11/24/2016

企業巫醫 - 如何拒絕或調整客戶不合理的需求




在各類型的軟體開發情境中,有時候開發人員會有機會面對客戶的需求。而最近就有一位研發團隊的工讀生,在即將離職時,問了一個經典的問題:

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你們是如何拒絕或調整客戶不合理的需求?
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問題的本身很經典,但是卻必須要追本溯源。

首先,需求(requirement)本身是很難被界定清楚,因為客戶也許也不能清楚的界定需求。Henry Ford 福特 - 福特汽車的創辦人,現代化造車的始祖 - 早在一百年前的名言,至今仍難屹立不搖:
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“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”
"如果我問客戶要甚麼,他們會希望跑得更快的馬"
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然而,「直接了當的詢問」仍然是基本的第一步。不過也要先確定問到正確的對象,問了正確的問題,正確地理解回答。透徹的了解問題,才能知道客戶的需求是不是真的不合理,抑或,其需求背後有另外的需求。接下來才能知道怎麼反應。

還沒經過深思熟慮就直接拒絕,很有可能是自己故作姿態,甚至是知識技能不足的表徵。(註一) 

反過來說,隨意「答應」客戶,風險也很驚人。因為也許答應了一件根本不應該做的事情,或者答應了一件其實客戶表達錯誤的事情。最悲哀的結果是雙輸:客戶與企業都受害,甚至三輸:客戶企業與社會三者都受害。

而這聽起來極端荒謬的事情,卻一直在企業界發生。


因為誤解客戶需求,或者不夠及時調整需求導致於雙輸的例子,在近20年內的有很多,隨便找一些範例如下:

* FoxMeyer的SAP引入案例(1,2)

* Waste的SAP引入案例

* 台灣戶政系統當機事件(1,2,3)




那到底要怎麼做?


1. 根據事實的正確溝通


抽象化的形容詞,對溝通不會有助益。

例如:「高可靠度的系統」「網路速度很快」「網站介面很好用」「滿足業務需求」「盡快完成」

抽象化的言語,在務實的書面報告中越少越好。當然某些摘要形式的報告,會很抽象,但隨後必定附上務實的參考依據。

例如:

「高可靠度系統」:已兩台伺服器互為備援的方式,達到高可靠度

「網路速度很快」:過去對外連線的速度是1MB,現在提高到1TB,因此網路速度很快。

「網站介面很好用」:過去每個月平均有150次客服電話,是在詢問網站某些功能要怎麼使用,現在每個月僅有10次。並且,每個月平均使用人數並沒有減少。


2. 透過具體內容決定接下來的執行事項



互相理解現在的情況是第一步。接下來要做什麼是第二步。

為什麼決定接下來要做什麼和「客戶不合理的需求」有關?

首先,合不合理的判斷本身就很難客觀。對某人來說不合理的事情,對另一個人可能完全正常。彼此價值觀的差異不可能在短時間彌平。但是「具體要做的下一個動作」卻是清晰可見,只要接下來的執行「事項」,確實都是雙方認為最重要的事項即可。

和第一段相同,具體內容必須是清晰可見的動作(action)

例如:

* 將第一批手機抽15%樣本共150隻,進行電池過度充電放電測試。並在N月N號之前,給出測試結果報告。

* 將iOS app送到apple-store進行上架審核。

* 在使用者帳號管理系統上,增加可以使用fb帳號登入的功能,在N月N號之前,給出設計文件。

不是清晰可見的動作,會造成很多不必要的誤解,而誤解就會產生不合理的需求。


不清晰的動作例子如下:

* 產線上的手機抽樣測試一下有沒有爆炸問題 -- (這是要多少樣本測試,一隻也可以嗎?要測試哪種類型的爆炸?太陽曬到玻璃破碎也算嗎?)

