真實故事：
有近70個工程師參與的軟體專案的組長會議中，除了專案經理之外，另有8個負責領導開發不同模組的組長一同與會。
例行的報告進度後，專案經理看了一下大家，帶著遲疑的臉說：「在兩三個禮拜大家的模組就都完成了，如果沒有問題的話，應該整個系統同時也都弄好了吧？」
負責UI以及整合模組的組長，看著大家漠然不語，也只能硬著頭皮的說：「現在最大的風險在於：如果所有模組都在最後實現完成，那根本不會有人知道組合起來會發生什麼事，所以我只好老實的建議，要不就額外增加整合測試的時間，要不就要減少某些模組的功能讓他可以早點進入整合」。
但其實大家心裡有數，這麼多人在短時間開發出來的系統，不可能在短期間整合完畢。
未料，專案經理似乎沒有體會事實，他說：「接下來大家就要在努力一點，就快要搞定了」。
可能是心情不好，在加上長時間加班的火氣：某組長就說：「我們到目前為止的問題是在於我們不夠努力嗎？」。
專案經理當然說：「不是，我知道大家都很努力...」話未說完，該組長就說：「既然問題不在於我們不夠努力，為什麼叫我們更努力，就可以解決問題？」。
專案經理：「...」
許多失敗的專案管理者，在遇到困境時，只會用幾個永遠不會有好結果的方式，來試圖解決問題。常見的方式像是：無意義的加班，默許降低品質，虛報進度，哭訴人力不足要求增加人力。在緊要關頭，這些作法都不會有好效果。只會這幾種方式的專案經理，儘快離開管理位階，才會是組織最大的貢獻。
最有天賦以及領導力的管理者，通常擁有不可言喻的直覺，並能透過直覺透徹專案。很遺憾的是絕大部分的人不會有這樣的天賦，特別是作為軟體專案經理者。很難具備以敏銳直覺，完成複雜系統開發。
然而，專案管理其實不需要天賦，所有人都可以透過自我學習，了解專案管理的精隨，透過自身的努力作個稱職的專案經理。和所有重要的事情一樣，首先是要了解事實。在略具規模的專案，應該透過事實的呈現，來了解專案目前進度，可能的風險，遭遇的困難，以及解決方式。
而且，只有盡可能了解事實，面對事實，才能引發可行的創意行動。
事實的取得有三個面相：
恰當的衡量：
恰當衡量，是判斷專案經理的好與壞的關鍵之一。恰當：簡而言之，必須是可行，正確，有效，有意義，精簡的衡量。
近年來Scrum蔚為風潮，其中一個重要因素是對於進度的恰當衡量。通常專案進行了一段時間之後，burndown chart可以清楚的顯示，現在專案的進展，和是否可能在預定期限內完成。也因為burndown chart展示的是不可否認的事實，讓Scrum的團隊在取得洽當的衡量之後，做正確的因應。
不恰當的衡量，出現在幾乎所有失敗的專案場景裡。
有些專案經理會依賴WBS的圖表，來看進度是否得當，但WBS是固定的無法調整，即便調整，也很難追溯過去調整的細節。WBS在軟體專案中，很難達到可行，正確，精簡。
有些專案經理，會依賴團隊成員報口述「完成」來斷定進度，在沒有看到「實品」（例如程式碼，每天自動編譯測試的build等等），口述完成不是「有效」衡量。
最慘的專案經理，會透過大型，繁複，耗時的會議，逐一確定已經完成的項目，花在「了解事實」上的時間，遠超過「做事情」的時間。這種本末倒置的既不可行，也不精簡。它唯一的好處只是在於讓原本不懂的人 - 也就是專案經理，花上不可置信的時間了解事情而已。一個不超過10人的團隊，要是每個禮拜耗費總時超過4小時在這類型的會議上，就表示專案經理沒有對技術有透悉能力，儘快換掉專案經理會是對團隊最有利的作法。
承認不確定性：
