資深與中高階人才選用：三個要點

在資訊科技領域裡，資深或中高階人才選用遠比找到剛畢業很有潛力的人來的困難重重。

詭異的是，幾乎所有已經在資訊科技領域工作7年以上的資深專家，通常多少都會遇到獵人頭(hunter)的引誘。事實上，中高階的職缺其實很少，由組織內部升遷的機會很大。然而，如果真的從組織外部尋找，雖然看似符合條件者眾多，但能有效媒合卻是難上加難。

要點一：情境實例面談

絕大部份的中高階人才之所以是「人才」，乃是根據其真實的過去事蹟。而非未來想像。

在書面篩選階段，通常是根據過去工作經歷，決定要不要請來進一步面談。

而在面試階段，卻常落在討論未來的理想和展望。的確，未來的理想跟展望，的確很重要。不過，在面試階段，要判斷此人能否實現理想和展望，應該是根據其過去的「理想與展望的實際產出」。

一般外商HR的實務操作方式為：面談時著重於情境「實例」。(SAR: Situation Action Result) 

例如，有個軟體研發部門RD主管的履歷表中，表示有帶領軟體開發團隊開發軟體。此時開放性問題無法真正展現該主管的經歷，應該採用情境實例問題，了解過去的「真實例子」。

-- 爛問題範例 --

未來取向的開放性問題：「未來你如何帶領開發團隊？」「你覺得RD團隊應該如何與業務團隊溝通？」....這種問題的回答必定是十分鐘不著邊際的長篇大論。

-- 好問題範例 -- 

初級情境實例問題：「目前你的團隊共多少人，其中有直接report給你？」「此專案你本人有參與寫程式嗎？」「此專案你本人有執行code review嗎？」「這個專案一共大約產生多少行程式碼？」

......初級問題著重能取得簡單而無可偏頗的答案，答案可能為「是或否」，可能是「數字」。回答應該是在10秒內。




中級情境實例問題：「在帶領N個人的團隊裡，你個人做過哪一件事情對團隊合作最有幫助？你怎麼做的？結果是什麼？」「在之前的工作裡，你做過最糟糕的決定是什麼？為什麼此決定是最糟糕？」

......中級問題著重於過去的某單一事實，必須引導回答針對這個人的實際作為，以及產生的結果。如果詢問的問題是負面資訊，例如犯下的錯誤。必須確定是問到犯下「最大的錯誤」。在面談過程，如果一個中高階主管，在過去7年的職業生涯沒犯任何錯誤（或者拿一些小小的失誤當作談話材料），很可能是隱藏事實，但更糟糕的是，他不覺得自己有任何錯誤的地方。


高級情境實例問題會和另外兩個要點：「本職學能」以及「獨立執行單位有關」請參考以下兩節。


簡而言之，SAR的基本概念很簡單：找出事實，而非空想；討論實際，而非理想；了解過去，而非未來。這部不代表理想與未來不重要，而是要判斷中高階人才的理想與未來，應該是看他「過去實踐過多少」，而非不是他「打算未來實踐多少」。


參考資料：(Careerly, SAR)

要點二：本職學能

已經位於組織中高階，很有可能早已不具備，或者喪失本職學能。因此，正確判斷是否具有合適的本職學能極端重要。

然而，中高階位階的人，其本職學能比較抽象，需要有方法加以判斷。

資訊科技領域的判斷方式有：(1) 基礎經歷 (2) T型延伸 (3)培育人才


(1) 基礎經歷：

以職業籃球為例，目前NBA的總教練，必然曾經在他人生的某個時期是「頂尖球員」，也許只是在NBA眾多明星中的候補球員，但也至少是NCAA某個第一級學校的球星。縱使不是，至少也是在高中時期，某一個州的的MVP等級球員。總而之之，他必然曾經當過明星球員，因此在當總教練的時候，能夠了解一整隊明星球員的思維，球員在比賽時的「真正作為」

同樣的，假設在軟體開發，找尋中高階的帶人主管，他本人必須「曾經是軟體開發人員」，最最最起碼也需要有3年以上實務寫程式的經驗。一個的SA或PM，也許工作的經歷還不錯，但如果沒有務實的寫程式經驗就來帶領開發團隊，就好像一個資深的球隊經理，看過很多比賽，卻沒有實際上打過球，就來當總教練一樣的危險。

或許有人會說，有些人屬於「將將之才」，他當將軍比當士兵還適合，不應該以過去的基礎經歷來斷定。在其他領域，或許是，但在資訊科技領域，「沒寫過程式」就是「沒寫過程式」。


其他的基礎經歷，必須有「清楚的事實」的佐證。例如，在履歷表上有AWS的使用經驗，就必須要清楚地知道何謂使用經驗？是用過EC2/S3/Route53，還是用過那數十個服務的哪些服務？是自己親自使用還是「指揮」別人使用？使用的規模有多大？等等


(2)  T型延伸

T型延伸的基礎是先有「基礎」，因知識與職責擴展的關係，延伸到其他相關領域。例如，在已經有智慧型手機應用程式開發的「基礎之上」，延伸到線上行銷，社群開發等等。

誠如前一節所述，沒有基礎，延伸不具意義。

關於T型人才，請參考這裏與這裏。

(3) 培育人才 

並不是每個人都會是好老師，不過如果中高階人才承擔的任務與管理有相關時，能否「培育人才」將會是團隊成功的關鍵。在SAR的方式裡要找到培育人才的方式很簡單。初級問題像是「你個人過去六個月以內，做了哪一件事情最能幫助團隊培育人才？」。中級問題像是「」

要點三：獨立執行單位

資深的工程師和初入社會的新鮮人最大的差別之一，應該是能夠自我成為一個執行單位。判斷是否已經成為獨立執行單位，是選才關鍵要點。


判斷的基礎方式有：(1)自我培養，(2) 計劃未知，(3) 人才培育。



(1) 自我培養

可以在組織裡，自行培養自己，發起並參與適當的事件。在中高階人才中，不存在「組織要協助培養能力」的情況。

這並不代表不用學習，只是不應該透過組織來建構自己的職業生涯和學習計畫。資深與中高階人才，應該要能自己規劃學習計畫，主動學習，並且「主動」將自我成長與組織成長「整併」。

僅專注在自我成長，對組織沒任何好處。努力使組織成長，放棄自己的成長，對組織也沒有好處。雙贏才是長久之計。



(2) 計劃未知

沒有人能預測未來。但資深中高階人才，應該能透過本身的技術能力，工作經驗，長久累積的直覺，有效看出至少數個月後的可能發展，並能有效制定計劃。

計劃(plan)本身並不重要，重要的是做計畫(planning)。中高階人才應該能在有限的已知情況中，盡可能計劃未來，建構真正的目標，評估控制風險。

而這計劃並不是為了展示，也不是文書作業，也不一定需要900頁巨作。關於計畫，請參考這裏。


(3)人才培育：

請參閱前一節的培育人才。