* 我們的iphone app要趕快上架了 -- (?是要上架到哪邊)

* 讓fb帳號也能登入系統  -- (是什麼時候要完成?只要登入就可以,細節我們自己決定就好了嗎?還是要先看一下設計文件)






3. 務實的密集檢討事實



這可能是最重要,但最被台灣企業所忽略,也最容易被企業巫醫上下其手的地方。

可參考這幾個地方:(a) 錯誤檢討,(b) 自我反省,(c) Scrum檢討


「務實」:指的是根據事實來檢討,而非根據感覺。即便是需求檢討也是。

例如:某中國企業要求網站系統必須能讓IE8使用。但是IE8上的javascript版本實在太舊,這樣的要求讓專案經理非常不高興,覺得根本不合理也太不可思議。

如果不務實檢討,那麼每次與客戶的會議,大概就在針鋒相對中度過。但是探究事實,其實是因為該企業內部系統無法擺脫WinXP,而又因為WinXP能使用的IE就是IE8,導致客戶有此需求。就網站廠商來說,當然不可能協助內部全面升級為Win10,但卻可以提供其他在WinXP上,仍然持續更新的瀏覽器(firefox)。


「密集」:指的是Scrum的精神。需要在一定時間(sprint)讓客戶看到,並且用到那段時間產出。確保客戶對團隊前進的方向是一致。也確保即便團隊方向有誤,也會在一定時間內被發現。

「事實」:有時候事實很難全面探究完整。有時候細節太多,即使都是正確的資訊也過於繁複。

巫醫在同樣的事實上,都會有不同的詮釋。例如:經過鞭打火烤病人之後,病人仍然掛了。巫醫的詮釋通常是:惡靈不願意離開病人,是天命所致。

而以「事實」詮釋「事實」才不是誤人一生的巫醫。當軟體開發團隊常常客戶不合理的需求。不應該隨隨便便將此視為「惡靈不願意離開,乃是天命」。而應該「改變」執行方式,應對不合理需求。如果巫醫不願意改變(註二),換一個醫生是根據事實最合理的方法。





註一:違法的需求,當然是要直接拒絕。這類型的基本常識,不在此討論範圍之內。
註二:如果巫醫很容易以事實說服,那就不是巫醫了

11/23/2016

免費的line聊天機器人幫手 [限量供應]



免費的line聊天機器人幫手 [限量供應]

[活動已結束]


Line提供個人或者公司Line@帳號,並可整合API介面,產生各種應用的可能性。

「自動回應」的聊天機器人,就是其中之一。

最基本的應用是將「常見問答」放在聊天機器人的知識庫中,讓使用者可以由line取得簡單的問題回答。

這和自己到網頁的常見問題網頁,去找答案,或者和google搜尋有啥不同?有幾個主要不同:

(1) Line的使用者橫跨年齡,很多人用智慧型手機只會Line(賴)

(2) 主動傳遞訊息,商家企業可以透過聊天機器人,主動傳遞訊息給使用者。

(3) 很有趣

過去幾個月我們在週末進行一些Line/fb機器人測試。感謝大家的支持和時間。現在打算提供免費的Line聊天機器人,讓它來幫各位服務。


申請方式



(1) 傳一段訊息給小姍

        當然你得先加小姍為好友Add Friend
  
        請傳訊息內容如下:

        我想要有免費的聊天機器人 請與我聯絡



(2) 接下來小姍會告訴您提供下一步動作



(3) 建議先準備好以下機器人製作材料,這些材料就按照小姍提供的資訊交付


   (3.1) 機器人名稱 

   (3.2) 機器人在line上面的照片/圖片

   (3.3) 基本知識庫:需要有excel或googledoc來讓你的機器人先有基本回應知識,範例可以參考這裡 https://goo.gl/3TGU3x



(4) 常見問題回答:


    (4.1) 完全免費到什麼時候?  至少提供免費line聊天機器人6個月,到 2017 六月止。

    (4.2) 製作期間要多久?   假如製作材料準備齊全,只需要1.5天。

    (4.3) 知識庫可以更新嗎?  可以。

    (4.4) 哪些知識可以放在裡面?  只要是合法的都可以,從網路商家的常見問題,到心靈諮商的基本回答都可。

    (4.5) 有使用上限嗎? 有,因為網路,伺服器,流量也都是要錢的,所以免費機器人目前僅能承受每個月10萬個聊天訊息(也就是每天大約3333次對話)

