亞當斯密，在國富論中描述商品的價值只有三種來源：勞力，土地，資本。雖然那是1776年的事情。但至今變化仍然不大。勞力：泛指人的各種智慧以及努力；土地：指的是各種天然資源；資本當然就是投入的錢。
村上春樹，在尋羊冒險記中描述組織的價值有兩個部分：意志，收割。雖然那是小說，而且還是現實與科幻混合的小說。意志是指推進組織的能力，具有統御可能性的能力；收割可能是指將即將得到的利益完成。
Dave Snowden，在他的研究裡面，定義了Cynefin架構，將事件的反應系統分成：簡單(simple)，複合(complicated)，複雜(complex)，混亂(Chaotic)。
簡單：指的是事情的反應有很明確的因果關係定義，根據定義來做事情即可。
複合：指的是事情的反應之間，確實有因果關係，但是這個因果關係可以透過分析，學得而來。
複雜：指的是事情的反應之間，雖然有因果關係，但這因果關係沒辦法事先知道，只能事後知道。
混亂：指的是事情的反應之間，沒有因果關係。
這三個人講的事情看似沒關係，但是對於社會新鮮人對於價值的三個重要概念，卻是重要的參考。
(1) 何謂價值
幾乎任何東西都有價值，只是每個人評估價值的方式不一樣而已。在經濟學上最簡單的方式就是，你的某個東西，願意和別人交換什麼東西。那就是對你來說的價值。當然，交換太過麻煩，因此金錢變成一種簡單的衡量媒介。
在經濟學上常用價格來當作價值的衡量方式。不過價格本身就有很多種定義。
如果將範圍縮小到，投入資訊產業的新鮮人所關心的方向。價值可以縮小到：個人的智慧與努力，去交換某種東西。當然這某種東西很容易就被歸類為薪資，而如果是創業家則是利潤。
交換只有已經交換才有意義。因此，價值只有在交換成立的時候才有意義。例如，當新鮮人在104要求月薪5萬，這並不真的是他的價值，他的價值可能是4萬，也有可能是50萬，只有在成立的當下 - 也就是雙方同意月薪的那一瞬間 - 價值就成立了。所以，更重要的觀念是：價值沒有所謂的高與低，只有當時的事實。換言之，以價值的觀點來看，沒有過高的薪水，或者過低的薪水，只有雙方同意交換的成立價值。
當然，很多人互相同意的交換成立價值，就變成常見的成交價。股票某個時間點的價格，就是那個時間點的某一些股票的成交價，而非所有股票在那個時間點都是同一個價格。
最直接了當的說：如果覺得這薪水，對你來說太少，那就不要答應。但當你答應了某薪水，也不要抱怨 - 起碼在幾個月之內，沒什麼好抱怨的。而當你「自認」應該要提升價值時(就是該加薪了)，必須要是有交換的可能，才叫做價值提升。(就是真有人願意以這樣的薪水雇用你)
價值當然可以互相比較，常聽人說性價比高還是低。然而不同事務交換的時候，比較的基準自然會不一樣。就此而言，在資訊科技產業的任何兩個程式設計師，都無法互相完整比較價值，因為兩個人的智慧勞動以及產出一定無法有效比較。
另外，同一件事情，在從不同人，不同時空背景取得，會有極大的價值差異。例如，你坐計程車上班會花錢，然而，如果在你搭車的時候剛好遇到同事，順道搭便車，他可能完全不會收你任何費用。
(2) 組織的價值產生
組織，特別是營利組織，其價值等於是可產出的商品（或服務）。而任何商品的價值來源有三種：勞力，土地，資本。由於資訊科技產業（特別是軟體）並沒有用到很特別的天然資源，因此土地幾乎可以排除。而勞力和資本就變成資訊產業最主要的價值產生來源。
資本的構成與取得也不那麼簡單，不過不在我們的討論範圍之內。當然政府政策的影響也不在這短短的文章討論範圍之內。
勞力當然包含智慧技能等等，而企業內員工對於工作的付出智慧與勞力的方向，大概可以分成Cynefin架構中的那四種。
簡單(simple)：任何工作的行為是可以預知因果關係，必且可以透過各種手段最佳化，這些手段可能是由機器取代，可能無法由機器取代。例如銀行櫃台的大部份業務，都可以由ATM取代。某些日式的餐飲店，其服務流程經過妥善的最佳化，任何顧客的情境以及行為都可以編列在他們的制度與管理方式裡。因此，簡單類型的工作，可能產生最大價值在於能否提出最佳化。
複合(complicated)：任何工作的因果關係可以透過分析與瞭解而取得。工作本身可能是困難的，但是工作的效率還是可以評量，工作的內容，可能需要少許技能，但也有可能需要很高的技能才能完成。這類型的工作，其價值高與低，取決人的能力，使用的工具，採用的策略技術。這類型的工作可以學習，但學習時間長短不一定。複合類型的工作，可能產生最大價值在於是否能提出好的架構，並且有訓練有素的專家。一般的程式設計師，維修瓦斯爐工程師，一般醫生，護士，理財專員等等都屬於此類。
