大綱

11/12/2016

Scrum - 專案壓力來自於無法掌握的命運



一個壓力實驗:

有兩個籠子(A,B),都連結同一個電極器,各有一隻老鼠。A籠子中,有一個燈號和按鈕,當燈號亮起時,如果在數秒內,A老鼠沒有按下按鈕,則就會產生高壓電極,讓A,B兩籠的老鼠都被電的很不舒服。不過,如果燈光亮了,在時間內A老鼠按下按鈕,則A,B兩籠就都沒事。B籠的老鼠則是全然被動的,只要A老鼠能做好他的工作,B老鼠就沒事。當然,經過幾次電極之後,A老鼠很快就學會了一旦看到燈亮,就應該儘速去按按鈕。

過一段時間之後,哪一隻老鼠的壓力大?

經過健康檢查,A老鼠幾乎看不到壓力大的特徵。而B老鼠,則出現各種癥狀:高血壓,胃潰瘍,成長障礙等等不一而足。

(以上內容取自:數位痴呆症:作者Manfred Spitzer)


軟體專案的壓力和該實驗有異曲同工之妙。真正的壓力來源不在於事情有多難,而是在於自己「全然」隨著命運擺佈,無法控制。以A老鼠的情況來說,他仍然是被關著,而還得三不五時瞄一下燈是不是有亮,一旦亮了就得趕快反應。

然而,「至少有一件事情」A老鼠可以控制:他可以決定自己要不要被電極。B老鼠則是沒有一件事情是自己可以決定。因而壓力無從擺脫。

Scrum(實況)是根據事實,固定的時間,以及有效團隊分工來達到敏捷開發的精神。而在此基本精神內,每一個角色都有「至少可以全然控制」的事情,不但可以正確減低無法掌握命運的壓力,更能組合出正確的團隊合作方式。


Product Owner(產品擁有者或產品經理)


在傳統的「瀑布開發模式」,或者,系統整合商SI的「隨意無止盡需求模式」中,產品經理會就所有應該要做的事情列一個驚人的功能清單,交由專案經理負責領導開發。接下來的18個月,產品經理就在B老鼠的壓力下度過,即便有檢查,也不知道產品真正的進度。而18個月後發現意外的機率...已經不是機率而是必然。

而過於認真擔憂的產品經理,更有可能在每一段時間,修改需求,讓開發團隊變成B老鼠,不確定哪個需求改變的命運降臨。

在Scrum中的產品擁有者(Product Owner)擁有非常簡單而清晰的責任,這個責任用非常簡單而清晰的方式減低他的壓力:「撰寫並排序需要完成的使用者情境」。

專案開始時,產品經理會撰寫數個使用者情境(user story)並且排定優先順序,而每個sprint開始時,團隊會告知這個sprint(4周)會完成到第幾個story。產品經理等候4周之後,檢查這些當初答應的story是否有如預期完成,並且在下個sprint開始時,或確定,或重新排列,或增加,或減少接下來要完成story的優先順序。

產品經理仍然不會去「做東西」。然而他確實全然掌握階段性完成,並且確定每sprint開頭都能選他最想要的事情先做完。因此,產品經理確實能掌握這個產品每一段時間的「樣貌」,而不是在最後關頭才求神拜佛,或者要求加班。甚至,在sprint的中間階段,若有必要,產品經理可以要求sprint停止,重新開始新sprint,用來調整後來才發現不正確的優先順序(priority)


Scrum Master (開發領導者)


過去一個團隊的技術領導者,帶領團隊解決技術困難並協調各類工作。他常常會是夾在產品經理(或客戶)以及開發成員中的角色。

在傳統模式下,他若非變成一個技術獨裁者,用以壓迫成員前進並反抗大幅需求改變,就是變成試圖面面俱到的好好先生,用以彌平不同角色的紛爭。「能良好溝通」這個字眼會常出現這個角色的工作描述(job description),但事實上,困難的專案,不會因為一個很能講話的專案經理,就變得簡單。最後最常出現的結果是:專案經理總是能有效呈現「自己的貢獻和功能」,但無法反應在專案成功。換言之,常常看到自己從來不失敗的專案經理,曾經領導了很多壓根不成功的專案。

Scrum Master並非傳統的專案經理,其責任和角色也有很大的不同。而他能有效掌握的事情,也能讓他減少原本專案經理的壓力。

Scrum Master 掌握「會議」。他可以確保每日會議只「說明三件事」:完成了哪些事情,接下來要做什麼,有遇到什麼困難。確保每個sprint開始的會議,領導團隊能完成哪些使用者情境(user story),並且確定這幾個要完成的事情,產品經理都有完整而合理的描述。他雖然沒有掌握全部18個月會完成的事情,但是透過掌握每一個sprint,腳踏實地的一個一個完成優先要完成的事項。

Scrum Master 掌握「真實進度」。透過領導決議「和未完成」以及以事實展現的燃盡圖,Scrum Master掌握過去真實進度。因而可以有效推測未來進度,並有足夠的證據顯示給產品擁有者。因此,才能有足夠的「動作權力」成為A老鼠:仍然在籠中,但掌握部分真實權力,以減少壓力。


Member (團隊成員)


傳統模式下,團隊成員經常是壓力末端。所有的壓力最後承受的出口。所有過勞死最可能發生的地方。傳統上最常出現的是:「某功能我們在要X月X日之前出來!」「現在馬上改做XX不然沒辦法驗收」。

而傳統的產品經理和專案經理 - 無論是軟性還是強硬 - 通常不得已的把壓力直接轉嫁給團隊成員。

但是,在Scrum中團隊成員,決定使用者情境:「真正完成的所需要的時間」。而這個權力,僅代表一個事實:由做事情的人傳達做事情的時間與結果。成員不再在決定什麼事情先做後做,只要決定現在在做的事情,什麼時候可以完成,以及「真的去做他」。換言之,Scrum團隊真正的A老鼠,其實只有團隊成員,只有他才會真正的按下按鈕。然而,如果Scrum團隊不能掌握分工負責的精神,團隊成員很快就變成B老鼠:不是被無謂的壓力掌握自己的命運,就是試圖跳脫牢籠。






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