    (4.6) 我怎麼知道我的聊天機器人跟別人聊什麼?  聊天機器人會額外送line訊息給主人 告知別人正在問什麼。

關於小姍聊天機器人的使用和製作方式請參考這篇


加小姍為好友Add Friend 小姍的QR code如下




11/18/2016

簡易學習式人工智慧 - line聊天機器人


自2022年有chatgpt之後,原本的ilne聊天機器人已經停止使用。新的聊天機器人使用chatgpt, 想要試用的,可以email聯絡:consultant.3rd@gmail.com

製作Line聊天機器人並不困難,困難的地方在於讓它有些許智慧。三個月之前,透過AWS上的lambda以及其他AWS相關服務,製作具有某種「泛用型」智慧的聊天機器人,並透過line或者facebook來作為其介面。(參考此篇)。


近年來人工智慧的發展迅速,然而在特定領域(例如下棋)的發展速度,遠比「通用型」機器來的快。然而,通用型聊天機器人卻是在未來能夠真正取代人類(統治人類?)的關鍵。


額外的小功能(2017/8註記):

在2017上半年,人工智慧已經多加一些功能,這些功能,都是根據對話內容來啟動的。人類會跟機器人聊什麼?參考這裡

舉例來說:

* 對小姍說「請幫我到廟裡抽籤」就會幫你抽籤解簽。

* 對小姍說「請幫我算命 生日是19981102」 就會幫你排1998年11月2日出生的命盤

* 對小姍說「幫我算今天星座運勢 雙子座」就幫你查今天的雙子座的運藝

* 對小姍說「請推薦豐原美食」或者「請推薦基隆美食」小姍就會幫你上網查最新的地區美食文。


* 上傳照片給小姍,小姍會特別到名人資料庫裡搜尋,並且比對美女資料。(由於使用人數超過預期,小姍反應時間過慢,只好暫時停用相片分析功能)

除了智慧之外,一般應用也可以透過聊天機器人介面完成。例如,上傳圖片影像之後的分析。(參考這篇)

當時,她的智慧實在不怎麼高。因為泛用型的語意分析十分困難,「專用型」相較之下會簡單很多。
雖然她會紀錄過去的對話,並在透過其他的知識庫來學習對話,但就使用者來說比較慢察覺她的進步。又由於line在最近停止了trail bot,使用line bot就必須要透過line@ (channel)以及已經變成v2的message api。因此,順便將「立刻學習」機制加入這個聊天機器人中。

簡易學習機制,讓聊天幫手變得容易製作: 
(1)聊天機器人的整體設計概念 
(2) 聊天機器人製作過程

如何教導「人工智慧小姍」一些知識?


(2017/8註記:由於太多人教小姍奇怪的知識,不得不先取消教導小姍知識的功能)

首先,當然你需要加小姍成為你的line好友。 Add Friend

接下來,可以隨意跟她聊天。如果想要她馬上學會某些對話。可以在句子的開頭用關鍵語  590590 加上 「聽到的話」 和「應該回應的話」 然後送出訊息小姍就會學習。
舉例來說:

590590  如何學習  首先學無止盡 不能有休息的時候

小姍看到590590就知道是要學習的東西。而她會把第一個詞「如何學習」當作關鍵字,第二個詞到最後,當作可以回答的範圍。當然 590590 和第一個詞中間要有個空白,而第一個詞跟之後所有的詞中間也要有空白。

也可以參考下圖:




加小姍為好友 ID-> @opn2514f

加小姍為好友 Add Friend


11/16/2016

Scrum - 務實的彈性,千萬不要削足適履 (下)