複雜(complex)：事件與工作的因果關係只能事後知道，無法在事前分析瞭解。然而，其因果關係仍然存在。聽起好像很複雜，然而這類型的工作，不見得很困難，只是要產生價值的時候，可能需要不停地進行嘗試與練習，才能事後了解因果關係，透過事後練習了解。例如，開一家新公司當創業家，獵人頭工作，業務類型工作，特殊類別的醫生，各類型的研究單位等等。
混亂(Chaotic)：事件與工作沒有因果關係，或者就算有，也是人的智慧無法得知，藝術就是此一類型。這類型的工作可以透過學習，擴張知識，反覆練習獲得經驗，來提昇可能性。但是難以評量。例如，畢卡索的畫作，張大千的書法，可以由他學生們學習模仿，也無法就價值評量。在企業上常見的例子是賈伯斯，他對apple的貢獻無法被學習，也無法被評量。有人認為開拓性質的研發也算此類，例如具有極端價值的演算法工程師，組織微積分的牛頓，構思相對論的愛因斯坦等等。
當然在以上的例子非常粗略，只是拿來參考用。組織的價值產生，就在透過人的智慧與勞力，資本的投入用以執行四種系統架構的事物。這四種系統架構，其產生價值的地方都不盡相同。
但今天幾乎可以確定的是：(a) 簡單的工作會趨向被自動化方式取代，無法自動化（例如餐廳）則會被低勞力成本取代。(b) 複雜的工作，透過科技的進步會簡單化。(c) 混亂類型的工作仍然屬於個別人的天賦範圍，可以培養但無法預測。
因此，真正的組織價值，在於透過意志，驅動複雜工作的架構，屆此拉近因果關係的差距，以及建立相較於其他組織的優勢。
(3) 價值不公平的觀點
誠如"何謂價值"所描述。價值只有交換的時候才會成立，而既然雙方樂於交換，何來不公？
大部份的情況下，所謂樂於交換通常是在資訊互相全然透明的情況。然而資訊全然透明是幾乎不可能，因為人根本無法處理足夠大量的資料，也無法體驗所有可能的情況。例如，一個新鮮人，畢業之後最多也只能面試50家企業，不可能窮其心力面試完所有可能的工作。但反過來說，一個企業的工作(如果不是屬於「複雜」或者「混亂」類型）幾乎都可以找到起碼50個合格候選人。因而，由於資訊的不對等，大部份的情況下，企業比較容易可以找到性價比高的員工，但新鮮人比較難找到性價比高的工作。
換言之，以個人的角度，解決不公平的方式有很多種。從價值的觀點著手有兩個可能：
(a) 投入組織意志的部分。
投入職場的大企業的人，都不太可能一開始就是驅動組織經營策略的人。通常都是某個小部門的小螺絲釘。因而要成為組織意志的一部分是很難的。然而，如果是投入在小公司，假設是只有5個人，那麼投入組織的意志部分是非常輕而易舉的事情。
不在組織的意志部分，並非就沒有價值，而是在組織的意志部分，個人的能力與可產生價值很容易顯現 - 無論高或低，好與壞。
(b) 強化處理複雜或者混亂的問題的能力。
混亂的問題大部份是屬於藝術類型。藝術很多都是「無價」，因為無價，也難以在此討論。不過所有能處理混亂類型的人，幾乎都是在某一個領域知識廣博，經驗豐富。因此，不間斷的學習一定會有幫助。
處理複雜的問題可以透過自我能力的培養，經驗累積，從他人（例如職場導師）學習而來。複雜的問題相當困難，但是一旦累積了架構性解決的能力，這優勢幾乎不會消失。
(c) 將複合的問題簡化。
透過資訊科技，將複合的問題簡化，可能是最近幾年最常看到資訊科技對組織產生價值的地方。大數據(Big Data)對網路書店上推薦購書就數此類。許許多多不同的手機應用程式(app) ，提供人類各種溝通方式(例如line) 也是屬於此類型。
(d) 將簡單的問題加速或自動化，進而最佳化。
將簡單的問題加速或自動化，可能是資訊科技新鮮人常會忽略掉的一點，但這點其實對價值的提升比想像中來的重要許多，特別是在大組織內。加速或自動化處理簡單的問題，可以讓人專注於其他架構問題，縮短內部公文流程，自動記錄某些事件等等，都屬於此類。這做起來相當容易，而且假以時日效果也很好。
當事情或者問題可以自動化之後，進而就可以最佳化。例如，過去政府有複雜的公文簽核流程，在紙本的年代，很難統計看出真正的瓶頸，透過自動化公文傳遞，很快的看出到底哪些公文花多少時間流過哪些不必要重複的地方，進而就可以去掉不必要的地方。以開發手機APP的流程為例，當視覺設計師的mockup，可以自動產生可供UI/UX測試的可供驗證app時，就可以進而快速取得使用者操作的經驗流程，進而讓UI/UX能最佳化手機APP的使用便利。
將複合的問題簡單化，簡單的問題自動化，自動的事情最佳化：是最基本產生價值的概念。
沈思:
- 資訊新鮮人能在多短的時間內對組織產生價值？
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