沒有人可以預知未來，必須承認不確定性，並且把可能的不確定性當做事實加以處理。當打算推測不可知的未來時，用過去之已知事實，並加上不確定性。
例如：未來3個月團隊的總人時？假設團隊成員共10人，每個月22個工作天。則總人時推測為220人日時，等於表示沒有推測。這220人日，根本沒有把「過去已知事實」考慮進去。比較好的推測應該是，220人日，減到(1) 過去3個月，這10人的總休假生病天數。再減掉(2)可能的季節性假日，例如颱風。再減掉(3) 組織已知的活動，例如員工旅遊，大型會議等等。當然，這些以過去的數字推測未來不一定準確。但是，以過去的事實推測未來的不確定性，總比當做沒看到的好得多。
一般專案管理中，不確定性會用風險管理來衡量並且控制。正是「真正」的風險，就是坦然面對事實。
失敗的專案經理在每週的報告中，會把「人力不足」當做風險，試圖避免未來失敗的責任歸屬 - 畢竟已經先在每週報告中說了，目前人力不足是風險，但是就是沒給足夠的人力。這其實單純是專案經理試圖逃避未來責任的作法。
人力不足壓根就不是真正的風險！如果人力不足是真的，那麼專案時程規劃不正確，對技術掌握不足，專案經理沒有創意來解決問題...這些才是真正的風險！假如真有人力不足，它必定不是突然出現的可能機率，它是「已經存在的必然」，風險必須是某種可能會出現的事件，萬一出現，會對專案造成及大的影響。例如，在建築專案中，大地震就是風險，必須要規範出現的機率，但它很有可能不會出現。
把不正確的風險當風險，以及不把真正的風險當風險，都是不願意面對事實的畏縮專案管理者會做的事情。
理解認知偏誤：
在專案管理中，人類認知偏誤(Human Bias) 不可能全部去除，但可以盡量避免。根據事實原則，專案經理應該承認：認知偏誤的存在，盡可能減少影響，但也要理解，不可能全然去除認知偏誤，畢竟人非聖賢，也非機器。自認為已經去除所有認知偏誤，等於是一種認知偏誤。
去除是不可能，理解並且降低偏誤，是取得真正事實的最重要的方向。
例如：在code view的精簡會議中，常出現偏誤在於，極為資深的員工的程式碼，通常比較不會被挑出問題。但根據研究，只要運用程式語言超過2年以上，資深與資淺員工，在程式碼撰寫品質並沒有太大的不同(參見約耳談軟體一書)。要去除這類型偏誤，最簡單的方式是透過系統送出匿名程式碼(在尚未commit之前)，要求成員利用email寫出自己的意見，而意見也可以是匿名。
高階主管為另一個例子：高層主管對團隊的了解，大部分來自第一線主管或二級主管。高級主管必須要認知，取的團隊資訊，必然經過過濾和扭曲。這幾乎是不可避免的事情，畢竟第一線主管或二級主管也是「人」。例如，如果發現有某團隊老是有問題，進度不佳，人力似乎永遠不足，高級主管如果找第一線主管了解原因，不會有第一線主管直接了當的說「是我的問題」。但是，一個團隊有問題，75%的原因是出現在領導者身上。去除認知偏誤的方式，除了越級訪談之外，高級主管不應該詢問一級主管的「看法」，而是直接詢問可以獲得的事實。例如：目前的問題，一級主管採用哪些「有價值的作法」來解決。
偶爾進行的團隊訓練活動，也可以將人類偏誤以討論的方式作為主題。讓團隊成員知道有偏誤的存在，自然就有可能減少偏誤的發生。
只要能根據「事實」，降低並去除認知偏誤，比較有機會在困難的專案狀況下，發揮團隊潛能，並且找到有創意的解決方案！畢竟，根據「事實」，一個營利組織必然希望團隊能帶給組織真正的價值，而非僅只是達成表面目的。
沒有留言:
張貼留言