夫所以養而害所養,譬猶削足而適履,殺頭而便冠 ......除小害而致大賊,欲小快而害大利

--- 淮南子說林訓



誠如上篇,雖然說Scrum的方式與工具十分簡單,能務實並且彈性運用比照著字面嚴守方式來的重要。 

「形式主義者」嚴格遵守字面的意義,而非真實的意義,已經是很嚴重的錯誤。

但更糟糕的是「極端基本教義派」將學習到的Scrum技巧,視為不可侵犯的條款,凡是侵犯了條款視為大逆不道,非除之不可。 

Scrum是專案任務執行的技術與方法,它符合agile的精神 (註1),並且延伸出一套可供參考的作法。這套執行的技術概念中,定義了角色,專案進行的基本流程,進度控制方式。

 而最最最重要的Scrum重點(註2)應該是: 

1. 一段時間之後(sprint)會交付可被驗證,可使用的產品 。

2. 每段時間的產出,都是市場在當時最最最需要的 。

3. 這段時間之後,整個流程會被檢討改進。

無法掌握到以上最基本的三點,任何字面上的意義都沒有用。而Scrum基本流程都是為了掌控以上三點。 做的到這三點,就可以進一步掌握更重要的要素。有個清單可供參考。

極端基本教義的錯誤有很多種。

然而有錯誤並不可怕,可怕的地方在於極端基本教義派難以自省問題,因為他們的存在目的在於「迫使」其他人跟隨絕對不會錯的自己。 

Scrum終究仍是管理類型的技術,因此不會工程或科學一樣有細節標準可循。光是Scrum證照在市面上就有N種,更何況是各種細微技巧。 

極端基本教義派常會其中的技巧視為必須,反而遺忘真正的重點。 

更慘的是,極端基本教義會將補習班的奇淫巧技,是為基本重點,舉例如下: 


例一:堅持每天舉行「站立會議」,而且會議中唯一堅持的事情就是大家要「站著」。 


會議內容倒是五花八門,從討論問題,到穿插最近公司要大家額外參加的同樂活動都有。Scrum的每日會議僅只講三件事:「上次會議到現在做完了哪些task」「到下次會議之前打算做完哪些task」「目前遇到什麼重大問題」! 


例二:估計時程的撲克牌,堅持使用點數來估計task。但從來也不檢討時程為何不準確。 


不可否認Scrum撲克牌是有用也有趣的觀念。但是,它並不是唯一最好的估算時程方式。

事實上,只要是軟體團隊,經歷過2-3個sprint的團隊,在第3到4個sprint開始之後,直接以時間來估計時程更容易更確實!

因為絕大部分軟體的困難度是時間與執行問題,在撲克牌估計點數中都有個假設是:難度可能和時間無關,但就軟體開發而言,幾乎不可能! 

再者,Scrum撲克牌根本也不是Scrum獨有的,大約在2005年之前就已經有人提出類似的方式(註3)。當時需要以點數(point)而非確切的時間來估計時程,一部分的原因是:估計時程的人根本不是「做事情的那個人」! 

由於搞出以點數估計task難度,在以團隊速度推算時間這種以繁馭簡的人,在當時,他是為了是搞出另一套可以拿PMP的PDU/SDU課程讓大家來學習,並不是因為他有專案實例在此!因此,就目的而言,其實也不太能讓人苟同。 

撲克牌工具仍然是好工具,非線性的點數分配仍然是好觀念。

但如何操作還是要看團隊在每個sprint結束檢討而定。 


例三:因為各種原因,沒有先執行最重要的事情 


所謂最重要的事情,就是最重要的事情。如果他是最重要的功能就應該先行完成。如果他不是,就不要現在去做。 

基本教義派最常以「這個sprint是4週,如果先做P2,下個sprint做P1就會比較快,不然先做P1可能sprint沒辦法是4週」作為技術上,區別功能先後完成的依據。 

 如果Product owner也認為是如此的話,那麼只有兩種可能:(1) P2其實是最重要,P1相較之下不重要,或者差不多重要。(2) product owner無法代表市場,了解事情的重要性。或者很難了解。 這兩者其實都會發生,也都無可厚非。因為agile的精神本來就在於適應變化。

但scrum團隊絕對的基本觀念就是:如果已經很確定這件事情真的是最重要,就絕對應該先做! 

