果真找不到，則很有可能該人才並不適合這個組織，如果一半以上的團隊成員你都找不到目標的交集點，或許你本人並不適合當領導者。

交集點的例子很多，某些有資深能力好的工程師，除了團隊環境之外，或許可兼顧家庭是職涯的重要考量。因此，彈性的工作時間，和受到控制的可在家工作，就會是這類資深工程師(註3)的「left-hand-column」而這可能是最容易取得交集的地方。做法很簡單，就是讓資深工程師自行定義產出和目標，

(3) 自我導航

自我導航(Autopilot)是指團隊成員知道自己為什麼要做，知道該做什麼，知道怎麼做，知道什麼時候做。而更有甚者，他知道自己什麼還不會，所以需要特別努力學什麼。

一個能自我導航的工程師鐵定是資深的工程師，他會自我衡量自己在團隊中的「交集」也會自己「選擇」適合成長的環境。換言之，根本不需要煩惱這樣的成員。

對與已經是自動導航的工程師，僅僅只需要「教練式引導」(coaching) 。領導者或主管，應該必須對coaching有一定程度的了解，如果還不了解，現在就是學習的好時候。

在此最底線是千萬不要micromanagement -  也就是枝微末節都要管。大部分的資訊工作都是高度腦力工作，枝微末節都要管意味兩種可能
(1) 團隊成員根本無力勝任這樣高度腦力工作，而你組出這樣的團隊表示你也不適合作為建構團隊的人
(2) 團隊成員可以勝任高度腦力工作，但你身為管理者想要插手，表示你並不了解高度腦力工作的統御管理方式，所以你大概也不適合作為建構團隊的人。

要怎麼樣知道領導者管理者是不是「微觀管理」？只要看他實際做的事情就知道，當時「實際要做的事情」超出「本身的意義」就是這類型。

舉例來說，上班有規範時間，並非微觀管理，沒有規範在大部分得時候反而浪費大家的時間。然而，毫無彈性的硬性規定人必須出現在辦公室的時間，其實就超過規定上班時間的意義。對軟體開發團隊來說，上班時間規範是為了讓團隊容易一起面對面討論，互相砥礪解決問題。例如組織定義9:30~18:30是工作時間，然而，因個人因素不在範圍之內，例如想要8:30~17:30只要該成員能確保他的scrum團隊夥伴都知道他和大家時間略有不同即可，成熟的團隊的紀律來自「自我認知和團隊合作」，並不需要管理枝微末節。同樣的，「規定現在要加班」也是某種程度的管理枝微末節，順便強調一下加班其實是解決問題最爛的方式，尤其是被規定加班。

抱歉 沒有什麼神奇的快速方式！

組織理論其實並沒有捷徑，也沒有什麼神奇的快速絕招。然而只要方向正確，忍耐個幾個月都會看到成效，但是簡單的路總是難行。當然，特定快速的環境 - 例如非常新的新創產業，還不確定能否獲利 - 似乎不值得這樣長期投資？也有不少人主張時間不等人？然而，對大部分的資訊產業來說，大部分的情況是跑馬拉松而非短跑。

技能與績效的考量:

在這裡省略一件很重要的事情！
我們並沒有討論技術能力和工作績效，但其實在軟體開發團隊中個人技術能力與個人工作績效是非常非常重要的！沒有好的能力與產出，要怎麼激勵自己恐怕都沒太大用處。然而，績效和能力應該比較容易在面試與履歷表中檢核出。因此才不在這裡討論。

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註1:  要使團隊有高效率，自我激勵是最好的方式 。然而其他方式也存在，例如鞭子與蘿蔔。
註2:  但是如果薪水實在太少，不能滿足基本需求，就不在此討論範圍之內。
註3: 不過要特別注意，資深和年紀沒有絕對關係。必須要是做事態度資深，而非年紀資深。