企業巫醫 - 實習生的三贏

巫醫通常會告訴病人事情的「權衡」：是想要錢還是健康？是想要貢獻祭品還是得罪惡靈？當需要獲得健康，當然就要犧牲其他東西。

許多事情的確是如此...總不能要馬兒跑，又要馬兒不吃草。

不過，對於需要創造性思維的現代企業，權衡在於真正的目標，和創意的達成方式。把馬車換成內燃機驅動的汽車，就是革命性的方式讓移動的東西大幅加速而且不用吃草。

企業實習生也是如此。

高明的策略，就可以達到三贏。普通的策略，就會犧牲某些地方。愚蠢的策略就是三輸。

以資訊科技產業來說，三贏的情況是：

對企業組織來說：有低成本的方式，獲得高潛力的「人力」。讓工讀生能先處理簡單，可學習，重複，但是可改進的工作，使團隊成員專注在複雜的開發活動上(註1)。藉此了解這些工讀生未來的潛力，同時也能透過有效分工，提升績效和產出。還能順便展現企業的社會責任決心。甚至，透過實習生循環來訓練組織內部未來的領導人才。

對社會來說：降低新鮮人「嘗試錯誤」的成本，增加投入的生產力。

對新鮮人來說：提早知道自己的興趣和能力。在還沒踏入職場之前，至少對工作有所體認，瞭解軟體工作真實的一面。無論未來是不是要從事同一行業，踏實並且正確的工作經驗，都能引導未來的發展。

普通的情況是：

對企業組織來說：在暑假期間，統一由HR辦理招募活動，發配到各個部門，和夏令營一樣在兩個月期間和團隊一起合作，可能有產出也可能沒有。

對社會來說：讓大學生研究生在暑假能有除了閒晃打電動之外的選擇。

對新鮮人來說：可能像參加夏令營一樣，但只要有認知，還是能學到很多。

有三輸的情況嗎？

會有三輸的狀況，通常是乩童式策略規劃，和不正確的預期：

乩童式策略就像是有件困難的事情，是在我們的智慧能力尚且不能了解，所以我們就去問乩童，而乩童也不懂，但是他可以「起乩」，透過起乩，從其他地方得到智慧，來回答問題。在各個部落的巫醫也都有類似「起乩」的行為。即便只是實習生策略也會有淪落到乩童式規劃的可能。而這樣的策略結果等於是靠運氣，運氣好的時候甚且可會收到好的效果，但不可能永遠都是好運氣。

對企業組織來說：只是因為「聽」企業巫醫起乩之後，覺得弄幾個工讀生來好像很不錯。因此，就隨便找幾個進來。但由於沒有組織，沒有計劃，就只能做沒有意義的工作。更有可能還會故意製造的沒有意義的工作給工讀生。參考這裡。

對社會來說：浪費了人力

對新鮮人來說：對企業造成不必要的負面印象。也沒有真正學習到工作的意涵。

如何達到實習生的三贏策略

達到三贏的方式，當然是以事實為基礎，避免乩童式目的，達到漸進式目標。

以資訊科技，或者，軟體開發相關企業來說，掌握以下事實，就容易達到三贏。

(1) 培訓是必要的：

的確有很多自動自發學習，又很聰明的學生。但是稍稍有計劃的訓練，可以大幅降低走錯路的時間。而培訓不只是「教」而已，找一些主題讓實習生自行學習也可以。

(2) 長期：

對資訊科技相關的工讀生來說，

A: 一個禮拜來兩天，連續6個月。

B: 全天候，但只有2個月。

這兩個方案看起來實際工作時間似乎一樣，但是，最後能達到的學習效果和產出，永遠是A比較好。因為，資訊科技並非勞力型的工作，而是思考智慧型的工作。當實習工讀生對技術產生興趣時，自然而然會再額外的時間，補足在技術和知識上的不足。而且，考慮到前期的培訓時間，超過6個月以上的實習才能可能達到三贏。

(3) 務實：

讓工讀生參與真正任務，但由基本開始。讓實習生去撰寫核心模組，是本末倒置的行為(註 2)。但只讓工讀生去打掃辦公室也沒太大意義 - 除非這是一間專業清潔公司。以軟體開發而言。以下幾件事情都是比較適合的切入點。

A: 簡單的執行測試計劃(test case)：是最容易入手，並且也比較能直接產出貢獻的事情。

B: 驗證文件：例如將api文件中的範例依照手冊執行看看會不會有意外，也是產出貢獻的一種。

C: 專案助理，協助收集進度，現況，簡單統計目前在版本控制系統(例如git/cvs/p4)裡的程式碼增減狀況...。這些看似助理類型的工作，可以讓工讀生對軟體專案的進展有很完整的概觀。

(4) 實習生的週期循環：

工讀生從開始招募，訓練，到離開，最好是6-18月之間。必須要簡單完成的循環規劃。實際的例子如：

A:  招募大三四研一二的資工資管資科相關學生。
B:  為期最短6的月 每週來兩天 時薪固定為XXX元。
C:  到期根據實際表現可能會續約一次。大部分會續約。
D:  座位和電腦設定已經事先準備好 (已經有check-list)。
E:  主要先進行測試相關工作，但偶爾做點瑣事（例如訂下午茶)。
F:  每年的都是由某資深工程師負責，今年負責人為某甲。
G: 合約到期離開的check-list。




(5)利用實習生培育未來的領導人才：

成熟的企業組織通常趨於緩慢成長。也就是說，除非有人離開，不然從升遷為基層主管的機會將會越來越少。然而，在團隊培育領導人才，卻是必然進行。讓有潛力的團隊成員，負責整個工讀生的循環週期。藉此，歷練作為領導主管會經歷的所有關於「人」的大小事情。畢竟，並非所有技術專精的人都適合當領導者，而透過執行實習生的策略，不只培育了實習生，也可以培育團隊的未來領導人才。即便最後發現某些技術專精的人不適合作為領導者，風險也比較低，畢竟他僅只負責工讀生，不是突然之間負責領導整個開發團隊。

很多時候，即便實習生不能達到原本規劃的要求，光是能夠陪為組織內部未來的領導人才就已經十分划算！

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註1：「簡單，可學習，重複，但是可改進的工作」和之後提到的「無意義的工作」截然不同。以軟體開發中的測試工作而言，雖然某些情況需要大量人力測試，但是，更多狀況是當工讀生了解測試的意涵之後，大多數都能改進測試的方式，在某種程度達到自動化測試。而「做出」自動化測試程式，對工讀生來說就變成可學習到很多的工作。

註2：但也不能排除剛好招攬到一個天才中的天才的可能性。因此如果真有這樣能力的人，應該直接讓他轉成正職。