而Scrum Master除了處理團隊問題,每日站立會議之後,要問自己的就是團隊是不是正在做「最重要的事情」,這遠比趕快更新燃盡圖(burndown chart)來的重要。確保團隊隨時都在做「當時最重要的事情」是Scrum Master「隨時最重要」的任務。




註1:agile基本精神如下:

(1) Individuals and interactions over processes and tools
(2) Working software over comprehensive documentation
(3) Customer collaboration over contract negotiation
(4) Responding to change over following a plan


註2:但是這三個重點,也是補習班沒辦法直接教的


註3:http://www.informit.com/store/agile-estimating-and-planning-9780131479418

11/14/2016

因為沒挑戰想換跑道:先檢討自己吧!




新的一年,總是容易遇到討論換工作的事情。目前,台灣資訊科技領域整體仍然缺乏人才,因此要換新的工作是非常容易的事情。

真正的問題在於:什麼原因想要換工作?如何換?新工作或事業會不會比較好?自己到底想要什麼?

這些問題根深蒂固地存在每個人的身上。不會有一體通用的方式為所有人解答。

不過,如果單純只是因為現在的工作沒挑戰性,無趣而想要換跑道,還請以下三點簡單的自我審思一下。



檢討一:「沒有挑戰很無趣」的真正源頭


牌桌上的至理名言:「30分鐘後如果你還沒發現誰是冤大頭,那麼你就是冤大頭」。在企業中,如果你沒發現有任何值得挑戰的地方,那或許你自己就是沒有挑戰的真正原因。

當你的工作變得沒有挑戰,而且無趣的時候,請先確定問題的真正源頭。

是不是因為你的能力或者表現,讓你無法得到有挑戰有趣的任務?還是你的視野讓你看不出挑戰性?

還是這工作或事業的本身,真的沒挑戰性?你已經是有如NBA過去的Jordan或者現在的Curry已經快觸到這個事業和工作的極限?還是你抵達的是自我的極限?



檢討二:選項



選項,永遠是考慮決策的要件。

換工作或事業是一個好選項。但是,在既有的領域中,擴展自己的視野和能力也是一個選項。

換工作是個選項。在大企業中,換部門也是一個選項。換工作這選項中,嘗試新的技術領域是個選項,但是嘗試截然不同的工作類型(例如業務相關部門)更是更大的不同選項。

在現有工作內容中,改變自己的做法以求突破,也是一個解決的選項。

選項可能很簡單,也可能很複雜,而且還會參雜很多人的因素。去除自我偏誤,取得個人最想要的結果,比想像中的簡單。不過,要預設自己以及相關人等有完全的邏輯推理是很難的。(參考:沈思



檢討三:「沒有挑戰很無趣」有時候是真正的挑戰


在資訊科技的領域裡,多的是把原本看起來無聊的東西,重新找到價值並且延伸的例子。

如果你可以將無聊沒挑戰性的事情,轉成有價值,並且有挑戰的事情,等於是你證實自己絕佳的創意以及實踐創意的能力。

這樣的例子在不管在哪個領域很多,從很久很久以前的gmail,到近幾年的類似snapchat的app,許多都是一開始是沒很有趣,但是找到額外的創意之後,將舊有的東西突破。

隨著組織越來越大,表面上無趣的事情會越來越多,光是默默的忍耐並不會讓事情變得更好,只有把無趣轉換成價值,才能展現自己的創意能力。要怎麼做?可以參考這篇



參考文章:換工作的面試-軟體工程師如何展現價值




沈思
一個海盜集團中的5個海盜找到了100顆金幣,每一枚都一樣的大小和價值。 

由於海賊王想要這五個部下傷透腦筋,自相殘殺,規定他們分配金幣的方式如下: 

1。抽簽決定自己的號碼(1,2,3,4,5) 
2。首先,由1號提出分配方案,然後大家5人進行表決,當且僅當超過半數的人同意時,按照他的提案進行分配,否則將被扔入大海餵鯊魚。 
3。如果1號死後,再由2號提出分配方案,然後大家4人進行表決,當且僅當超過半數的人同意時,按照他的提案進行分配,否則將被扔入大海餵鯊魚。
 4。以此類推

 如果你是號碼1的海賊,應該怎麼分配金幣?

台灣博士生與大數據分析:如何評估對大數據分析的本職學能?



最近有個真實故事:



(為保護當事人,內容與細節均有所改變) 

台灣人F,目前就讀於某知名國立大學,已經是博士候選人。

最近為要爭取某一私立學校E的教職。在其履歷表上是以雲端計算大數據專家自稱。而E校的某系評會要求他面試15分鐘,用以評估他的能力。試教主題不限。

然而,F其實對大數據除了看過一些商管叢書之外,其實根本一竅不通。因此,他找了以前大學時候已經在業界工作的好友J,問了一些「技術問題」如下:

F:我聽說過spark,是不是大數據分析都用它啊?spark是不是個作業系統?

J:如果這是你的問題,那你壓根離spark太遠。後面就不要再談了。

F:哎喔,我覺得教學只是個演出啦,看表面而已。以你在業界打滾多年,就幫我個忙。couchbase是什麼?有什麼如果講出來會讓大家知道我很厲害的地方?

J:如果這真的是你的問題,你真的什麼都不懂啊,就算你去E校當教授,也是害了別人。

F:....



這個真實故事乍看之下太過駭人!但或許反映了學術與實務之間的鴻溝。

其實,台灣有許多學術界的人才,不但學術淵博,技術根底也厚。從數十年前的硬體產業蓬勃發展就可見一般。近幾年的軟體也是,許多教授幫業界「產出」能產生價值的知識性員工,並且也讓業界的知識持續推進。

然而,M型社會反映的層面,不指是一般在職場工作的人,在學術界中也越趨嚴重。

也有不少學術蟑螂。他們靠著極致的生存能力和夠厚的臉皮,穿梭在三流研討會,大企業策略部門,顧問性質演講,以及不在乎學生品質的大學院校中。

這些學術蟑螂做的事情,大概也不會真正傷害到誰,只是,也不會對任何人有好處。只要不是在「自己家裡」,一般人在路上看到蟑螂只會視而不見,也不太會去追打。

但是,如果是在自己家裡呢?

評估對大數據的本職學能,才能判斷來者是學術淵博的長者,還是費力在夾縫生存的蟑螂。如果是像E校一樣,原本的教授群並沒有這方面的背景,要如何在沒有足夠的知識情況下,判斷對方有沒有知識?這雖然有點難,但是,透過一些方式還是可以把誤判機會降低。



(1) 實際經歷探詢(情境實例面試法)


情境實例面試法很基本,但是事先有所準備。做法很簡單,只詢問「過去實際上」發生的事情,用以判斷被面試者現在的情況。而且絕對不詢問開放性問題!!

對於couchbase而言,就不會問「你對couchbase瞭解程度如何」或者「分散式資料庫你有哪方面研究」。因為這類型開放性問題,會浪費大家的時間。也會讓學術蟑螂有機會以混淆視聽的長篇大論,大打模糊仗來損耗面試者的判斷精力。


簡單問題像是:


* 請用1分鐘定義何謂nosql

* nosql的實作有很多,請舉一個你最熟悉的nosql平台工具,一個你實際最常用,最熟悉的就好(在此假設他回答couchbase)。

* 請問你實際接觸couchbase多久了?  (用判斷他最熟悉的工具有可能有多熟,如果少於6個月大概也等於是不太熟)

* 你利用couchbase為平台,撰寫並發表過哪篇論文?(學術界而言,沒有發表相關論文等於是沒有相關方面的研究)


稍微麻煩的問題像是:


* 你有沒有加入couchbase的任何相關的mail-list? (沒有加入mail list也沒關係,但表示其實只是單純的使用者,不會有太多深入的了解)

你利用couchbase為平台,撰寫並發表過哪篇論文中,所使用的研究資料量有多大?100G?10T?(資料量極小的nosql,並不代表不正確,只是代表不是大數據而已)

* 你用過哪些版本的couchbase(起碼要記得大版本編號吧)

* 你最近讀了哪一篇論文是以couchbase實作其研究?是大概什麼時候讀的,內容是什麼?


總之,事先準備好不能模稜兩可的問題,並且也定義好不能模稜兩可的期望回答。事先準備的問題也不需要太多,只要7-10提及可。這樣,比較不容易被蟑螂溜進來。並且,在準備的過程中,其實也會讓團隊(無論是學術還是技術團隊)對這方面的知識有基本的增長。


(2) 真實展示


簡單的說,就是請他拿一台電腦,展示一下他對大數據分析中最會「做」的事情。無論是撰寫程式碼,還是建立模型都可以。

真實展示其實很容易騙得過沒有相關知識的人。但是,如果事先已經提醒會有真實展示,可以簡單篩選掉連打開電腦都不敢的小蟑螂。

E校要求試教15分鐘,其實是真實展示的好方法。然而,盡可能展示「動手」而不僅只是「動口」。雖然君子動口不動手,但是蟑螂恐怕也是。


(3) 自我反省

當在一個地方看到蟑螂的時候,通常表示附近還有另外10隻蟑螂(也有人說是數百隻),只是沒看到而已。會有蟑螂來面試 - 無論是工作還是教職 - 是不是這組織已經有很多蟑螂。更重要的是,自己是不是其中一部分。

自我反省是極端困難的工作,對生活優越的自己,在心理上也不見得好過。但是,在陰暗狹小的地方求生存,總是比不上光明正大的貢獻自己的能力。

請謹記,「自信心」和「自我感覺良好」只有一線之隔。或許,透過實際經驗探詢,先自我檢查自己,才是去評估別人之前,真正自己應該做的事。












11/12/2016

Scrum - 專案壓力來自於無法掌握的命運



一個壓力實驗:

有兩個籠子(A,B),都連結同一個電極器,各有一隻老鼠。A籠子中,有一個燈號和按鈕,當燈號亮起時,如果在數秒內,A老鼠沒有按下按鈕,則就會產生高壓電極,讓A,B兩籠的老鼠都被電的很不舒服。不過,如果燈光亮了,在時間內A老鼠按下按鈕,則A,B兩籠就都沒事。B籠的老鼠則是全然被動的,只要A老鼠能做好他的工作,B老鼠就沒事。當然,經過幾次電極之後,A老鼠很快就學會了一旦看到燈亮,就應該儘速去按按鈕。

過一段時間之後,哪一隻老鼠的壓力大?

經過健康檢查,A老鼠幾乎看不到壓力大的特徵。而B老鼠,則出現各種癥狀:高血壓,胃潰瘍,成長障礙等等不一而足。

(以上內容取自:數位痴呆症:作者Manfred Spitzer)


軟體專案的壓力和該實驗有異曲同工之妙。真正的壓力來源不在於事情有多難,而是在於自己「全然」隨著命運擺佈,無法控制。以A老鼠的情況來說,他仍然是被關著,而還得三不五時瞄一下燈是不是有亮,一旦亮了就得趕快反應。

然而,「至少有一件事情」A老鼠可以控制:他可以決定自己要不要被電極。B老鼠則是沒有一件事情是自己可以決定。因而壓力無從擺脫。

Scrum(實況)是根據事實,固定的時間,以及有效團隊分工來達到敏捷開發的精神。而在此基本精神內,每一個角色都有「至少可以全然控制」的事情,不但可以正確減低無法掌握命運的壓力,更能組合出正確的團隊合作方式。


Product Owner(產品擁有者或產品經理)


在傳統的「瀑布開發模式」,或者,系統整合商SI的「隨意無止盡需求模式」中,產品經理會就所有應該要做的事情列一個驚人的功能清單,交由專案經理負責領導開發。接下來的18個月,產品經理就在B老鼠的壓力下度過,即便有檢查,也不知道產品真正的進度。而18個月後發現意外的機率...已經不是機率而是必然。

而過於認真擔憂的產品經理,更有可能在每一段時間,修改需求,讓開發團隊變成B老鼠,不確定哪個需求改變的命運降臨。

在Scrum中的產品擁有者(Product Owner)擁有非常簡單而清晰的責任,這個責任用非常簡單而清晰的方式減低他的壓力:「撰寫並排序需要完成的使用者情境」。

專案開始時,產品經理會撰寫數個使用者情境(user story)並且排定優先順序,而每個sprint開始時,團隊會告知這個sprint(4周)會完成到第幾個story。產品經理等候4周之後,檢查這些當初答應的story是否有如預期完成,並且在下個sprint開始時,或確定,或重新排列,或增加,或減少接下來要完成story的優先順序。

產品經理仍然不會去「做東西」。然而他確實全然掌握階段性完成,並且確定每sprint開頭都能選他最想要的事情先做完。因此,產品經理確實能掌握這個產品每一段時間的「樣貌」,而不是在最後關頭才求神拜佛,或者要求加班。甚至,在sprint的中間階段,若有必要,產品經理可以要求sprint停止,重新開始新sprint,用來調整後來才發現不正確的優先順序(priority)


Scrum Master (開發領導者)


過去一個團隊的技術領導者,帶領團隊解決技術困難並協調各類工作。他常常會是夾在產品經理(或客戶)以及開發成員中的角色。

在傳統模式下,他若非變成一個技術獨裁者,用以壓迫成員前進並反抗大幅需求改變,就是變成試圖面面俱到的好好先生,用以彌平不同角色的紛爭。「能良好溝通」這個字眼會常出現這個角色的工作描述(job description),但事實上,困難的專案,不會因為一個很能講話的專案經理,就變得簡單。最後最常出現的結果是:專案經理總是能有效呈現「自己的貢獻和功能」,但無法反應在專案成功。換言之,常常看到自己從來不失敗的專案經理,曾經領導了很多壓根不成功的專案。

Scrum Master並非傳統的專案經理,其責任和角色也有很大的不同。而他能有效掌握的事情,也能讓他減少原本專案經理的壓力。

Scrum Master 掌握「會議」。他可以確保每日會議只「說明三件事」:完成了哪些事情,接下來要做什麼,有遇到什麼困難。確保每個sprint開始的會議,領導團隊能完成哪些使用者情境(user story),並且確定這幾個要完成的事情,產品經理都有完整而合理的描述。他雖然沒有掌握全部18個月會完成的事情,但是透過掌握每一個sprint,腳踏實地的一個一個完成優先要完成的事項。

Scrum Master 掌握「真實進度」。透過領導決議「和未完成」以及以事實展現的燃盡圖,Scrum Master掌握過去真實進度。因而可以有效推測未來進度,並有足夠的證據顯示給產品擁有者。因此,才能有足夠的「動作權力」成為A老鼠:仍然在籠中,但掌握部分真實權力,以減少壓力。


Member (團隊成員)


傳統模式下,團隊成員經常是壓力末端。所有的壓力最後承受的出口。所有過勞死最可能發生的地方。傳統上最常出現的是:「某功能我們在要X月X日之前出來!」「現在馬上改做XX不然沒辦法驗收」。

而傳統的產品經理和專案經理 - 無論是軟性還是強硬 - 通常不得已的把壓力直接轉嫁給團隊成員。

但是,在Scrum中團隊成員,決定使用者情境:「真正完成的所需要的時間」。而這個權力,僅代表一個事實:由做事情的人傳達做事情的時間與結果。成員不再在決定什麼事情先做後做,只要決定現在在做的事情,什麼時候可以完成,以及「真的去做他」。換言之,Scrum團隊真正的A老鼠,其實只有團隊成員,只有他才會真正的按下按鈕。然而,如果Scrum團隊不能掌握分工負責的精神,團隊成員很快就變成B老鼠:不是被無謂的壓力掌握自己的命運,就是試圖跳脫牢籠。